Örgütsel değişim süreçlerini kolaylaştırmak, bir el kitabı yazdırmaktan, eğitim vermekten, yeni teknolojiler kurmaktan veya yapıları değiştirmekten daha fazlasıdır. Bu eylemler gerekli ve haklı olabilir, ancak organizasyonel değişimin özü değildir, sadece fenomenin en görünür kısmı olan buzdağının ucudır. Pazar insanlar, organizasyonlar insanlar, müşteriler insanlar… Umarım değişimin gerçekte ne olduğu konusunda hiçbir şüpheniz yoktur…
Örgütsel değişim kavramı
Organizasyon yapısının tamamen veya kısmen yeniden tasarlanması, çeşitli makroekonomik değişkenlerin etkisi, birleşmeler, satın almalar, yeni teknolojilerin dahil edilmesi, yeni iş birimlerinin oluşturulması veya yeni süreçlerin uygulanması, ortaya çıkan birçok nedenden sadece birkaçıdır. bir kuruluşta ya da belirli sektörlerinde bir değişim durumu. Çoğu zaman ne tam ne de verimli bir şekilde planlanmadığını, çok daha az kolaylaştırıldığını değiştirin.
"Kolaylaştırma" teriminde tekrar edeceğim; çünkü değişikliğin bilimsel olarak yönetilmediğini veya yönetilmediğini düşünüyorum. Değişimi kolaylaştırmak, insanların ortaya çıkan durumdan kaynaklanan hedefe ulaşmak için önce görselleştirme, sonra içselleştirme ve sonra gönüllü olarak katılımını desteklemeyi içerir.
Bundan çok, birçoğu hala söz konusu şirketin veya iş biriminin, bir Dış Mekan aktivitesinin ve Açık Hava Etkinliğinin Misyonunu, Vizyonunu ve Değerlerini özetleyen bir “el kitabı” sunarak yeni işlere katılım ve uyumun sağlandığına inanmaktadır. İyi günler… Punta del Este'de iki gün “yansıma” ve / veya eğitim ve geri dönüş yolunda… her biri tekrar kendi şeylerine… ama evet, “değişikliği zaten geçtik” diyorlar.
Gerçekte, kolaylaştırmak için konuşarak, zeminde veya zeminde yürüterek, dinleyerek, katılarak, hatalardan yararlanarak ve hepsinden önemlisi, sonuçta yer alan kişilerin temel mesajlarını nasıl okuyacağını ve referans olarak nasıl hareket edeceğini bilerek öğrenirsiniz.
Değişimi kolaylaştırma sürecini anlamaya başlamak ve değer yaratmasını sağlamak için, her değişikliğin beraberinde getirdiği kayıpları fark etmek için, en az üç unsurun varlığını tanımak gerekecektir: a) mevcut bir durum, Vazgeçmemiz gereken bazı nedenler, b) istediğimiz veya bize ulaşmamız gerektiğini söyleyen ve c) yaygın, kritik, genellikle gri, ölçülmesi zor ve hatta daha da kolaylaştıran bir durum: Geçiş.
Geçiş
İnsanların kendilerini yeni durumla uyum içinde bulmak için geçmesi gereken psikolojik süreçtir. Bu süreç olmadan değişim olmaz. Mevcut ve istenen durum arasındaki ara an, bir yandan arzu edilen duruma göre çalışmanın bizim için yaratacağı faydaları duyuyoruz. Ancak öte yandan, “eski yolla” çalışmaya devam etmekten başka alternatifimiz yok çünkü yeni duruma göre işlemek için gerekli araçlara, süreçlere, insanlara, stratejilere, bilgilere veya teknolojiye sahip değiliz.. "Bizi yenisiyle sıkıyorlar, ama hala eskisini yiyoruz… bu zamana kadar?" Bana uzun zaman önce bir müşteri şirketinin geçmekte olduğu bir değişim sürecine doğrudan dahil olan bir orta yönetici sordu.
Ve insanlar böyle hissediyorlar. Bu aşamada, ilgili aktörler durumun kuzeyini tam olarak görmez ve bu yeni durumun her birine getirebileceği engeller, şüpheler, değişim maliyetleri, dezavantajları ve kişisel zararlar ortaya çıkar.: güç kaybı, statü, görevlerin çoğaltılması veya aşırı yüklenmesi, olası yeni patronlar ve benzer şekilde, yetenekleri ile ilgili kendi kendine sorular ve en çeşitli ve birçok durumda haklı nitelikte sorular.
Bu anı karakterize eden şey belirsizliktir; ve etkilenen insanların performansı ve motivasyonu üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir ve birincil sonuç olarak, dinlenmez ve eşlik edilmezse, çok çeşitli büyüklükteki tepkileri üretir. istenen hedef. Netleştikçe, değişikliğin uygulanmayı başarsa bile, daha fazla başarısızlık olasılığı olduğu andır. Uygulanan değişikliğin içselleştirilmiş değişiklikle eşanlamlı olmadığını unutmayın.
Geçişten geçmek için, bir değişim sürecinden sorumlu her kolaylaştırıcının veya kişinin aşağıdakilerle başlamasını öneririm:
- Değişikliğin nedenini anlayın ve kendi geçişinizi üstlenin. bütünü, bölümlerini, söz konusu taraflar arasındaki ilişkileri ve değişen “sistem” in geri kalanında bir kararın yaratabileceği etkiyi anlamak Değişime karşı direncin yarı gerçek olduğunu kabul edin: birçok şirket tutunur değişimin başarısızlığını önceden haklı çıkarmak için direniş paradigması. Direnç, doğal, öngörülebilir ve insani bir tepkidir.Her çeşit reaksiyonu en azından ilk aşamada kabul edin. Bir değişim sürecinde reaksiyon yoksa, değişiklik olmaz. İnsanlar bir şeyin değiştiğini algıladıklarında tepki verirler. Direnç, uygun şekilde kanalize edilmiş, her zaman toparlanır.Tüm değişimin her durumunun yarattığı duygusal etkiyi en aza indirgeyin, en aza indirin,Böylece, her bir değişim sürecinin içerdiği derinliği istifa etmeden ve bazen istenmeyen kararlar vermeden Geçiş dönemini mümkün olduğunca kısaltmak, sürecin ilerleyişi hakkında bilgi vermek, koçluk oluşturmak ve paylaşmak, neden olmasın, belirsizlik. Lider her şeyi bilmek zorunda değildir.İnsanların bir saniyeden bir saniyede bir durumdan diğerine değişen (AÇIK / KAPALI ve tersi) cihazlar olmadığını, bunun yerine zamanlarını gerektirdiğini ve bu yolda eşlik etmeleri gerektiğini anlayın. Resmi veya gayri resmi eğitim, çalıştaylar, tartışma forumları, koçluk oturumları, bir mentorluk yapısının oluşturulması, vb. Aracılığıyla. İletişim, iletişim ve iletişimsürecin ilerleyişi hakkında bilgi vermek, koçluk oluşturmak ve belirsizliği paylaşmak, neden olmasın. Lider her şeyi bilmek zorunda değildir.İnsanların bir saniyeden bir saniyede bir durumdan diğerine değişen (AÇIK / KAPALI ve tersi) cihazlar olmadığını, bunun yerine zamanlarını gerektirdiğini ve bu yolda eşlik etmeleri gerektiğini anlayın. Resmi veya gayri resmi eğitim, çalıştaylar, tartışma forumları, koçluk oturumları, bir mentorluk yapısının oluşturulması, vb. Aracılığıyla. İletişim, iletişim ve iletişimsürecin ilerleyişi hakkında bilgi vermek, koçluk oluşturmak ve belirsizliği paylaşmak, neden olmasın. Lider her şeyi bilmek zorunda değildir.İnsanların bir saniyeden bir saniyede bir durumdan diğerine değişen (AÇIK / KAPALI ve tersi) cihazlar olmadığını, bunun yerine zamanlarını gerektirdiğini ve bu yolda eşlik etmeleri gerektiğini anlayın. Resmi veya gayri resmi eğitim, çalıştaylar, tartışma forumları, koçluk oturumları, bir mentorluk yapısının oluşturulması, vb. Aracılığıyla. İletişim, iletişim ve iletişimZamanlarını gerektirirler ve resmi veya gayri resmi eğitim, çalıştaylar, tartışma forumları, koçluk oturumları, bir mentorluk yapısının oluşturulması vb. Yoluyla bu yolda eşlik etmeleri gerekir. İletişim, iletişim ve iletişimZamanlarını gerektirirler ve resmi veya gayri resmi eğitim, çalıştaylar, tartışma forumları, koçluk oturumları, bir mentorluk yapısının oluşturulması vb. Yoluyla bu yolda eşlik etmeleri gerekir. İletişim, iletişim ve iletişim
Noel Tichy, Dönüşümsel Lider, özellikle değişim sürecinde kişisel destek ihtiyacının altını çizdiğinde, “(…) dönüşüm dramasında liderlerin bir vizyon yaratarak örgütü geleceğe yönlendirmeleri gerektiğini savunuyor. örgütün neyi başarabileceğinin pozitif olması ve aynı zamanda geçiş süreciyle karşı karşıya olan bireyler için gerekli duygusal desteği sağlamak ”.
Değişimin yetersiz kolaylaştırılmasının maliyetleri
Geçişin verimsiz yönetim maliyetlerini ölçmek zor olsa da ve kuruluşlar da bu tür kayıpları bilançolarına kaydetmese de, geçişin kötü yönetim risklerinin çok yüksek olduğunu ve uzun süre kaldığını biliyoruz. kuruluşun kolektif hafızasında:
- Nihai sonuçlar değişiklikten önce mevcut olanlardan daha kötüdür.Çiftli çabalar ve yüksek maliyetler. Daha karmaşık hedefler belirlemek, ancak bunları başarmak için daha az kişi ile. ve gelecekteki değişim süreçleriyle karşı karşıya kaldıklarında kuruluşa duyulan güven Örgüt ikliminde olumsuz etkiler Liderlik zincirinde meşruiyet kaybı, "belirsiz" ayrılma, ayrıcalıklar, "acele" terfileri, vb.
1998 yılında, meslek hayatımın büyük bir bölümünde yer aldığım Danışman Arthur Andersen, büyük ve kalıcı değişim süreçlerinden geçen şirketler arasında, kendi algılarına ilişkin algılarının ortaya çıkmasına hizmet eden bir anket gerçekleştirdi. başarı seviyeleri.
Değişikliğin sonuçları:
- 33% Değişikliğin nasıl sonuçlandığından emin değil 27% Çok başarılı değil 27% Bilmek için çok erken 9% Çok başarılı 4% Orta derecede başarılı
Göreceğiniz gibi, sonuçlar pek cesaret verici değil. Sadece% 13'ü kabul edilebilir uyum seviyeleri gösterir; gerisi belirsiz. Ayrıca, anket, değişikliklerin sonuçlarıyla (% 13) uyumlu olduğunu beyan eden şirketlerin çoğunluğunun, geçiş sorununa katılmak için büyük miktarda kaynak (zaman ve para) ayırdığını göstermektedir. Değişiklik süreçlerindeki başarısızlıkların nedenlerini belirtirken, aynı Danışman tarafından tasarlanan ve işlenen başka bir anketin sonuçları belirli yönlerde birleşir:
| FAKTÖR | % |
| Değişime karşı direnç | 60 |
| Kullanılan sistemlerin sınırlamaları | 42 |
| Yürütme taahhüdü eksikliği | 37 |
| Yönetici düzeyinde sponsor eksikliği | 39 |
| Gerçekçi olmayan beklentiler | 35 |
| Çapraz fonksiyonel ekip eksikliği | 33 |
| Yetersiz ekipman ve beceriler | 31 |
| Personel katılımının olmaması | 19 |
| Proje kapsamı çok sınırlı | 17 |
Maruz kalan nedenlerin çoğunun değişimin insani yönleri ile ilgisi olduğunu ve hepsinin arasında sadece “Kullanılan sistemlerin sınırlamalarının” teknik yönlerle ilişkili olduğunu unutmayın.
Özetle, bir değişikliğin etkili olması için, bu bileşenlerde şirketlerin bir değişikliği uygulamak için kaynaklarının% 87'sini yatırımlarına rağmen, iyi fikirlere sahip olmak ve yeterli teknolojiye sahip olmak yeterli değildir.
Pazarın insanlar olduğu bilinmektedir. Organizasyonlar insandır. Müşteriler insandır… Umarım değişimin gerçekte ne olduğu konusunda hiçbir şüpheniz yoktur…
Geçiş kolaylaştırması ve değişim faktörlerine direnç
Geçiş dönemi boyunca yardım edilmezlerse, insanların bir değişim durumunu tam olarak içselleştirmediklerini fark etmenin önemine özellikle önem verdik; yani, “konfor” bölgesinden ayrılmak ile yeni duruma uyum sağlamak arasında geçen süredir.
Geçiş, her biri çok net göstergeler olan bireylerin performans ve motivasyonundaki değişiklikleri içeren veya danışmanlıkta söylediğimiz gibi, bir değişim sürecinden sorumlu herkesin yorumlaması gereken trafik ışıklarını içeren iyi farklılaştırılmış bir dizi aşamadan oluşur. öngörülen duruma kademeli katılımı kolaylaştırır.
Değişim süreçlerine katılan insanların kaçınılmaz olarak geçtiği bu geçiş aşamaları şunlardır:
- Bitiş bölgesi veya "düello" Nötr bölge Başlangıç bölgesi
Aşağıda, her aşamadaki ana performans göstergelerini ve uygulanacak bazı önerileri ayrıntılarıyla açıklıyoruz:
Son veya “düello” bölgesi:
- Bazılarının kaybettiği ve diğerlerinin kazandığı duygusu:
- Bu algıyı en aza indirmek için, kurumun değişikliğin nedenini ve faydalarını açık bir şekilde açıklaması, özellikle vizyonu ("bu değişiklikle nereye gitmek istiyoruz") ve ayrıca bu vizyona ulaşmak için prosedürleri ve olası zorlukları önceden tahmin etmesi gerekir. İlk adım olarak “varış limanı” nı herkes için açık, basit ve anlaşılır bir şekilde tanımlamak zorunludur, sakinliği unutun, aciliyet duygusu yaratın. Bu, Lider Değişim kitabındaki John Kotter'e göre çok önemlidir, çünkü doğa tarafından insanlar değişiklikleri içeren herhangi bir durumu rasyonelleştirmeye direnirler, bu nedenle düşük aciliyetle, iç propaganda yapan gruplar oluşturmak çok karmaşık hale gelecektir. İstenen durumun. "Bu aşamada, hasta çağrı odasında ameliyat edilmelidir,onu ameliyathaneye götürürsek geç kaldık ”, Buenos Aires merkezli bir havayolu şirketinin değişim sürecinin lideri olan üst düzey bir yöneticiyi örneklendirdi Sağlam, güçlü ve güvenilir bir değişim kolaylaştırma ekibi oluşturun. Daha heterojen ve disiplinler arası daha iyi. Sürecin ilerleyişine ilişkin geniş ve sistemik bir bakış açısına sahip olabilmeniz için kritik vizyonlar ve “kafalar” ekleyin. Karar verirken çok yardımcı olacaktır.İnsanların bir şeyleri "kaybettiklerini" hissetmelerinin kaçınılmaz olduğunu unutmayın. Tazminat formunu bulun; çekişme kanalları oluşturun, kolaylaştırıcı ekip üyelerinizi koçluk tekniklerinde eğitin, akıl hocasını tanıtın, insanları yeni durumla yüzleşmek için eğitin… ama dahil olun, değişikliklerin insanlar tarafından yapıldığını unutmayın,Ve bunun için herkesin bu tür değişikliklerin getireceği faydaları bilmesi önemlidir.
- Ne yapıldığı, ne yapıldığı ve ne yapılacağı hakkında bilgi veriniz. Rapor vermekten yorulmayın; toplantıları, iş kahvaltılarını ve hatta ofis dışındaki toplantıları sistematik hale getirin, ancak RAPOR; Söylentileri etkisiz hale getirmenin en iyi stratejisidir ve herkesin soru sorması için bir fırsattır İnsanları geçmişleri hakkında "suçlu" hissettirmekten kaçının; Şimdiye kadar yapılanlar işe yaramadığı için şimdi farklı bir şeyin yapılacağı fikri kurulmamalıdır. İnsanlar geçmişleriyle gurur duymalı, en değerli yerinde tutmalılar. Öğrenme diyalektiğinin spiral olduğunu unutmayın; Yeni bir şey yaptığımız kadar bilgimizi ve kişisel “en iyi uygulamalarımızı” da taşırız.
Nötr bölge:
- İnsanlar nerede olduklarını veya nereye gittiklerini bilmiyorlar ve şüphelerini ve korkularını kiminle paylaşacaklarını bilmiyorlar:
- Referans modelin kaybolmasına izin vermeyin. Yeni çalışma şeklini uygulamak için gerekli unsurları ve bilgileri sağlayın. Kendinizi kişisel olarak ayırın, dinleyin, öğretin, diyalog kurun, destekleyin ve temelde güven oluşturun. Gözlemlediğim çok yaygın bir hata, bir değişim sürecinin referanslarının kendilerini genellikle “fildişi kulelerinde” kilitledikleri, süreçten uzaklaştıkları ve bunun dışında neler olduğuna odaklanmadıklarıdır.
- Burada değişim kolaylaştırma ekibinizin rolü çok önemli hale geliyor. Sorunları tanımlamak, ilgili aktörleri bilgilendirmek ve bilgilendirmek amacıyla temel amacı şirket genelinde yaygınlaştırmak. Yapılan mantıksal hatalara rağmen ilerlemeyi ayrıcalık ve tanıma fikrini yükleyin. Kendinize "deneme yanılma" analizine izin verin. İnsanlar şu anda yaparak öğrenmelidirler.
- Hedefleri açıkça tanımlayın; bunların basit, ölçülebilir, ulaşılabilir ve gerçekçi olması gerektiğini unutmayın. Kontrol noktaları oluşturun. Acil olanı önemli olandan ayırmada açık olun. Takip toplantıları yapın ve istedikleriniz ile elde ettikleriniz arasındaki performans boşluklarını belirleyin. Bu aşamada koçluk zorunlu hale gelir: insanlarla beklentileri kabul edin, performanslarını yavaş yavaş gözden geçirin ve sürekli geri bildirim oturumları oluşturun.
Bu aşamanın şüphe, belirsizlik ve verimsizlik ile dolu olmasına rağmen, makul ve makul olmasına rağmen, bunların mümkün olduğunca sınırlı olmasını sağlamanız gerektiğini unutmayın.
Başlangıç alanı:
- Biraz anlayış var, ama hala şüphe var. Eğer insanlar cevap alamazlarsa, cesaret kırıcılığı ve "biz daha iyi olmadan önce" genel duygusu hakimdir:
- Önemsiz olsalar bile başarıları gösterin. Başarının küçük ve günlük zaferlerin bir sonucu olduğunu unutmayın. Kutlamaktan korkmayın, ama ılımlı bir şekilde. Amacı yapılanlar hakkında "en iyi uygulamaları" paylaşmak, deneyimleri paylaşmak ve zorlukları ifade etmek olan toplantıların organizasyonunu teşvik etmek. görevleri veya işlevleri aşırı yüklemeyin veya çoğaltmayın. Kimden neyin sorumlu olduğunu tanımlayın, özellikle bu aşamada dahil olun. Sizin ve ekibinizin kriter olduğunu unutmayın. Örnek olun.
Arthur Andersen İş Danışmanlığı Enstitüsü tarafından yürütülen bir araştırma çalışması, tüm başarılı değişim süreçlerinde ortak unsurların neler olduğunu belirleyerek, dünyadaki şirketlerde yürütülen araştırmalarla değişim sürecinin en iyi uygulamalarının neler olduğunu belirledi:
- Kuruluşun değişime hazır olup olmadığını değerlendirin Net bir değişim vizyonu oluşturun Uygun bir değişim mimarisi oluşturun Birden fazla kitle için iletişim planları uygulayın Liderlik ve destek kapasitesi oluşturun Değişiklik durumunu ve kültürel değerleri koordine edin Bireysel ve ekip değişim kapasiteleri oluşturun Performans yönetim sistemlerini ifade edin
Değişimin burada kalacağını ve sürekli bir geçiş içinde olduğumuzu kabul edersiniz. Bu yüzden sizi bir endişeyle bırakıyorum: şirketinizin hangi geçiş evresinde olduğunu hiç merak ettiniz mi?
Örgütsel değişim kolaylaştırıcılarının oluşturulması
Değişim bir an değildir; Geçiş gibi muazzam derecede karmaşık bir aşamayı kolaylaştırmayı içeren uzun bir süreçtir; bu süre içinde, görmezden gelinmesi halinde en önemli başarısızlığı ve öncelikli kurumsal hedeflerin gereksiz genişlemesini oluşturabilecek çok çeşitli ifadeler, davranışlar ve tezahürler gerçekleşir. iş stratejisi için.
Size sunduğum anketlere göre, organizasyonlar herhangi bir değişikliğin ima ettiği “insani yönlere” dikkat çekmiyor, sadece doğal olarak gerekli ama yeterli olmayan bir koşul olan “teknik” konulara odaklanıyor değişiklik başarıyla içselleştirildi.
Değişim "fırtınası" ortasında (kuruluşlar normalde önceden hareket etmediği için), sistematik düşünmeli ve stratejiler, süreçler ve insanlar arasındaki temel entegrasyona izin veren somut eylemleri teşvik etmelidirler: bu tam olarak Kolaylaştırıcı'nın profesyonel misyonudur. değişim süreçleri.
I. Kolaylaştırıcılar aradı…
Temel görevi, insanların ve ekiplerin kademeli olarak istenen değişim durumuna dönmelerine yardımcı olmak, kendi referans çerçevelerini analiz etmek, yeni duruma göre kapasitelerini geliştirmek ve bu kapasiteleri başarılı eylemlere dönüştürmek olacaktır. Bu şekilde, tüm değişim durumlarının üç temel “topluluğu” olarak adlandırdığım şeyi yaratacak ve geliştirecektir: Bağlılık Toplulukları, Bilgi Toplulukları ve Entegrasyon Toplulukları veya Takım Çalışması.
Kolaylaştırıcı, o zaman, üç “zorla durdurma” ile bir yol boyunca geçiş boyunca insanlara eşlik edecek kişi olacaktır: Öğrenme, Üstesinden Gelme ve Hizalama, en kısa sürede ve duygusal ve finansal olarak mümkün olan en düşük maliyetle.
Benzer şekilde, aşağıdaki sorumlulukları üstlenmelisiniz:
- Bireysel düzeyde, etkili koçluk uygulaması ile tavsiyelerde bulunun Farklı yönlerde iletişim kurunİhtiyaçları, sorunları ve başarıları kurtarınBirlik Müdürlüğünün karar vermesine yardımcı olunKatılım ve entegrasyon için alanlar oluşturunDeğişim sürecinin ilerlemesinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi için girdi sağlayın ve yarattığı etki.
Doğal olarak, işlev aynı zamanda etkinliğine bağlı belirli gereksinimleri de içermelidir:
Aşağıdakilerden destek ve onay alın:
- Üst Yönetim İnsan Kaynakları Alanı Yönetim ve seçilen Değişim Kolaylaştırıcılarının geri kalanıyla sürekli etkileşimde bulunun Zamanınız var Kişisel performans değerlendirmelerini etkileyin İçselleştirin ve rollerini kabul edin
II. Gerekli beceriler
Örgütsel değişim durumlarını gözlemleme ve üzerinde çalışma ve söz konusu değişim süreçlerinin kapsamı ve derinliği, organizasyonun iş türü, hedefleri, kültürü, misyonu ve her birinin değerlerindeki farklılıklar göz önünde bulundurularak yıllarca süren deneyimden sonra Takip eden şirket, bu nitelikteki süreçlerin her kolaylaştırıcısının sahip olması gereken “jenerik” yeterlilikler seti olabilir:
- Liderlik: Takımın amaçlarını, vizyonunu ve yönünü yaratma ve paylaşma, değişimin nedenleri hakkında anlayış oluşturma ve kademeli bir taahhüt oluşturma becerisi. Stratejik iş düşüncesi ve vizyonu: Mevcut eylemleri gelecekteki değişim stratejileri ile uyumlu hale getirerek düşünme ve planlama becerisi. İnsanların gelişimini sağlama yeteneği: Koçluk, mentorluk ve öğrenme fırsatlarının oluşturulması gibi uygulamalarla insanların öğrenmesine sürekli bağlılık ve bağlılık. Ekip çalışması için işbirliği ve tutum: Kuruluş içinde ve dışında insan ve gruplarla etkileşim kurma becerisi.Değişim durumunun doğasında var olan problemleri çözmek için inovasyon: Yaratıcı çözüm alternatifleri arama ve kendi inovasyonunu ve değişim durumunda yer alan kişilerin inovasyonunu teşvik etme yeteneği. Kolaylaştırıcı rolünde olası “haleflerin” belirlenmesi: “Kritik bir kitle” oluşturma aracı olarak profilli kişileri rolüne göre tanılama ve eğitme becerisi.
III. Rolün yaratılması
Kolaylaştırıcı rolünün oluşturulması ve geliştirilmesi için, amaçlarına, kapsamına ve etkisine bağlı olarak üç aşamada özetlenebilen bir dizi çok özel müdahalenin uygulanmasını öneriyorum:
Aşama 1. Mevcut durumun incelenmesi
Ana nesneler:
- Kuruluşun mevcut durumu hakkında bilgi derleyin (değişime yatkınlık derecesi, sürecin ilerlemesi, zorluklar, fırsatlar, başarılar, vb.) İnsan Kaynakları Alanının yönetiminde "ortak" olarak oynayacağı rolü tanımlayın / doğrulayın Kolaylaştırıcılar: Doğrudan ilgili alanların ve insanların mevcut durumla ilgili algılarını anlayın ve mevcut durum ile yakın gelecekte bu alanlar / insanlar için amaçlananlar arasındaki ana boşlukları belirleyin.
Aşama 2. Kolaylaştırıcıların rolünün onaylanması
Ana nesneler:
- Kolaylaştırıcıların rolünün misyonunu, hedeflerini, niteliklerini ve sorumluluklarını doğrulayın Kolaylaştırıcıların mesajlarını ve iletmeleri gereken mesajları birleştirin Rolü gerçekleştirmek için gereken yeterlilikleri tanımlayın ve Kolaylaştırıcıların performansını ölçmek için bir araç tasarlayın., bu yetkinliklere bağlı olarak.
Aşama 3. Kolaylaştırıcıların Gelişimi
Gelecekteki Kolaylaştırıcıların eğitimi üç hedefe dayanmalıdır:
- Örgütsel ve bireysel değişim sürecinin kavramsal bir taslağını paylaşın Bir değişim sürecinin aşamalarını ve bunun insanların performansı ve motivasyonu üzerindeki etkisini analiz edin Sektörlerinin / şirketlerinin mevcut bağlamında Kolaylaştırıcılar olarak rollerini değerlendirin ve anlayın.
Kolaylaştırıcıların stratejilerin bir kod çözücüsü olarak ve bunların uygulanması için bir rehber olarak, bağlılık, sürekli öğrenme ve takım çalışmasına dayanan başarılı ve kalıcı değişiklikler yapmak için gerekli hale gelir: üç vazgeçilmez ve bölünmez bileşen, zaten dramatik geçiş dönemi nispeten uyumlu ve oldukça öngörülebilir.
Bununla birlikte, misyonu hedeflenmesi gereken güçlü ve stratejik bir dernek olan "Üst Yönetim İnsan Kaynakları Alanı" nın varlığını gerektirir:
- Kurumsal değerleri kurumun eylem ilkelerine dönüştürmek için iletmek ve deneyimlemek Yeni durum için gerekli normları, davranışları, davranışları ve becerileri belirleyin.
Belirttiğim gibi, örgütsel değişim süreçlerinin kolaylaştırılması, bir kılavuzun sunulmasının, bir eğitim kursuna gitmenin, teknolojilerin dahil edilmesinin veya yapıların azaltılmasının çok ötesine geçmektedir. Bu tür eylemler gereklidir ve birçok durumda müdahaleleri haklı çıkarır, ancak kendi başlarındaki değişiklik değildir. Her durumda, insanların müdahale ettiği bir sürecin görünür kısmını temsil ederler.
Bir paradoksla yaklaşmama izin verin: "Bizim için esas olan insan kaynağımızdır…", bu tür ifadeler birçok örgütün değer bildirisinde sıklıkla duyulur veya okunur. Birçok kuruluşun değişimi sadece kısmi bir şekilde görmesi, “esas göze görünmez” diye mi?
