Örgütsel davranış konusu, aralarında örgütlerde veya şirketlerde iklim, kültür, gelişme ve değişimi ifade eden çok çeşitli konuları kapsar. Bu çalışmada, başlangıçta, bu terimlerin gerçek kavramları daha sonra analiz edilmekte ve bunları yönetim bilimi perspektifinden tanımakta, bu da kurumların yöneticilerinin veya müdürlerinin günlük çalışmalarını destekleyen ve temel alan muazzam bir bilgi çeşitliliği sağlamaktadır. Bu gücün sadece eyleme geçirilmesi halinde bir araç olduğunu bilenler.
Örgütsel iklimin incelenmesi, şirketlerin bu unsurunun veya özelliğinin neden büyük önem taşıdığını anlamamıza neden olmaktadır, çünkü olumlu veya olumsuz tuttuğu devlet, ulaşmayı amaçlayan projelerin uygulanmasını büyük ölçüde etkilemektedir. yönetim yoluyla bu kuruluşların etkinliği ve etkinliği.
Kurum kültürü, iş faaliyetlerinin gerçekleştirilme şeklini ve yollarını destekleyen bir sütunu temsil eder, doğuşu zamanla yavaş yavaş oluştuğundan büyük bir güce sahiptir, ancak buna rağmen, kuruluşların başarısını denemek için varyasyon gerektiren bu yönleri değiştirmemize ve işletmenin vizyonuna ve misyonuna uygun pozitif değerleri güçlendirmemize yardımcı olmak,
Örgütsel gelişim, üretkenlik artışının nasıl yansıtılacağını, devamsızlığın nasıl azaltılacağını, maliyetlerin nasıl azaltılacağını, örgütlerin unsurlarındaki değişikliklerin nasıl yönetileceğini, iç güçlerin etkisinden türeyen bir yaklaşım ve idari bir araç olduğu ortaya çıkıyor. veya dış, yöneticilerin sürekli iyileştirme tutumunda olmalarını zorunlu kılar, çünkü bu kuruluşların hayatta kalmasında yatar. Değişim süreçlerinin yönetilmesi kolay değildir, çünkü karmaşıklığı şaşırtıcı derecede farklı olan insan unsurunun müdahalesi, bu değişikliklerin ürettiği sorunlara, özellikle de dirence,İfadesi insanlarda doğal olan, ancak yapısal, insanlar, teknolojiler veya çevre gibi organizasyonlarda değişiklik yapmanın önündeki engel olan direnç ve üyelerin değerleri ve inançları: çalışanlar ve liderler.
ÖRGÜTSEL İKLİM
Örgüt iklimi, insan kaynaklarını gözden kaçırmadan verimlilikte bir artış elde etmek için bugün, kuruluşlarının ortamını sürekli iyileştirmeyi amaçlayan hemen hemen tüm kuruluşlar için büyük önem taşıyan bir konudur.
ÖRGÜTSEL İKLİM NEDİR?
Bir kişinin işini günlük olarak yürüttüğü ortam, bir patronun astları ile yapabileceği muamele, şirket personeli ve hatta tedarikçiler ve müşteriler arasındaki ilişki, tüm bu unsurlar, örgüt iklimi olarak adlandırdığımız şeyle şekillenir. Kuruluşun bir bütün olarak veya içinde veya dışında bulunan belirli kişilerin iyi performansına bir bağlantı veya engel olmak, onu oluşturanların davranışları üzerinde bir ayrım ve etki faktörü olabilir.
Yukarıdaki organizasyonel iklime dayanarak:
İşçilerin ve yöneticilerin ait oldukları örgütten oluştuğu ve örgütün performansını doğrudan etkileyen algısının kişisel ifadesi.
Bu konu, bilginlerin örgütsel davranış ve yönetim alanındaki ilgisini uyandırdığından, farklı şekillerde çağrılmıştır: Çevre, atmosfer, örgütsel iklim, vb. Ancak, ancak son yıllarda doğasını ve girişimini açıklamak için çaba sarf edilmiştir. onu ölçmek. Örgüt iklimi kavramına yönelik tüm yaklaşımlardan en faydalı olanı, işçinin işyerinde meydana gelen yapı ve süreçler hakkındaki algılarını temel bir unsur olarak gören yaklaşımdır.
ÖRGÜTSEL İKLİMİN ÖZELLİKLERİ. -
İklim, bu üyelerinin üyelerinin çalıştığı ve dış veya iç olabileceği organizasyon ortamının özelliklerini ifade eder.
Bu özellikler, doğrudan veya dolaylı olarak o ortamda çalışan üyeler tarafından algılanır ve bu durum, her bireyin faaliyet gösterdiği çevre hakkında farklı bir algıya sahip olması nedeniyle örgütsel iklimi belirler.
Organizasyonel iklim, insanların tutumlarında çeşitli nedenlerden dolayı geçici bir değişikliktir: aylık ve yıllık kapanışın son günleri, personel azaltma süreci, ücretlerde genel artış, vb. Örneğin, motivasyon arttığında, örgütsel iklimde bir artış vardır, çünkü çalışma arzusu vardır ve motivasyon azaldığında, ya hayal kırıklığı ya da bir nedenle ihtiyacı karşılamayı imkansız hale getiren azalır.
Kuruluşun bu özellikleri zaman içinde nispeten kalıcıdır, aynı şirket içinde bir kuruluştan diğerine ve bir bölümden diğerine farklılık gösterir.
İklim, yapıları, örgütsel özellikleri ve onu oluşturan bireylerle birlikte oldukça dinamik, birbirine bağımlı bir sistem oluşturur.
İyi bir iklim veya kötü bir örgütsel iklim, üyelerin örgütün algısı ile tanımlanan pozitif veya negatif düzeyde kuruluş için sonuçları olacaktır. Olumlu sonuçlar arasında aşağıdakileri adlandırabiliriz: başarı, üyelik, güç, verimlilik, düşük ciro. Memnuniyet, uyum, yenilik vb.
Olumsuz sonuçlar arasında aşağıdakilere dikkat çekebiliriz: uyumsuzluk, yüksek ciro, devamsızlık, az yenilik, düşük verimlilik, vb.
Bir organizasyonda, organizasyonel iklimlerin çeşitli ölçeklerini ve nasıl etkilendiğine veya faydalandığına göre bulabiliriz.
- Yapı Sorumluluk Ödül Mücadele İlişkiler İlişki İşbirliği Standartları Çatışma Kimliği
Sonuç olarak, örgütün dinamiği, çevre ve insan faktörleri nedeniyle örgütsel iklimin oldukça karmaşık bir süreçte hazırlanması. Pek çok şirket ve kurum temel varlıklarından birinin insan faktörü olduğunu kabul ediyor. İnsan kaynaklarının gücünden emin olmak için kuruluşların, kuruluşlarının ikliminin, personelin motivasyonu ile bağlantılı periyodik ölçüm mekanizmalarına sahip olması ve daha önce belirtildiği gibi, bunun ilgili davranışları ve iş performansları üzerinde bir etkisi olabilir.
Bu nedenle, örgüt iklimi sürecinin, konuyu derinden bilmesi, onu oluşturan her şeyin yaratıcılığı ve sentezini gerektirdiğini biliyoruz, bu nedenle örgüt iklimi çalışma yaşamı kalitesi sunmalıdır.
Örgüt kültürü, rekabetçi olmak isteyen tüm örgütleri destekleyen temel unsurlardan biridir ve bu nedenle kültür kavramı, işletme yönetimine uygulanması açısından yenidir. Yönetimin organizasyonları anlamasını ve geliştirmesini sağlayan yeni bir bakış açısı
ÖRGÜTSEL KÜLTÜRÜN TANIMI
Bir toplumun geleneksel davranışıdır ve bu gerçeklik bilinçli düşüncelerine nadiren nüfuz etmesine rağmen tüm eylemlerini etkiler. Ayrıca, kültür tanımlarının örgütün dinamik sistemleri ile tanımlandığı, çünkü bireylerin sürekli öğrenmesinin bir etkisi olarak değerler değiştirilebilir; Ayrıca, örgüt kültürünün özel bir parçası olarak farkındalık yaratma süreçlerine de önem vermektedirler.
ÖRGÜTSEL KÜLTÜR ORGANİZASYON İKLİMİNİ NASIL ETKİLEYİR. -
Örgüt iklimi bir örgütün örgüt kültürünü belirleme, örgüt kültürü olarak anlama, örgütün üyeleri tarafından paylaşılan davranış, inanç ve değerlerin genel örüntüsü arasında önemli bir ilişkiye sahiptir. Bu büyük ölçüde örgütü oluşturan üyeler tarafından belirlenir, burada örgüt iklimi doğrudan bir etkiye sahiptir, çünkü daha önce üyelerin örgütleriyle ilgili olduğunu düşündüğümüz algılar, inançları, "mitleri", örgüt kültürü. -
Örgüt iklimini kapsayan algı ve tepkiler çok çeşitli faktörlerden kaynaklanmaktadır. Bazıları liderlik faktörlerini ve yönetim uygulamalarını (denetim türleri: yetkili, katılımcı vb.) Kapsar. Diğer faktörler örgün sistem ve örgütün yapısı (iletişim sistemi, bağımlılık ilişkileri, ücret promosyonları, vb.) İle ilgilidir. işyerinde davranışın sonuçları (teşvik sistemleri, sosyal destek, diğer üyelerle etkileşim vb.)
ÖRGÜTSEL KALKINMA KAVRAMI
Örgütün etkinliğini ve sağlığını artıran üst yönetim tarafından yönetilen ve davranış bilimleri bilgisini kullanarak kurumun süreçlerine kasıtlı müdahale yoluyla örgütlenmeyi kapsayan planlı bir çabadır.
ÖRGÜTSEL KALKINMANIN DEĞERLERİ. -
1. - İNSANLARA SAYGI. -
Bireyler sorumlu, bilinçli ve kaygılıdır, onur ve saygı ile muamele edilmelidir.
2.-GÜVEN VE DESTEK. -
Etkili ve sağlıklı organizasyonlar, güven, özgünlük, açıklık ve destek ortamı ile karakterizedir.
3. - EŞİT GÜÇ.
Etkili organizasyonlar hiyerarşik otorite ve kontrolü vurgulamayı bırakır
4.- KONFONTASYON. -
Sorunlar halının altına gizlenmemeli, açıkça karşı karşıya kalmalıdır.
5.- KATILIM. -
Organizasyondaki bir değişiklikten ne kadar çok insanın onu çevreleyen kararlara katılması gerekiyorsa, bu kararları uygulamaya koymak da o kadar kararlı olacaktır.
ÖRGÜTSEL KALKINMANIN TEMEL HEDEFLERİ
Organizasyonel Gelişimin temel hedefleri arasında. -
1.- Kendi kendini yenileme yeteneğine sahip, yani görevlere göre çeşitli şekillerde organize edilebilen uygulanabilir bir sistemin geliştirilmesi: "İşlev formu belirler". Yapılara uyan görevler yerine zaten kurulmuş.
2.- Sürekli iyileştirme mekanizmaları (geri bildirim için iş ve kaynakların analizi) yoluyla istikrarlı sistemin (temel organizasyon şeması) ve geçici sistemlerin (projeler, komisyonlar, vb.) Optimal etkinliği.
3.- Birbirine bağlı birimler arasında büyük bir işbirliği ve az rekabet yolunda ilerleme. Etkili organizasyonlar oluşturmanın önündeki en büyük engellerden biri, uygunsuz rekabete harcanan enerji miktarıdır, bu nedenle hedeflere ulaşmada yararlı olmayan enerjidir.
4.-Çatışmaların ortaya çıktığı ve yönetildiği koşullar yaratmak. Örgüt çatışmaları kaçınılmaz olarak görmeli ve “çalışılmalıdır”. Genellikle bir organizasyonda kaçınılmaz olan çatışmaları önlemek, örtmek veya manevra etmek için daha fazla enerji harcanır.
5.- Bu kararlar örgütsel işlevlere göre değil, bilgi kaynağına dayanarak verilir. Bu sadece kararların kurum içinde harekete geçirilmesi gerektiği anlamına gelmez, aynı zamanda
Belirli bir sorun üzerinde çalışmak için en iyi bilgi kaynağıdır ve bu noktada karar alma süreci olmalıdır.
ÖRGÜTSEL KALKINMA MODELİ
KÜLTÜR KAVRAMI
Kültür, asimile edildiğinde, günlük yaşam üzerinde işlevsel bir etkiye sahip olan, davranışı şekillendiren, ona tuhaf bir şekil ve kimlik kazandıran işaretler ve sembollerle bağlantılı, anlam sisteminin sosyal yapısının tarihsel bir ürün sürecidir. bireylerin yaşamları.
ÖRGÜTSEL KÜLTÜR KAVRAMI.
Bir örgütün üyelerinin ortak sahip olduğu önemli değerler, inançlar ve anlayışlar kümesidir.
Bir kuruluşun üyelerinden büyük bir kısmı tarafından paylaşılan ve bir kuruluştan diğerine ayrım yapan bir anlamlar sistemini ifade eder.
ÖRGÜTSEL KÜLTÜRÜN ÖZETİNİ DESTEKLEYEN 10 İLK ÖZELLİK VAR
Emory Üniversitesi'nden SONNENFELD'e göre 4 çeşit örgüt kültürü tanımlanmıştır.
1.- AKADEMİ. - çeşitli işlevler için insan kaynaklarını işe alan, eğiten, uzmanlaştıran ve yönlendiren bir örgüt tanımlar.
2.- DENEYİM KÜLTÜRÜ. - Uyum ve entegrasyondan sadakat ve bağlılık veren antik çağ zorunludur ve buna "KULÜP" denir.
3.- TAKIM. - İnovasyon riski, yetenekli ve deneyimli insan kaynaklarının benimsendiği, esnek ve açık olduğu, insanların büyümesine izin veren bir profildir.
4.- GÜÇLÜ.- Bu, genellikle bu gruplar önceki 3'ün deneyiminden geçtikleri için hayatta kalmaya yönelikti, çok az güvenlik sunuyorlar, ancak değiştirmek için büyük zorluklar sunuyorlar.
KÜLTÜRÜN FONKSİYONLARI
Kuruluş içinde çeşitli işlevleri yerine getirir, bu nedenle Robbins (1996) bunlardan 5'ini ifade eder.
1.- Limitleri tanımlayın - Bir organizasyon ile diğeri arasındaki farkı yaratın.
2.- Organizasyona üye olanların kimliğini yansıtır - Örgütsel kimlik risklerinin, sosyal grup tarafından kurulmuş, bilinen ve paylaşılan unsurlar anlamında kültür kavramına dahil edildiği anlaşılmaktadır.
3.- Sadakat ve bağlılık yoluyla üyeler ve örgüt arasındaki bağlantıyı oluşturur. - Arias Galiçya (1974) için, her bireyin bir organizmaya ve onu karakteristik ve farklı kılan bir dizi doğuştan gelen yeteneğe sahip olduğundan şüphe duymadığından bahseder. ama aynı zamanda gümrüklerin, normların, değerlerin, tutumların vb. Kültür mührü ile mühürler.
4.- Sosyal istikrarı güçlendirir. - Başarılı şirketleri bu şirketler olarak tanımlarlar ve güçlü bir karşılaştırmalı kültüre sahiptirler, örgüt kültürü tarafından tanımlanan ve her bir üyesinin kendi içinde kendilerini tanımlamasına ve sınıflandırmasına olanak tanıyan özellikler vardır, herhangi bir değişikliğin optimal olarak üretilen ihtiyaçlara yönelik olmasını sağlar.
5.- Bu bir kontrol mekanizmasıdır. - Oyunun kurallarına dikkat çeker. - Belirlenmiş toplumsal eylem biçimleri katılımcılar tarafından ait oldukları sırada uygulanmış olan, bir sistem içindeki şeyleri farklı düşünme, inanma ve yapma yolları olarak tanımlanır. çalışma gruplarına.
ÖRGÜTSEL KÜLTÜRÜN GELİŞİMİ
Fayol'dan Mintzberg'e kadar yönetim alanındaki örgüt kültürünün evrimi veya gelişimi, yönetimin klasik işlevleriyle iç içe geçen bir dizi kişilerarası, bilgilendirici ve belirleyici rolün yönetildiği bir yönetim çalışmasının parçalanmasına doğru bir mutasyon gösterir. Mintzberg'in ortaya koyduğu rolleri planlamak, organize etmek, yönetmek, koordine etmek ve kontrol etmek. Bugün örgütsel gelişimin özü hayal etmek, tasavvur etmek, yaratmak, yenilik yapmak, entegre etmek, izlemek, "yaparak nasıl entegre edileceğini bilmek" tir. Temel örgütsel gelişimi oluşturan şey eylemdir. kalite eylemi üst yönetim tarafından belirlenir, kalite akıldadır, yöneticinin kalbinde, yöneticinin şeyler, insanlar ve organizasyonlar hakkında düşünme şekli,örgütsel gelişim, verimlilik ve personel entegrasyonu için kritik bir faktördür.
ULUSAL VE ÖRGÜTSEL KÜLTÜREL DEĞERLER
Girişim Sadakati
İş sevgisi Sorumluluk
Disiplin Topluma Bağlılık
Zahmetli Arkadaşlık
Örgüt kültürünü oluşturan tüm değerler arasında, paylaşılan değerler olarak bulunur: dürüst, profesyonel, disiplinli ve şefkatli olmak. İşçiler dürüstlük ve profesyonellik ile daha özdeş hissediyorlar.
Mesafeli kabul edilen değerler şunlardır: daha fazla uyum, eğitim, rasyonalite, örgün eğitimin geliştirilmesi ve örnek işçiler.
Burack, kuruluşlarda kademeli olarak ortaya çıkan değerlerin, başlangıçta aynı kuruluş tarafından geliştirilen temel göstergeler olduğunu ve çevresiyle nasıl başa çıkılacağını tanımladığını belirtmektedir.
Kültür, bir organizasyon içindeki değerlerin temeli olarak birleştirildiğinde, kültürün şu şekilde korunmasına izin veren 3 kuvvete başvurulur:
- PERSONEL SEÇME SÜRECİ. - Kuruluşun farklı değer ve kültürlerinin sunumu için bir çerçeve görevi görür. YÜKSEK YÖNETİM. - Kelimeler ve davranışlar gibi yönleri kuruluşun faaliyetlerini düzenleyen kuralları belirler. SOSYALLEŞME. - Kritik aşama kuruluşun başlangıcı ya da girişi olduğu için kuruluşun kültürüne uyum sürecidir.
Değerler, kuruluşta yer alanların beklediği sonuçları tanımlar ve üyelere nasıl davranmaları gerektiğini gösterir.
Örgütsel değerler, kuruluşun başarılı olup olmayacağını belirler; kuruluş üyeleri ortak bir amaç veya misyonla birleştirilmiş bir dizi değeri paylaştıklarında, bunun için olağanüstü sonuçlar elde edebilirler.
Örgütsel alanda, değerler her bir kurumun temel karakterini tanımlar, bir kimlik duygusu yaratır, uygulamalarını, politikalarını ve prosedürlerini uygulama yönergelerini belirler, uygulamasının etkinliğini değerlendirmek için bir çerçeve oluşturur, motivasyon olarak yön sağlamak için kaynakların tahsis edilme şekli.
ÖRGÜTSEL KÜLTÜR BAKIMI
BAKIMIN TANIMI: Kuruluşun normal işleyişini, verimliliğini ve güzel görünümünü öngörmeyi ve sağlamayı amaçlayan zamanında, sürekli ve kalıcı eylemler kümesi.
Bakım, kesin ve açıkça tanımlanmış hedefler, hedefler ve hedefler içeren planlarla sürekli ve kalıcı olarak gerçekleştirilmelidir.
- PREVENT demek: ileriyi görmek. Bil bakalım, tahmin edin ne olacak. SİGORTA: insanlara veya eşyalara zarar vermekten kaçının. ÇALIŞMA: işleyecek eylem. NORMAL: doğası, şekli veya büyüklüğü nedeniyle önceden belirlenmiş bazı kurallara uyduğu söylenir.
Etkili ve etkili bir bakım bölümü veya yönetimi, kuruluşun tüm alanlarına güvenli ve zamanında yeterli bir bakım hizmeti sunabilmelidir.
ÖRGÜTSEL KÜLTÜR DEĞİŞİKLİĞİ.
Prensip olarak, örgüt kültüründeki değişim kolay bir model değildir. Değişimin özü, öncelikle aşağıdaki aşamalara göre insan gruplarının bizim tarafımızda olduğunu denemektir:
AŞAMA 1 HAZIRLIK. - Bu aşamanın tamamlanması için personel, şirketin kendi üyeleri arasında, müşterilerle veya şirketin yapısında sorun olduğunu kabul etmelidir.
AŞAMA 2 TEŞHİS. - Yukarıdan gelen taahhüt zaten mahkumiyetle eylem ihtiyacını göstermektedir.
AŞAMA 3 KURUMSALLEŞTİRME. - Sürecin başlangıcındaki korku veya güvensizliğin, değişim ajanları tarafından normal kabul edilmesi gerektiğini göz önünde bulundurarak, üyelerin çoğunluğu tarafından kabul edilmelidir. Çalışanların bizim tarafımızda olması, her değişikliğin ima riskinde gerçek bir düşüş anlamına gelecektir.
İnsanın karşılaştığı en büyük sorunlardan biri, "DEĞİŞİME DİRENÇ" dir, bu, yeni rutinin özümsenememesine karşı bir savunma mekanizması kullanarak, yerleşik rutin ve geleneklerin değişmesi karşısında güvensizliğin tezahürü olarak ortaya çıkar. ölçütler, sistemler veya prosedürler.
PERFORMANS VE ÖRGÜTSEL KÜLTÜR.
Performans yönetimi önemlidir, çünkü bir organizasyonun üyelerinin verimliliğini ve memnuniyetini sağlar, performans kişinin ürettiği sonuçlar ve bunu yaparak elde ettiği memnuniyet açısından işini yürütür.
Bir işçinin iyi bir iş performansına sahip olması için üç temel unsur gerekir:
- Kaynaklar Yeterlilik Taahhütleri.
ETİK DAVRANIŞ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ.
Şirket tarafından sunulan hizmetlerin faydalanıcıları ile ilgili farklı bireysel davranış biçimleri kabul edilebilir.
Bu anlamda 2 tür davranış tanımlanmıştır:
ETİK DAVRANIŞ
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ.
ETİK DAVRANIŞ. - Aşağıdakilerin tanımlanabileceği kültürel unsurlar ve şirket üyelerinin sosyal ağlarının oluşumu ile sınırlıdır:
- Yolsuzluğa karşı sosyal hoşgörü. - Yolsuzluk sosyal olarak kabul edilir, en kurnaz olan vergi kaçakçısı, kaçakçı vb.
Aynı şekilde, bu tür insanlara karşı bir dürtü vardır, görünüşe göre onun önünde ve faaliyetlerinin arkasındayken ona saygı duyulur.
- Politik sadakat. - Kamu çalışanları pozisyonu siyasi militanlıkla elde ettikçe, hizmet ettikleri halka değil partilerine sadakat borçludurlar.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
Bu tür davranışların belirleyici faktörleri, aşağıdaki unsurlarla ilişkili olarak belirli bir organizasyon yapısının oluşturulmasında ve işleyişinde bulunur:
BUREAUCRACY. - Bu muazzam organizasyon yapılarının konsolidasyonunu oluşturan çok büyük bir yönetim sistemidir.
GÜÇ KONSANTRASYONU. - İktidar, prosedürlerin ve kendilerine verilen sürenin sahibi olduklarını düşünen birkaç yetkilinin elindeyken.
BİLGİYE ERİŞİM. - Patron çalışanları arasında bilgi kanalı yoktur ve bu durum, sorunlar ortaya çıktığında şirket için bir risktir.
DEĞİŞİM KAVRAMI
Değişim kelimesi tam anlamıyla şu anlama gelir: değişimin eylemi ve etkisi. Şimdi, değişim terimi, bir şeyi veya durumu diğerine vermek, almak, koymak olarak kavramsallaştırılmaktadır. Bu son tanımda, örgütsel davranış çalışmalarında bu kavramı bulmak için, şey veya durum kelimesinin anlaşılması gereken geniş anlamı dikkate almak gerekir.
Değişim, gerçekliğin niceliksel ve / veya niteliksel doğasında değişiklikler veya değişiklikler üreten bir kişinin bir durumdan diğerine geçtiği bir süreçtir.
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM KAVRAMI
Örgütsel değişim aşağıdaki şekillerde tanımlanabilir:
| - | Kuruluşların öğrenme yoluyla iç veya dış ortamın maruz kaldığı farklı dönüşümlere uyum sağlama becerisi. |
| - | Organizasyonların maruz kaldığı ve yeni bir örgütsel davranışa dönüştürülen bir dizi yapısal düzen varyasyonudur. |
Kuruluşlardaki değişikliklere bazı örnekler:
| - | Personeli değiştirin (Yüksek, orta veya düşük seviyeli) |
| - | Yeni çalışma prosedürleri uygulayın. |
| - | Çalışma saatlerini değiştirin |
| - | Tesisleri yeniden düzenleme, yer değiştirme veya genişletme. |
| - | Yeni aletler, makineler ve iş aletleri (teknoloji) dahil edin. |
| - | Politikaları, programları, bütçeleri ve planları değiştirin. |
| - | Personel azaltma. |
| - | Şirket adresinin değiştirilmesi. |
| - | Yeni iş birimlerinin oluşturulması. |
| - | Tamamen veya kısmen organizasyon yapısını yeniden tasarlayın. |
| - | Yeni iş edinme |
| - | Şirketleri birleştir |
ÖRGÜTLERDE DEĞİŞİM SÜRECİ:
Bir idari sürecin, bir değişim sürecinin yapısı ne olması gerektiğine katkıda bulunan birkaç yazar vardır, bu araştırmada aşağıdakiler dikkate alınmıştır:
| Üç aşamalı model | Kurt Lewin |
| Aksiyon Araştırması |
KURT LEWIN'İN ÜÇ ADIM MODELİ
Lewin'e göre, tüm davranış veya durum itici güçler ve kısıtlayıcı kuvvetler arasındaki dengenin sonucudur. Temel olarak fikri eski değerleri çözmek, bu yeni değerleri değiştirmek ve yeniden dondurmaktır.
| 01.- | defrost |
| Bu adım, değişiklik ihtiyacının farkındalığının arttırılmasını ve değişime karşı direncin kaldırılmasını veya azaltılmasını içerir. Değişim sürecine başlarken organizasyon dengede. Bu nedenle, bu ilk aşama grubun tüm üyelerinin bunu kabul etmesi için değişim ihtiyacının o kadar belirgin hale getirilmesinden oluşacaktır. Bu aşama, değişimi zorlaştıran insanların direnişinin üstesinden gelmek için gereklidir ve bu üç şekilde gerçekleştirilebilir: değişimi destekleyen güçleri güçlendirerek, zorlaştıranları zayıflatarak veya önceki iki yolu birleştirerek |
| 02.- | Değişim |
| Organizasyonun durumunun değiştirilmesinden oluşur. Bu aşamada, kuruluş üyelerinin onlarla özdeşleşmesini ve içselleştirilmesini sağlayarak yeni değerler, tutumlar ve davranışlar teşvik edilecektir. Bu aşamanın en etkili şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak için yapılması gereken faaliyetler arasında şunlar yer almaktadır: değişimin uygulanması için net bir proje hazırlanması; etkilenen herkese iletmek; etkilenenleri harekete geçmeye teşvik eden cazip zorluklar ortaya koymak; onları gerekli olan yeni beceriler konusunda eğitmek ve eğitmek ve uygulama sürecinin sürekli izlenmesini sağlayan geri bildirim mekanizmaları geliştirmek. |
| 03.- | Donma |
| Burada organizasyon, değişiklik gerçekleştikten sonra stabilize edilmelidir. Yeni davranış modelini, bireylerde kök salması ve yeni durumun kalıcı olması için genel bir kural haline getirin. |
EYLEM ARAŞTIRMASI
Eylem Araştırması yöntemi, verilerin sistematik olarak toplanmasını temel alan değişim sürecini ve daha sonra analiz edilen bilginin gösterdiklerine dayalı olarak bir değişiklik eyleminin seçimini ifade eder. Önemi planlanan değişimi yönetmek için bilimsel bir metodoloji sağlamasıdır. Bu yöntem 5 adımdan oluşur:
- Tanı Analizi Geribildirim Geribildirim Değerlendirmesi
TEŞHİS . -Değişiklik aracı kuruluşun sorunları, endişeleri ve gerekli değişiklikleri hakkında bilgi toplayarak başlar. Bu tanı, bir hastanın durumunu özel olarak bulmak için doktorun aramasına benzer. Eylem soruşturmasında, değişiklik temsilcisi sorular sorar, çalışanlarla görüşür, dosyaları inceler ve çalışanların endişelerini dinler.
ANALİZ. - Daha sonra teşhis aşamasında toplanan bilgiler analiz edilir. İnsanlar için kilit problemler nelerdir, bu problemlerin hangi kalıpları takip ettiği görülmektedir? Değişiklik aracısı bu bilgileri birincil kaygılara, sorunlu alanlara ve olası eylemlere sentezler.
GERİ BİLDİRİM. - Bu üçüncü adımda, birinci ve ikinci adımlarda bulunanları çalışanlarla paylaşmak gerekir. Çalışanlar, değişim aracısının yardımıyla, herhangi bir değişiklik ihtiyacı yaratmak için eylem planları geliştirirler. Bunun nedeni, bu yöntemin değişime tabi kişilerin geniş bir katılımını gerektirmesidir, çünkü herhangi bir değişim programına katılacak kişilerin, sorunun ne olduğunu belirlemeye ve çözümü oluşturmaya katılmaya aktif olarak katılmaları gerekir.
AKSİYON. - Sürecin bu noktasında, çalışanlar ve değişiklik temsilcisi, tespit edilen sorunları düzeltmek için özel önlemler alır.
DEĞERLENDİRME. - Burada değişiklik temsilcisi eylem planlarının etkinliğini değerlendirir. Toplanan ve analiz edilen ilk bilgiler, değişiklikten önceki ve sonraki durumları karşılaştırmak, böylece değiştirilmiş elemanın perspektifini elde etmek için kullanılır.
Eylem araştırma tekniği, bir kuruluş için en az iki özel avantaj sağlar:
| İlk.- | Sorun odaklı |
| İkinci.- | Değişime karşı direnç azalır. |
Sorun odaklı
Değişiklik aracısı nesnel olarak sorunları arar ve sorunun türü değişiklik eyleminin türünü belirler.
Değişime karşı direnç azalır.
Bu, çalışanların veya koşullara karışan kişilerin yoğun katılımı nedeniyle gerçekleşir, çünkü bunlar geri bildirim aşamasına aktif olarak katıldığından, değişim süreci kendi momentumunu benimser. Bu sürece dahil olan çalışanlar ve gruplar, değişime yol açmak için dahili bir sürekli baskı kaynağı haline gelir.
DEĞİŞİME DİRENÇ
Sözlüğe göre, bir kuvvetin hareketine muhalefet olarak tanımlanan direnç terimini tanımlayarak başlayacağız; Başka bir anlam, direnme kapasitesi, dayanıklılıktır.
Zaten bizim temamıza kayıtlıyız, örgütsel değişime karşı direnişin örgütsel değişimlere karşı çıkan güçleri ifade ettiğini söyleyeceğiz.
Çeşitli soruşturmaların sonuçlarına dayanarak, kuruluşlar ve üyeleri değişime direnmektedir. Değişime karşı direnç, işlevsel bir çatışmanın kaynağı olabilir. Örneğin, bir yeniden yapılanma planına direnç veya bir ürün hattında değişiklik yapılması fikrin esası hakkında sağlıklı bir tartışmayı teşvik edebilir ve daha iyi bir kararla sonuçlanabilir.
Değişime karşı direnişin bir dezavantajı vardır: Uyum ve ilerlemeyi engeller.
Değişime karşı direnç standartlaşmış yollarla ortaya çıkmaz. Direnç açık, üstü kapalı, hemen veya ertelenmiş olabilir. Yönetimin açık ve acil olduğunda dirençle başa çıkması çok daha kolaydır. Yönetim için en büyük zorluk örtük veya ertelenmiş direnişle başa çıkmaktır. Örtük direniş çabaları daha inceliklidir: örgüte bağlılık kaybı, çalışma motivasyonu kaybı, hatalarda artış, "hastalık" nedeniyle devamsızlık artışı ve bu nedenle fark edilmesi daha zordur. Benzer şekilde, ertelenmiş eylemler, direnç kaynağı ile buna tepki arasındaki bağlantıyı bulanıklaştırır. Bir değişiklik, başladığı anda sadece minimal bir tepki gibi görünebilir, ancak daha sonra direnç haftalar, aylar hatta yıllar sonra ortaya çıkar.Veya kendi başına çok az etkisi olan tek bir değişiklik, camı döken damla olur. Değişime yönelik reaksiyonlar artabilir ve daha sonra onu üreten değişimin eylemiyle tamamen orantılı olmayan bir tepkiye patlayabilir. Direniş elbette ertelendi ve inşa edildi. Ortaya çıkan şey, önceki değişikliklerin birikimine bir yanıttır.
Değişime karşı direnç, farklı şekillerde ve bireysel, grup veya örgütsel olarak farklı analiz düzeylerinde kendini gösterebilir. Bu şekilde, yukarıda belirtilen analiz seviyelerinde ortaya çıkan sekiz temel direnç biçiminden bahsedebiliriz:
| Bilinç bulanıklığı, konfüzyon: | Var olduğunda, değişimi ve sonuçlarını görselleştirmek zordur. |
| Anında eleştiri: | Herhangi bir değişikliğin basit önerisinde, teklif ne olursa olsun, ona karşı bir inkâr gösterilir. |
| Reddi: | İşlerin farklı olduğunu görmeyi veya kabul etmeyi reddetmek var. |
| ikiyüzlülük: | Gerçekte dahili olarak katılmadığınız zaman değişime uygunluğun gösterilmesi. |
| Sabotaj: | Değişimi engellemek veya öldürmek için yapılan işlemler. |
| Kolay anlaşma: | Söz konusu anlaşmada herhangi bir taahhüt bulunmamasına rağmen, değişikliğe karşı çok fazla direnç varsa bir anlaşma vardır. |
| Sapma veya dikkat dağıtma: | Belki de bu şekilde unutulacağını düşünerek, kendi içindeki değişim kaçınılmıştır. |
| Sessizlik: | Bilgi eksikliğinden dolayı konu hakkında görüş bildirilmemiştir. |
Değişikliklerin ortaya çıkması başlangıçta kayda değer bir dirence neden olmaktadır. Bu, belirli günlük alışkanlıkların değiştirilmesi (örneğin bir zaman veya yemek siparişinin) veya yeni iş veya organizasyon yöntemlerini teşvik etme meselesi olduğunda ortaya çıkar. Geçiş her zaman zor oluyor.
Günlük yaşamımız, hem yeme ve giyinme şeklimizi, hem de başkalarıyla nasıl çalıştığımızı ve hatta nasıl ilişki kurduğumuzu etkileyen bir dizi gelenek, alışkanlık ve model tarafından yönetilir. Değişime karşı direniş her şeyden önce değişimin sıklıkla sahip olduğu zorlayıcı karakterden gelebilir. Vatandaş, işçi, kullanıcı, bilgilendirilmeden, genel olarak veya istişareye tabi tutulmadan yeni operasyonlara tabi tutulur. Daha sonra, daha yüksek bir gücün, önceki sisteme adapte edildikleri yolu veya zaman içinde sunabilecekleri önerileri dikkate almadan, kendi iradeleriyle yönettikleri izlenimine sahip olurlar.
Ayrıca, bir atalet ve katılık olgusu, yeni bir adaptasyon gerçekleştirmek için gereken çabayı yavaşlatma eğilimindedir. Bu anlamda, yaş veya yorgunluğun değişimin neden olduğu direnci pekiştirmesi kaçınılmazdır. Mevcut davranış biçimleri öğrenme ve fiziksel veya sosyal çevreye uyumun bir sonucudur. Olağan olanı değiştiren her şey zor ve tehlikeli görünür. Bu direnç aynı zamanda arıza durumunda veya hatta daha az performans durumunda prestij kaybını da içerir. Birey, hem başkalarına göre hem de kendilerine ait imajına karşı devalüasyon riski hissediyor. Değişime direnen insanlar, bir değişim döneminde bireyin kişiliğini etkileyen gerilimler, huzursuzluk ve kaygı nedeniyle duygusal olarak tükenir.
Gerçek şu ki, herhangi bir değişiklik beraberinde insanların benzer durumlarda önceki deneyimleri hakkında belirli bir farkındalık getiriyor. Önceki deneyim başarılı olsaydı, insanların yatkınlığı olumlu olma eğilimindedir. Aksi takdirde, insanlar gelecekleri hakkında tehdit, tehlike ve belirsizlik hissi yaşayacaklardır.
Dirençler iki tip olabilir: Bireysel ve örgütsel, her birinin özellikleri aşağıda açıklanmıştır.
DEĞİŞİME BİREYSEL DİRENÇ
Bireysel değişime direnç: Değişime karşı bireysel direncin en önemli kaynakları arasında şunlar sayılabilir:
Bilgilerin veya algıların seçici işlenmesi. İnsanlar, dünya görüşlerine en uygun olan şeyleri seçici olarak algılama eğilimindedir. İnsanlar bir gerçeklik anlayışı oluşturduklarında, onu değiştirmeye direnirler.
Kişilik. Kişiliğin bazı yönleri belirli insanları değişime direnmeye, özellikle düşünceleri çok katı ve dogmatik olanlara yatkın hale getirecektir.
Alışkanlıkları. Bir durum önemli ölçüde değişmedikçe, insanlar uyaranlara her zamanki gibi yanıt vermeye devam edebilirler. Bir alışkanlık insanlar için bir memnuniyet kaynağı olur çünkü dünyaya uyum sağlamalarına ve yüzleşmelerine izin verir. Alışkanlık aynı zamanda konfor ve güvenlik sağlar. Bir alışkanlığın değişime karşı büyük bir direnç kaynağı haline gelip gelmeyeceği, bir dereceye kadar, insanların onu değiştirmenin avantajlarını algılayıp algılamadığına bağlıdır. İnsanlar olarak bizler alışkanlığın yaratıklarıyız. Yaşam kendi içinde yeterince karmaşıktır; tüm karmaşıklık seçeneklerini göz önünde bulundurmamıza gerek yok, hepimiz alışkanlıklara veya programlanmış yanıtlara güveniyoruz. Ancak değişimle karşılaştığımızda, bu alışılmış yollarla yanıt verme eğilimi bir direniş kaynağı haline gelir.
Güvenlik ve iktidar ve etki tehditleri. Güvenlik ihtiyacı yüksek olan insanların, güvenlik duygularını tehdit ettikleri için değişime direnmeleri muhtemeldir. Örgütlerdeki bazı insanlar değişimi güçleri ve etkileri için bir tehdit olarak görebilirler. Bilgi veya kaynaklar gibi diğer insanların ihtiyaç duyduğu bir şeyi kontrol etmek, organizasyonlarda bir güç kaynağıdır. Bir iktidar konumu belirlendikten sonra, insanlar ya da gruplar genellikle güçlerini ve etkilerini azaltmak için algıladıkları değişikliklere direnirler.
Bilinmeyen korkusu. Değişiklikler, belirsizlik ve belirsizlik ile bilinenlerin yerini alır. Bilinmeyenle yüzleşmek çoğu insanın üzülmesine neden olur. Bir çalışma durumundaki her büyük değişiklik beraberinde bir belirsizlik unsuru getirir. Belirsizlik sadece kendi içindeki olası değişim tarafından değil, bunun olası sonuçları tarafından da üretilir.
Ekonomik sebepler. Para, insanların düşüncelerine ağırlık verir ve elbette gelirlerini azaltabilecek değişikliklere direnmeleri mantıklıdır. İş görevleri veya yerleşik çalışma rutinlerindeki değişiklikler, insanlar yeni görevleri veya rutinleri, özellikle ücretler yakından bağlandığında, önceki standartlarına göre gerçekleştiremeyeceklerinin farkındaysa, ekonomik korkuları artırabilir. üretkenlik.
DEĞİŞİME ÖRGÜTSEL DİRENÇ
Örgütlerin doğası değişime direnme eğilimindedir. Kuruluşlar genellikle rutin görevleri gerçekleştirdiklerinde daha verimlidir ve ilk kez, en azından ilk başta bir şeyler yaptıkları zaman daha kötü performans göstermeye meyillidirler. İşletme verimliliğini ve etkililiğini sağlamak için kuruluşlar değişime karşı güçlü savunmalar yaratacaktır. Sadece bu değil, değişim genellikle kazanılmış menfaatlere karşıdır ve grupların, ekiplerin ve departmanların zaman içinde kurdukları ve kabul ettikleri belirli bölgesel hakları veya karar verme imtiyazlarını aşar.
Değişime karşı örgütsel direnişin en önemli kaynakları:
Organizasyon Tasarımı : Organizasyonların etkin bir şekilde işlemesi için istikrara ve sürekliliğe ihtiyacı vardır. Örgüt terimi, bireysel, grup ve takım faaliyetlerinin belirli bir yapı gösterdiğini ima eder. İnsanlar işlevleri yerine getirdiler, işi yürütmek için prosedürler oluşturdular, gerekli bilgileri elde etmenin uygun yolları ve benzerleri. Bununla birlikte, bu meşru bir yapı ihtiyacı da değişime karşı dirence yol açar. Böylece, katı yapıların statükoyu tehdit ettikleri için yeni fikirleri ortadan kaldırma olasılığı daha yüksektir. Daha uyarlanabilir ve esnek organizasyonlar, katı organizasyon yapılarının yarattığı değişime karşı direnci azaltmak için tasarlanmıştır.
Sınırlı değişim odağı: Kuruluşlar birbirine bağlı birkaç sistemden oluşur. Bu nedenle, alt sistemlerde sınırlı değişiklikler büyük sistem tarafından geçersiz kılma eğilimindedir.
Örgüt kültürü: Örgüt kültürü değişimde temel bir rol oynar. Kültürlerin değiştirilmesi kolay değildir ve belki de değişime karşı ana direnç kaynağı haline gelir. Etkili örgüt kültürünün bir yönü de değişim fırsatlarından yararlanma esnekliğidir. Etkisiz bir örgütsel kültür (örgütsel değişim açısından), artık işe yaramadığına dair kanıt karşısında bile eski kültürdeki çalışanları katı bir şekilde sosyalleştiren kültürdür.
Yerleşik kaynak dağıtımlarına yönelik sınırlamalar ve tehditler : Bazı kuruluşlar statükoyu korumak isterken, diğerleri bunu yapacak kaynakları olsaydı değişecektir. Değişim sermaye, zaman ve yetenekli insanlar gerektirir. Herhangi bir zamanda, bir kuruluşun yöneticileri ve çalışanları yapılabilecek veya yapılması gereken değişiklikleri belirleyecektir, ancak kaynak kısıtlamaları nedeniyle istenen değişikliklerin bazılarının ertelenmesi veya terk edilmesi gerekebilir. Kaynak sınırlamaları, varlıklarının yetersiz olduğu kuruluşlarla sınırlı değildir. Bazı varlıklı kuruluşlar, kolayca değiştirilemeyen sermaye varlıklarına yapılan sabit yatırımlar nedeniyle (ekipman, binalar, arazi) değişmeyecektir.
Kuruluştaki kaynakları kontrol eden gruplar, değişimi sıklıkla bir tehdit olarak görürler. Her şeyden memnun olma eğilimindedirler. Örneğin, değişiklik bütçelerinde bir azalma veya personel büyüklüğünde bir azalma anlamına mı gelir? Kaynakların mevcut dağılımından en fazla yararlananlar, gelecekteki dağılımları etkileyebilecek değişikliklerden dolayı sıklıkla tehdit altında hissederler.
Organizasyonlar arası anlaşmalar : Genel olarak, kuruluşlar arasındaki anlaşmalar, kişilere davranışlarını ve dolayısıyla değişim alternatiflerini sınırlayabilen yükümlülükler getirmektedir.
Grup ataleti. - Takım üyelerinin gerçekliği algılamanın farklı yolları direniş kaynağı olabilir, çünkü grup bir kez gerçeği ile ilgili bir vizyon oluşturduğunda, onu değiştirmek son derece zordur.
Günlük görevlerini organize etmek için ekipler, konfor ve güvenlik elde etmek için görevlerini rutinleştirmeye çalışırlar. Bu, grupta değişime karşı olası direnç kaynaklarına uyan alışkanlıklar yaratır.
Yerleşik güç ilişkilerine yönelik tehdit: Örgüt içindeki bazı grupların zaman içinde kazanılan belirli güç temelleri ve etkileri vardır. Bir değişim durumunda, bu gruplar tehdit altında hissedilir ve söz konusu edinilmiş gücün kaybedilmesinin muhtemel olduğunu görür ve bu da değişime engel olabilir. Ek olarak, ekipmandaki değişikliklerin genellikle belirsizlik, direncin ortaya çıkmasına katkıda bulunur.
Beceri Tehdidi: Örgütsel kalıplardaki değişiklikler uzman grupların uzmanlığını tehdit edebilir.
Gelenekler, değerler ve düşünme biçimleri: Grubun paylaştığı ve içsel uyum sürecinde elde ettiği bu faktörler engel oluşturabilir, çünkü bazı takımlarda temel varsayımlar, üyeleri.
DEĞİŞİME DAYANIKLI DAYANIM
Değişime karşı direncin üstesinden gelmek için aşağıdaki altı taktik, değişim aracıları olarak kullanılabilir:
Eğitim ve İletişim:
İnsanları güçlendirerek ve onlarla açıkça iletişim kurarak değişimin farkında olmak, değişim mantığını görmelerine ve karşılıklı güven ve güvenilirlik kazanmalarına yardımcı olabilir. Etkili iletişim dedikoduları ve asılsız korkuyu azaltır. Değişimi yapanların, hayatta kalmak ve başarılı olmak için ekibin nereye gitmesi gerektiği konusunda net bir vizyon oluşturması ve aynı zamanda paylaşması ve ekibin neden bu yöne gitmesi gerektiğini iletmesi gerekir. Ekip üyelerine mümkün olduğunca fazla bilgi vererek ve her birinin kaderini seçebilmesi için onlara alternatifler sunarak, değişimlere yavaş yavaş alışmalarına ve değişen bir ortamda hayatta kalabileceklerini fark etmelerine izin verilecektir.
Katılım:
Bir değişikliğin uygulanmasına yardımcı olmanın en iyi yollarından birinin, etkilenen sistemi doğrudan karar verme sürecine dahil etmek olduğuna dair kanıtlar vardır. Sistem, değişikliğin nasıl ele alınacağına dair alınan kararlara ne kadar çok katılırsa, direnç o kadar az olur ve değişiklik o kadar istikrarlı olabilir. Dönüşümlerin kökeninden bu yana insanların katılıp katılmadıklarına direnmek zor.
Kolaylaştırma ve destek:
Değişim temsilcileri çok çeşitli destek çabaları sunabilir. İnsanlar hemen faydalandığında korku ve kaygı azalır. Bu taktiğin dezavantajı pahalı olması ve başarı garantisi olmamasıdır. Etkilenenler, değişim liderlerinin endişeleriyle ilgilendiklerini düşündüklerinde, değişimin önündeki engelleri aşmaya yardımcı olacak bilgileri sağlamaya daha istekli olacaklardır.
Manipülasyon ve İşbirliği:
Manipülasyon, yanlış bilgi sağlayan gizli etki kazanmak için gizlenmiş girişimleri ifade eder. İşbirliği hem manipülasyon hem de katılım biçimidir. Bir direniş grubunun liderlerine rüşvet verme girişimleri yapılır, bu da onlara değişim kararında öncü bir rol verir. Bu manevralar risklidir ve güvenilirliği tehlikeye atar.
Müzakere:
Bir miktar direnç azalması karşılığında değiştirilir. Bu görüşmede risk, çabaları yanlış yorumlandığından değişikliği gerçekleştirmek isteyenler için olumsuz olacak olan şantaja düşmektir.
zorlama:
Değişime direnen insanlar üzerindeki tehditler, cezalar veya doğrudan iktidarın uygulanması. Bu, belki de stratejilerin en riskli olanıdır, çünkü sonuçları genellikle negatiftir, direnç sertleşir ve değişimden etkilenenlerde orijinal dirençten daha da verimsiz bir kızgınlık hissi yaratır.
ETKİLİ DEĞİŞİKLİK ŞARTLARI
Etkili bir değişim elde etmemize yardımcı olabilecek gereksinimleri belirlemek için, değişim süreçlerindeki başarısızlıkların sonuçlarının ne olduğunu bilmek gerekir. Araştırmaya göre, değişim süreçlerinin etkinliğini olumsuz etkileyen faktörler şunlardır:
| faktör | Yüzde | |
| Değişime karşı direnç | % 60 | |
| Kullanılan sistemlerin sınırlamaları | % 42 | |
| Yürütme taahhüdü eksikliği | % 37 | |
| Yönetici düzeyinde sponsor eksikliği | % 39 | |
| Gerçekçi olmayan beklentiler | % 35 | |
| Çapraz fonksiyonel ekip eksikliği | % 33 | |
| Yetersiz ekipman ve beceriler | % 31 | |
| Personel katılımının olmaması | % 19 | |
| Proje kapsamı çok sınırlı | % 17 |
Sebeplerin çoğunun değişimin insani yönleri ile ilgili olduğunu görebildiğimiz gibi, pazar insanlar, kuruluşlar insanlar, müşteriler insanlar olduğu için bu açıktır.
Planlı değişim süreci, çok iyi tanımlanmış üç öğenin varlığını ima eder:
Sistem (değişikliğin gerçekleşeceği yer). Bunun bir birey, bir grup, bir topluluk, bir kuruluş, bir ülke ve hatta dünyanın bütün bir bölgesi olabileceğini.
Değişim Temsilcisi (değişim sürecinin teknik olarak desteklenmesinden sorumludur). Temel işlevi sisteme değişikliğin başarıyla gerçekleştirilmesi için gerekli teknik veya profesyonel desteği sağlamak olan bir veya daha fazla değişiklik aracısı.
İstenen Durum (sistemin yerine getirmesi gereken koşullar). Değişiklik ajanının yardımıyla sistemin ulaşmak istediği spesifik koşulları tanımlayan istenen bir durum.
Planlanan değişim süreci 5 ana aşamadan oluşmaktadır:
- Durumun teşhisi, istenilen durumun belirlenmesi, izlenecek eylem kanallarının belirlenmesi, eylemlerin yürütülmesi, sonuçların değerlendirilmesi.
Durumun teşhisi:
Durumun net bir vizyonunu elde etmeyi amaçlayan tüm faaliyetleri içerir, böylece gerçekten bir değişime ihtiyaç olup olmadığını ve eğer öyleyse, değişiklik çabalarının nereye yönlendirileceğini belirleyebiliriz.
İstenen durumun belirlenmesi:
Bu aşamada, mevcut durum, teşhis sonuçlarına dayanarak, daha sonra istenen bir durumu belirlemek için ideal durum ile karşılaştırılır. Bazen ikisi de aynıdır, ancak çoğu zaman değildir. İkincisi ve ideal arasındaki fark, gerçekçilik faktörü olarak adlandırdığımız şeyden oluşur, yani, optimum durumu temsil etmese bile, istenen durum elde edebileceğimiz durumdur.
Takip edilecek eylem kanallarının belirlenmesi:
Bu aşamada, değişimin destekçisi, teşhis sonuçlarına ve istenen durumun belirlenmesine bağlı olarak, değiştirmek istediği duruma göre hareket etmek için uygun prosedürleri seçer ve geliştirir.
Genellikle sürecin bu aşamasında yürütülen faaliyetler şunlardır:
Hedeflerin Geliştirilmesi. Değişimin bir sonucu olarak gözlemlenebilir sonuçlar ve ölçülebilir tercihler açısından neyin başarılması beklenmektedir.
Stratejilerin Geliştirilmesi. Hedeflere ulaşmak için takip edilecek değişiklikler.
Somut Eylem Araçlarının Seçimi.
Eylemde yer alan insan unsurlarının tanımlanması.
Bir eylem planının oluşturulması
Kontrol ve değerlendirme araçlarının geliştirilmesi.
Eylemlerin yürütülmesi:
Değişime elverişli stratejinin uygulanması, plana uyulup uyulmadığını periyodik olarak doğrulamak için kontrol mekanizmalarının da sağlanması gerektiği ve kazanılan deneyim, planın gerçekleştirilmesi için doğru yolda olduğunu gösteriyorsa hedefleri.
Sonuçların değerlendirilmesi:
Elde edilen başarının derecesini ölçmek ve bu sonuçları hangi faktörlerin veya etkilerin açıkladığını belirlemek için elde edilen sonuçları belirlenmiş hedeflerle karşılaştırmak için analiz edin.
Şimdi etkili bir değişim sürecini yansıtmak için kullanılabilecek beş teknik var:
HASSASİYET EĞİTİMİ:-Ayrıca eğitim laboratuarı, farkındalık eğitimi, eğitim grupları (T. grupları) gibi diğer isimleri de alır, ancak her şey yapılandırılmamış etkileşim yoluyla davranışı değiştirme yöntemine atıfta bulunur. Üyeler, profesyonel bir davranış bilimci (vrg. Endüstriyel psikolog) liderliğindeki katılımcıların kendilerini ve etkileşimli süreçlerini tartıştıkları ücretsiz ve açık bir ortamda buluşurlar. Grup süreç yönelimlidir, yani bireyler sadece yapmaları söylenenleri yapmak yerine gözlem ve katılım yoluyla öğrenirler. Profesyonel, katılımcıların fikirlerini, inançlarını ve tutumlarını ifade etme fırsatı yaratır.Eğitim gruplarının hedefleri, konulara kendi davranışlarını ve başkalarının onu nasıl algıladığını, başkalarının davranışlarına karşı daha fazla duyarlılık ve grup süreçlerini daha iyi anlamalarını sağlamaktır. Spesifik sonuçlar, başkalarıyla empati kurmak için daha büyük bir kapasite, daha iyi dinleme becerileri, daha fazla açıklık, bireysel farklılıklara karşı daha fazla hoşgörü ve daha iyi çatışma çözme becerileri içermeyi amaçlamaktadır. Bireyler başkalarının onları nasıl algıladığı hakkında bilgi sahibi değilse, başarılı eğitim grubu kendi daha gerçekçi algılarını, daha büyük grup uyumunu ve azalmış işlevsiz kişilerarası çatışmayı üretebilir. Ayrıca,ideal olarak birey ve kuruluş arasında daha iyi entegrasyona yol açacaktır.
ARAŞTIRMALARIN GERİ BİLDİRİMİ.- Bu, organizasyon üyelerinin tutumlarını değerlendirmek, üyelerin algıları arasındaki tutarsızlıkları belirlemek ve bu farklılıkları çözmek için bir araçtır. Bir kuruluştaki her kişi anketlerden geri bildirimlere katılabilir, ancak örgütsel aile çok önemlidir - Herhangi bir birimin yöneticisi ve doğrudan kendisine rapor veren çalışanlar. Genel olarak, kuruluştaki veya birimdeki tüm üyeler aynı anketi yanıtlar. Organizasyon üyelerinden sorular önermeleri istenebilir veya hangi konuların alakalı olduğunu belirlemek için onlarla görüşme yapılabilir. Anket tipik olarak üyelerden karar alma uygulamaları da dahil olmak üzere çok çeşitli konularda algı ve tutumlarını istemektedir;iletişimin etkinliği, birimler arasındaki koordinasyon ve organizasyon, iş, meslektaşları ve acil amirden memnuniyet.
SÜREÇ OFİSİ.- Hiçbir organizasyon kusursuz işlemez. Yöneticiler genellikle birimlerinin performansının iyileştirilebileceğini düşünürler, ancak neyin geliştirilebileceğini ve nasıl yapılması gerektiğini belirleyemezler. Bu aracın amacı, genellikle bir yönetici olan bir müşterinin, uğraşması gereken “sürecin olaylarını algılaması, anlaması ve buna göre hareket etmesi” için bir müşterinin yardım etmesidir. Bu, iş akışını, birim üyeleri arasındaki gayri resmi ilişkileri ve resmi iletişim kanallarını içerebilir. Süreç danışmanları "müşteriye etrafında, içinde ve müşteri ile diğer insanlar arasında neler olup bittiğine dair fikir verir." Organizasyonun sorunlarını çözmezler. Yerine,Danışmanlar, müşterinin kendi sorunlarını çözmesine yardımcı olmak için süreç hakkında tavsiyede bulunan rehberler veya eğitmenlerdir. Danışman, hangi süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğini teşhis eden müşteri ile birlikte çalışır. Müşterinin birlikteliği terimi, danışmanı ayrıldıktan uzun bir süre sonra sürekli olarak danışılabilen birimleri içindeki süreçleri analiz etme yeteneğini geliştirir. Ek olarak, müşteriyi alternatiflerin hem teşhisi hem de gelişimine aktif olarak dahil ederek, süreç ve çözüm hakkında daha fazla bilgi sahibi olmanın yanı sıra seçilen eylem planına daha az direnç olacaktır.Müşterinin birlikteliği terimi, danışmanı ayrıldıktan uzun bir süre sonra sürekli olarak danışılabilen birimleri içindeki süreçleri analiz etme yeteneğini geliştirir. Ek olarak, müşteriyi alternatiflerin hem teşhisi hem de gelişimine aktif olarak dahil ederek, süreç ve çözüm hakkında daha fazla bilgi sahibi olmanın yanı sıra seçilen eylem planına daha az direnç olacaktır.Müşterinin birlikteliği terimi, danışmanı ayrıldıktan uzun bir süre sonra sürekli olarak danışılabilen birimleri içindeki süreçleri analiz etme yeteneğini geliştirir. Ek olarak, müşteriyi alternatiflerin hem teşhisi hem de gelişimine aktif olarak dahil ederek, süreç ve çözüm hakkında daha fazla bilgi sahibi olmanın yanı sıra seçilen eylem planına daha az direnç olacaktır.
Süreç danışmanının tespit edilen problemin çözümünde uzman olması gerekmediğine dikkat etmek önemlidir. Danışmanın deneyimi, bir yardım ilişkisinin teşhis edilmesi ve geliştirilmesinde yatmaktadır. Keşfedilen belirli bir sorun, müşterinin ve danışmanın deneyiminden farklı teknik bilgi gerektiriyorsa, danışman müşterinin uzmanı bulmasına yardımcı olur ve daha sonra müşteriye bu uzman kaynağından nasıl daha fazla yararlanabileceği konusunda talimat verir.
TAKIM ENTEGRASYONU.- Kuruluşlar artık iş görevlerini yerine getirmek için ekiplere giderek daha fazla güveniyor. Ekip entegrasyonu, ekip üyeleri arasındaki güveni ve açıklığı artırmak için son derece etkileşimli grup etkinlikleri kullanır. Ekip entegrasyonu, faaliyetlerin birbirine bağlı olduğu gruplar arası düzeyde gruplar içinde uygulanır. Sonuç olarak, ilgimiz organizasyonel ailelere (komuta grupları), komitelere, proje ekiplerine, öz-yönelimli ekiplere ve görev güçlerine yapılan başvurularla ilgilidir. Tüm grup faaliyetlerinde işlevlerin birbirine bağımlılığı yoktur. Bu noktayı açıklamak için bir futbol takımı ve pist takımı düşünün: Her iki takımın üyeleri genel takım sonucuyla ilgilenmesine rağmen, farklı şekilde çalışırlar.Futbol takımının sonuçları sinerjik olarak her oyuncunun kendi takım arkadaşlarıyla birlikte kendi işini ne kadar iyi yaptığına bağlıdır. Oyun kurucu performansı, oyuncularının ve alıcılarının performansına bağlıdır ve oyun kurucu topu ne kadar iyi fırlattığında sona erer. Öte yandan, pist ekibinin performansı büyük ölçüde bireysel üyelerin performanslarının basit bir şekilde eklenmesiyle belirlenir. Takımın entegrasyonu, futbol gibi karşılıklı bağımlılık durumunda geçerlidir. Amaç, ekip performansının artmasına neden olacak şekilde, üyelerin koordineli çabalarını iyileştirmektir. Ekip entegrasyonunda dikkate alınan faaliyetler genellikle hedef belirlemeyi,ekip üyeleri arasında kişilerarası ilişkiler geliştirmek, her bir üyenin rol ve sorumluluklarını netleştirme rolünü analiz etmek ve ekip sürecini analiz etmek. Elbette, ekip entegrasyonu, geliştirme çabasının amacına ve ekibin karşılaştığı belirli sorunlara bağlı olarak belirli faaliyetleri vurgulayabilir veya hariç tutabilir. Bununla birlikte, temel olarak, ekip entegrasyonu, güven ve açıklığı artırmak için üyeler arasında yüksek etkileşimi kullanmayı amaçlamaktadır. Üyelerin ekibin hedeflerini ve önceliklerini tanımlamaya çalışarak başlaması faydalı olacaktır. Bu, takımın amacının ne olabileceğine dair farklı algıları ortaya çıkaracaktır. Bundan sonra üyeler ekibin performansını değerlendirebilir.Ekip öncelikleri yapılandırma ve hedeflere ulaşmada ne kadar etkilidir? Bu, potansiyel sorunlu alanları tanımlamalıdır. Bu öz-eleştirel araç ve uç analizi mevcut tüm ekip üyeleri ile yapılır veya büyük boyut serbest görüş alışverişine müdahale ettiğinde, başlangıçta küçük gruplar halinde gerçekleşir, daha sonra bulgularını paylaşma süreci Tüm ekip. Ekibin entegrasyonu aynı zamanda ekipteki her üyenin rolünü elde etmeye yönelik olabilir. Her rol tanımlanır ve netleştirilir. Yukarıdaki belirsizlikler su yüzüne bırakılmıştır. Bazı kişiler için,Bu, konumlarının ne olduğu ve ekip etkinliğini artırmak istiyorsa ne gibi belirli görevler yapmaları gerektiğine derinlemesine meditasyon yapmak için sahip oldukları birkaç fırsattan biri olabilir. Ekip entegrasyonunun bir başka faaliyeti, süreç danışmanı tarafından yürütülen aktiviteye benzer, yani çalışmanın nasıl yürütüleceğini ve bu süreçlerin en iyi nasıl yapılabileceğini belirlemek için ekip içinde meydana gelen anahtar süreçleri analiz eder. en etkili takım.
GRUPLAR ARASI GELİŞİM.- Örgütsel gelişimde önemli bir ilgi alanı gruplar arasında var olan işlevsiz çatışmadır. Sonuç olarak, bu, değişim çabalarının yönlendirildiği hedef olmuştur. Gruplararası gelişim, grupların birbirleriyle olan tutumlarını, kalıp yargılarını ve algılarını değiştirmeyi amaçlar. Örneğin, bir şirkette mühendisler, muhasebe departmanının utangaç ve muhafazakar bireylerden oluştuğunu ve insan kaynakları departmanının, korunan bir grubun duygularını incitmekten daha fazla endişe duyan çok sayıda "ultra-liberal" olduğunu düşünüyor. çünkü şirket kâr ediyor. Bu stereotiplerin, departmanlar arasındaki koordinasyon çabaları üzerinde bariz bir olumsuz etkisi olabilir.Kişilerarası ilişkileri geliştirmek için çeşitli yaklaşımlar olsa da, popüler bir yöntem problem çözmeyi vurgular. Bu yöntemde, her bir grup, kendilerini, diğer grubu ve diğer grubun onu nasıl algıladığını düşündüklerini listelemek için bağımsız olarak toplanır. Gruplar daha sonra listelerini paylaşır, daha sonra benzerlikler ve farklılıklar yönlendirilir. Farklılıklar açıkça ifade edilmiştir ve gruplar eşitsizliklerin nedenlerini ararlar. Grupların hedefleri çatışıyor mu? Algılar bozuldu mu? Stereotipler hangi temelde formüle edildi? Farklılıklar niyetin yanlış anlaşılmasından kaynaklandı mı? Her grupta kelimeler ve kavramlar farklı tanımlanmış mıydı?Bu gibi soruların cevapları çatışmanın kesin doğasını açıkça ortaya koymaktadır. Zorlukların nedenleri belirlendikten sonra, gruplar entegrasyon aşamasına geçebilir: Gruplar arasındaki ilişkileri geliştiren çözümler geliştirmek için çalışın. Daha sonraki bir teşhis için ve ilişkileri geliştiren olası alternatif eylemleri formüle etmeye başlamak için, çatışmaların her birinin üyeleri ile çatışan alt gruplar oluşturulur.daha sonraki bir teşhis için ve ilişkileri geliştiren olası alternatif eylemleri formüle etmeye başlamak için.daha sonraki bir teşhis için ve ilişkileri geliştiren olası alternatif eylemleri formüle etmeye başlamak için.
SONUÇLAR
İklim ve örgüt kültürü birbiriyle yakından bağlantılı unsurlardır, bu da olumlu durumları sürdürmelerini ve gerektiğinde sürekli iyileştirme eğilimine yönelik doğru değerleri ve inançları içermelerini sağlamak ve böylece sürekli değerlendirme gerektiren konular olmalıdır. İş gemisi rotadan çıktığında, tekrar etkili bir şekilde yeniden yönlendirebiliriz. Kurum kültürlerinin çok yavaş geliştiğinin farkındayız ve felaket ya da kitlesel yıkım ve yeni organizasyonların doğuşu olmadıkça, gerçek kültürel değişiklikler nadirdir, ama aynı zamanda her zaman iyileştirilebileceğine inanmak için açık ve pozitif bir zihin tutuyoruz.
Kısa bir süre önce, bir organizasyon yatay bir işbölümü ve dikey kararbölümü temelinde rekabetçi olmayı arzulayabilirdi. En üst düzeyde olanlar sadece düşünme gücüne sahip olanlardı, geri kalanlara bunu yapmaları için para verildi. Bugün kuruluşların başarısı, "iki başın birden daha iyi olduğunu düşünüyor" ifadesinin güçlendirildiği örgütsel gelişim değerlerine dayanmaktadır. İnsanlardan yararlanmak, onlara değer vermek ve karar verme için alternatiflerin formülasyonuna katılmalarını sağlamak, iş sonuçlarının elde edilmesi için muazzam olanaklar yaratır.
Önceki yüzyılda, şirketlerin başarısı, diğerlerinin yanı sıra işlevlerin net bir şekilde tanımlanması, görevlerin ve kontrolün uzmanlaşmasıyla tanımlandı. Esas olarak değişimin hızı, yüksek belirsizlik seviyeleri ve pazarlardaki rekabetin yoğunlaşması ile karakterize edilen mevcut ortam, şirketlere değişim yönetiminde iyileşme sağlamaktadır. Şimdiye kadar olanlardan farklı durumlarla yüzleşmek gerektiğinden, şirketler bunlarla yüzleşmenin yolunu değiştirmek zorunda kalacaklar. Bu nedenle, hem kişinin hem de kuruluşun yararına katkıda bulunan yaratıcı ve uygun stratejiler gereklidir. Geleneksel değişim yönetimi araçları etkili değildir. Cevap, değişim algımızı ve yönetimini değiştirmektir.
Yalnızca yeni ortama esnek bir şekilde uyum sağlamayı başaran şirketler hayatta kalacak ve başarılı olacaktır. “….Ölülmemek için değiştirin, öyle görünüyor ki ilerleme nasıl gerçekleşiyor…” (Filomena Ferreto- “Bir sonraki Kurban” ın karakteri)
KAYNAKÇA
YÖNETİM, David R. Hampton, Mc. Graw Hill.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ, Stephen P. Robbins, Prentice Hall.
İŞDE İNSAN DAVRANIŞI. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ, Keith Davis / John W. Newstrom, Mc. Graw Hill.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ, Judith R. Gordon, Prentice Hall.
YÖNETİM, Koontz / O'Donnell / Weihrich, Mc. Graw Hill.
DANIŞMA KÜTÜPHANESİ MICROSOFT ENCARTA 2003
Kraliyet İspanyol Akademisi Sözlüğü www.rae.es/
Gestiopolis.com
Monographs.com
İKLİM, KÜLTÜR, KALKINMA VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM »
Katkıda bulunan:
Margarita Aguilar Moreno. - İşletme Lisansı. Margarita, Chis Belediye Planlama Başkanı. Meksika.
Luis Fernando Pereyra López. - İşletme Lisansı, Buenaventura Chis Business Group İK Müdürü. Meksika.
Ricardo Miguel Alcazar - Kamu Muhasebesi mezunu. Genelkurmay Başkanı. Buenaventura Grubu. Chiapas. Meksika.
Orijinal dosyayı indirin
