Bu yazıda akademik topluma, sorunu çözmek için bir Perulu şirket örneği sunuyoruz: örgütsel yaşam döngüleri, örgütsel sistemler. Bu vaka, organizasyon tasarımı ve teşhisi kullanılarak Sipán Distribuciones SAC şirketinin bir teşhis araştırmasından elde edilmiştir. Son olarak, bir şirketin geliştiği ortamın şirketin yapısı ve organizasyonu üzerinde büyük bir etkisi olduğu sonucuna varılmıştır, bu nedenle geliştirdiğimiz yabancı kitaplarda büyük bir fark bulduk.
Giriş:
Bu makalede, bir pazarlama hizmetleri şirketinde uygulanan örgütsel yaşam döngüleri hakkında bir durum ele alınmıştır: Örgütsel yaşam döngülerine odaklandığımda Sipán Distribuciones SAC, aşağıdaki sorular ortaya çıkıyor: Bu şirkette hangi aşama hakim ve nasıl alınır geçiş?
Bunun için, yukarıda bahsedilen soruların geliştirilmesine, sürekli şirketi ziyaret etmesine, çalışanlar, yönetici ve yönetici ile diyalog kurmasına olanak tanıyacak veriler toplanması gerekiyordu. Ayrıca, sonuçların karşılaştırılmasına ve tartışılmasına yardımcı olmak için bibliyografik bilgiler de kullanılmıştır.
Son olarak, bu makalenin amacı gelişim aşamasını belirlemenin önemini göstermektir, çünkü bu şekilde boyutunu tanıyabileceğiz (boyut ve yaşam döngüleri arasındaki yakın ilişki nedeniyle, bu ilişkileri kurmak mümkündür) ve bir tasarımı düşünmek veya detaylandırmak ideal, yani özelliklerine uyum sağlayan ve büyümeye devam etmesini engellemeyen biri.
2. Amaçlar:
2.1. Genel hedef:
Örgütsel yaşam döngüleri hakkında bir vaka geliştirmek; Sipán dağılımları SAC
2.2. Özel hedefler:
- Örgütsel yaşam döngülerini tanımlar. Sipán dağılımlarının boyutunu teşhis edin SAC Sipán dağıtımlarının mevcut boyutunun avantajlarını ve dezavantajlarını analiz edin SAC Sipán dağıtımlarının SAC'sini bir sonraki geliştirme aşamasına doğru ilerletmek için alternatifleri analiz edin.
3. Metodoloji:
Bu araştırmayı Sipán Distribuciones SAC'de yürütmek için şirketin yöneticisi ve sahibi Oscar Linares Rojas; kim hoş verdi. Bu yolla başlayarak, şirketin yöneticisi ve tüm personeli, ele alınan görüşmeler ve röportajlar: yaşamın ilk yılları ve mevcut tasarımı ile bu, çalışmanın geliştirilmesi için bir başlangıç noktası olmuştur.
Bu soruşturma Mart-Temmuz 2007 döneminde yaklaşık 5 ay sürmüştür.
Bu soruşturma işlevsel ve rekabetçi yapısında keşifsel ve örgütsel bir tanıdır. Bilgilerin toplanması şirketin bibliyografik ve belgesel analiz teknikleri ile resmi ve resmi olmayan sistemi kullanılarak gerçekleştirilmiştir.
Elde edilen bilgilerin analizi, örgütsel tasarım konusunda uzman bibliyografya tarafından önerilen süreçlerle gerçekleştirilecektir.
4. Örgütsel yaşam döngüleri:
4.1. Bir organizasyonun yaşam döngüleri
Yaşam döngüsü gelişiminin aşamaları
Daft (2000), bu aşama hakkında şunları belirtmektedir: “Bir kuruluş doğduğunda, bir ürünün yaratılması ve pazardaki hayatta kalması üzerinde durulur. Kurucular girişimcidir ve tüm enerjilerini teknik üretim ve satış faaliyetlerine adamıştır. ” (S.174). Kuruluşun bu aşamada ortaya koyduğu temel zorluk hayatta kalmaktır, ancak bu kesinlikle doğru olmasına rağmen, kuruluşların sadece hayatta kalmak için doğmadıklarına inanıyorum; fakat görünüşü bu duyguyu aşar; organizasyon büyümeye zorlanır.
Bu aşama, gayri resmi organizasyonu, sahipler tarafından sürekli gözetim ve esnek bir yapı ile karakterizedir; Henry Mintzberg tarafından adhokrasi olarak adlandırılan; Hodge (2001) tarafından belirtildiği gibi (s. 178)
Bir kuruluş büyümeye başladığında, en fazla sayıda çalışan sorun yaratır. Yaratıcı ve teknik odaklı sahipler yönetim sorunlarıyla karşı karşıyadır, ancak enerjilerini ürünü üretmeye ve satmaya veya ürün ve hizmetleri icat etmeye odaklamayı tercih edebilirler. Krizin bu zamanında girişimciler, Daft (2000) 'in belirttiği gibi, devam eden büyümeye uyum sağlamak için organizasyon yapısını ayarlamalı ve bunu yapabilen güçlü yöneticiler getirmelidir. (S.175).
Liderlik krizi çözülürse, güçlü liderlik elde edilir ve organizasyon net hedefler ve yönler geliştirmeye başlar. Bölümler, yetki iş tanımı hiyerarşisi ve ortaya çıkan iş tanımı ile birlikte oluşturulur. Çalışanlar kuruluşun misyonuyla özdeşleşir ve başarılı olmasına yardımcı olmak için uzun saatler harcarlar. Üyeler kolektif bir organın bir parçası olarak hissediyorlar ve iletişim ve kontrol esas olarak gayri resmi, bazı resmi sistemler ortaya çıkmaya başlasa da, bu Daft (2000) tarafından belirtiliyor (s.175).
Hodge (2001) şunları söylüyor: "Örgüt resmi olarak yapılandırılmaya başlamasına rağmen, hala kayıt dışılık ve esneklik havasını koruyor." (s. 179).
Benzer şekilde, Hodge (2001) şu sonuca varmaktadır: “yönetim ekibi, sorumlulukları en temel düzeydeki çalışanlara devretmelidir; aksi halde bu çalışanlar hayal kırıklığına uğrayacak ve şirketten ayrılacaklar. ” (s. 179).
Bu aşama hakkında Daft (2000) şunları ifade eder: “Kuralların, prosedürlerin ve kontrol sistemlerinin kurulumu ve kullanımı anlamına gelir. İletişim daha az sıklıkta ve daha resmi. ” (s. 176).
Hodge (2001) şunları belirtiyor: "Bu aşamadaki kuruluşlar, daha fazla yapı ihtiyacı ile esnek ve değişen çevresel koşullara duyarlı olma ihtiyacı arasında bir denge kurmalıdır." (s.180).
Hodge (2001) şunları ifade eder: "Bu aşamadaki işletmeler, bürokratik kural ve prosedürlerin yerine geçmek için sıklıkla ortak değerler ve normlara dayalı ekip çalışması ve öz öneri kullanırlar." (s. 181).
Kuruluş olgunluğa ulaştıktan sonra geçici düşüş dönemlerine girebilir. Her 10 veya 20 yılda bir yenileme gerekebilir. Organizasyon çevreden yanlış hizalanmış veya belki de yavaş ve aşırı bürokratik hale gelmiş ve bu aşama için Daft (2001) tarafından tanımlanan bir inceltme ve inovasyon aşamasından geçmesi gerekiyor. (s. 176).
4.2. Sipán dağılımlarının SAC büyüklüğünün teşhisi
Sipán SAC dağılımlarının büyüklüğü nasıl belirlenir?
İlk adım, şirketin ana organizasyon özelliklerini tanımlamaktır: yapı türü, merkezileşme derecesi, resmileştirme, yetki çizgileri, vb. Bu, panoramayı netleştirmek ve böylece şirketin özelliklerini her aşamanın özellikleriyle ilişkilendirmeyi içeren ikinci kısma ulaşmak için; şirketin özelliklerine en iyi uyan, benzeyen veya içeren sahne.
İlk adım:
Sipán Distribuciones SAC'ın organizasyon özellikleri:
- Fonksiyonel yapı. Yüksek uzmanlığa sahiptir. Heterojen bölümler. Nispeten sınırlı parametreler, ama aslında geniş. Merkezi otorite. Küçük resmileştirme. Küçük karmaşık.
Aşağıdaki özellikleri analiz ettikten sonra Sipán dağılımlarının SAC'ın mekanik bir organizasyonel tasarıma sahip olduğu açıkça görülmektedir; üretim verimliliği ve etkililiğine odaklanmıştır.
İkinci adım:
Yukarıda belirtilen tanımlara göre, şüphesiz Sipán dağılımlarının SAC'nin bulunduğu aşamanın olduğu doğrulanabilir: kolektif aşama; bu orta büyüklükteki bir beden anlamına gelir. Bu doğrulandı çünkü büyümek ve kendini kurmak için gerekli yönetim ve liderlik bilgisi; Bu, sadece hedeflerin ve stratejilerin geliştirilmesine yardımcı olmakla kalmayıp, aynı zamanda şirket yönetimini üstlenerek yapılandırılmış olan bir yöneticinin işe alınması sayesinde elde edilmiştir. Sipán Distribuciones SAC yazılı belgelere sahip olmadığından (şirket içindeki çalışanların görev ve haklarını detaylandıran kılavuzlar ve diğer materyaller) yüksek derecede kayıt dışılıkla organize edilmiştir.
Ayrıca, henüz bu aşamayı geçmediğini gösteren önemli bir husus da: çalışanlarına karar verme özgürlüğü vermemesi; tüm olaylar, sorunlar ve diğerleri yönetim organlarına iletilir, böylece uygun gördükleri kararları alabilirler, yani müşterilere en yakın olan kişilere karar verme yetkisi verilmez, gerçekte kimseye verilmez şirkette; bu güce sahip olanlar sadece yönetici ve yöneticidir.
4.3. Sipan SAC dağıtımlarının mevcut büyüklüğü avantajları ve dezavantajları
Avantajı:
- Basit bir yapıya sahip, belirsiz ortamlarla mücadeleye yardımcı olan esnekliğe sahiptir.Orta yöneticiler olmadığı için fonksiyonel alanları ile doğrudan iletişim, Şirket, kademeli olarak büyüdükleri için onunla çalışanları tanımlamayı başarır. yani bir işçinin şirkete olan bağlılığı yaratılır.
Dezavantajları:
- Şirketin sadece bir kısmı resmileştirilmiş, her şey yönetim organlarından geçecek şekilde merkezileştirilmiş, yönetim organları tarafından tamamen sorumluluk üstlenilmesi karar alma sürecinde başarısızlığa neden olabilir.
4.4. Sipán SAC dağıtımlarını bir sonraki seviyeye veya aşamaya nasıl taşıyabilirim?
Gerçek şu ki, örgütü resmileştirmeye ve daha sonra bürokrasiyi azaltmak için ekipler oluşturmaya gerek yok, bundan sonra, belirli bir özerkliğe sahip küçük ekipler oluşturmak, böylece bu şekilde çalışanlarda kontrol ve öz disiplin elde edilmesini sağlamak gerekiyor. iletişimi geciktiren, işi insanlıktan çıkaran, çok para tüketen ve çevrede ani ve öngörülemeyen değişiklikler karşısında organizasyonu esnek olmayan karmaşık iç sistemler gereklidir.
İlk şey, Sipán'daki her işlevsel alan için küçük gruplar oluşturmak, SAC dağıtımları, daha iyi iletişim ve entegrasyon sağlamak için, belirli bir derecede özerklik sağlamak, böylece işçilerin kendileri aracılığıyla gelişebilmemiz; kendilerini bağlanmış ve kullanılmış hissettiren kurallar veya prosedürler olmadan, şirketin önemli bir parçasını hissetmek ve işlevlerini yerine getirmek için ellerinden geleni yapmak. Bu aynı zamanda kuruluş içindeki gereksiz faaliyetlerin veya pozisyonların belirlenmesine izin vermez.
5. Sonuçlar:
• Yaşam döngüsü aşamalarının sınıflandırmaları sadece referans amaçlıdır, çünkü bunlar doğrusal olarak geçmeleri gerekmez; Buna evrim sürecinin standardizasyonu denebilir. Örgütsel gelişimin aşamaları doğrusal gibi görünmektedir, ancak onlardan doğrusal olarak geçmeleri gerekmez.
• Gelişim aşamaları büyüklükle yakından bağlantılıdır; Sipán Distribuciones SAC şirketi kolektif aşamaya özgü kurumsal özelliklere sahiptir, bu aşamada olduğu gibi şirketin büyüklüğü orta düzeydedir.
• Orta boy, Sipán dağıtımlarının esnek olmasına yardımcı olur, ancak gücü çok fazla merkezileştirir, iletişimde gecikmeye neden olur ve çalışanlarının verebileceği fikirleri ve katkıları boşa harcar.
• Sipán'ın SAC şirketini dağıtması, kontrol sistemlerini geliştirmesi için ihtiyaç duymaktadır; ekiplerin delegasyonu ve oluşturulması, şirketin resmileştirilmesini sağlayarak ona yardımcı olabilir, ancak şirketin katılımıyla hazırlanır ve bu şekilde tekrarlayıcı ve insanlık dışı bir formalizasyona neden olmaz.
6. Bibliyografik Referanslar:
Daft, R. (2000). Örgütsel teori ve tasarım (6. baskı). Meksika: Thomson International editörleri. 699 s.
Hodge, B. ve ark. (2001). Örgüt Teorisi: Stratejik Bir Yaklaşım (5. Baskı). İspanya: Pretince Hall editörleri. 467 s.
ekli
Analiz durumu:
Sipán Distribuciones SAC
Bay Oscar Linares Rojas, Moshoque pazarında, marketler sattığı bir mağazaya sahipti (şu an faaliyette bulunduğu aynı aktivite, ancak daha az ürün hattı ile). Büyük fırsatı Colgate Palmolive Peru'nun ürünlerini bölgemizde tanıtmak için stratejik müttefikler aramasıyla geldi; Bay Oscar Linares Rojas, bunun büyüme anının geldiğini hissetti ve gitmesine izin vermeyecekti, iş ilişkileri kurmak için kendini bu büyük şirkete tanıtmaya karar verdi ve böylece distribütörlerinden biri oldu.
28 Ağustos 1998'de Sipán distribütörleri adı verilen bu yeni şirketin faaliyetleri başladı, Moshoqueque pazarındaki etkinlik merkezlerini Los quipus # 501 Urbanización Latina olarak değiştirdiler; Bu kiralanmış bir bina ve mevcut olandan çok daha küçüktü. Çok az insan vardı, ama çok umut vardı.
Yaklaşık 13 çalışanı vardı; şimdi sıralarında tahmini 60 kişi var. Yapısı en başından beri aynıdır, sadece iki küçük detay mevcut olanı selefinden ayırır: Yönetim ve muhasebe departmanı, ikincisi bir danışma organıydı, ancak daha sonra satışlar arttıkça daha sıkı kontrol gerekliydi (gelir, giderler, stoklar vb.) karar verme sürecine yardımcı olacak güvenilir bilgiler elde etmek için. Mevcut organizasyon şeması aşağıdaki gibidir:
Başlangıçta, otorite çizgileri çok farklı değildi, çünkü çok küçük ve az olan Bay Oscar Linares Rojas, günlük işlere diğer tüm çalışanlarla birlikte katılan bir operatör daha oldu.
Şirketin organizasyonunu geliştirme ihtiyacı, satışlardaki artış, gelir artışı ve özellikle daha fazla personel onu faaliyet merkezini tekrar değiştirmeye zorladı; Bu sefer Yahuar Huaca # 261 La Victoria, yürüttüğü ticari faaliyet türünü gerçekleştirmek için ideal özelliklere sahip çok daha geniş bir ortam. Ancak sadece daha iyi bir çevre değil, aynı zamanda yön ve liderlik sağlayan bir kişi de gerekiyordu; bu nedenle bu zor işlevleri yerine getirmek için bir yönetici işe alınmıştır.
Başlangıçta bu kolay değildi çünkü bu büyük bir riski temsil ediyordu (bir çocuğu bir yabancının elinde bırakmak gibi), aynı zamanda şirketin ihtiyaç duyduğu şeyi sağlayabildiği için büyük bir fırsattı: yön ve liderlik. Yönetici, şirket içinde doğru bir çalışma yürüttü ve böylece artan ritmine devam etmeyi başardı.
Şirketin organizasyonu geliştirilse de, bazı kurallar oluşturulması ve her alanın sorumluluk ve sınırlarının belirlenmesi; Bunlar herhangi bir kayıt defterine kaydedilmedi veya belgelenmedi. Üst yönetim, sözlü ve çok genel bir şekilde verilen bilgilerle (şirkete girdiklerinde, yani yeni üyeler) iş pozisyonlarında düzgün bir şekilde çalışmanın yeterli olacağına inanmaktadır. Yaşlı çalışanlar, tüm bu bilgileri deneyimlerine dayanarak yenilerine iletmektedir. Şirket içinde çalışanların görev ve haklarını detaylandıran yazılı bir belge bulunmamaktadır.
Bu, iletişim hatlarının çok yüksek derecede gayri resmi olduğunu varsayar, çünkü iletişim yatay, dikey ve herhangi bir şekilde dağıtılır, sadece mesajlarda bozulma değil, aynı zamanda dedikodu gelişimi gibi icatlar da ortaya çıkar., vb. Ancak, bu nedenle, iletişim çok hızlı ve sık olduğu için esnekliği en aza indiren büyük bir avantajdır.
Şirket büyüyor, ancak Sipán dağıtımlarının bu süreçte durgunlaşmaması ve gelişmemesi için neye ihtiyacı var? Hedeflerine ulaşmasına izin veren mekanizmalar ritim ekleme ve geliştirme mekanizmalarına devam etmek; harici adaptasyon ve dahili entegrasyonun sağlanması.
