“Yönetim” in odağı insan kaynakları ile ilgili konulara doğru kaymaktadır.
Bu, yönetimin (yön) "diğer insanlardan sonuç elde etme" nin daha genel tanımı ile tutarlıdır. Ancak, önceki zamanlarda, ona şu anda verilen önem verilmiyordu.
Savaş sonrası dönemde ve 1960'lı yıllara kadar, savaşın parçaladığı bir Avrupa ve pazarlarından geniş taleplerle, ana odak noktası üretimi yönetmek için teknolojilerdi. 1970'lerde pazarlar doygunlaşmaya başladı, rekabet arttı ve dikkat "pazarlama" meselelerine yöneldi. 1980'lerde “petrodollar” ile üretilen uluslararası likidite daralmış ve dikkatin odak noktası finansal konulara kaymıştır.
Drucker'a göre uzmanlar, çevredeki değişikliklerin hızı ve kuruluşların yönetimi tarafından yönetilmesi gereken değişkenler olarak belirsizlik ile "yönetim" tarafından önerilen yaklaşımların ve araçların geçerliliğini sorgulamaya başladı. "Artık verimlilik kazancı üretemediler."
Yeni araştırmalarda yöneticilerin neyi bilmesi gerektiğini belirlemek için yapılan araştırmalar arasında en önemlileri arasında, 1991 yılında Avrupa, Asya'daki 1.500 şirket yöneticisi arasında uluslararası bir danışmanlık firması ve işletme okulları tarafından desteklenen bir anket yer almaktadır. ve Amerika.
2000 yılına kadar yöneticilere hangi becerilere ihtiyaç duyulduğu soruldu? Cevaplar şunlardı: 1-Stratejilerin oluşturulması, 2-İnsan kaynakları yönetimi, 3-Müzakere ve uyuşmazlık çözümü, 4-Pazarlama ve satış, 5-Finansal yönetim.
Bu yanıtlarda tanımlanabilecek “felsefe”, stratejinizi formüle ettikten sonra yapılması gereken ilk şeyin, gerekli insan kaynaklarını işe almak, seçmek ve hazırlamaktır. Bu bağlamda koçluk, diğer yönetim yaklaşımları ve araçlarının yanı sıra ortaya çıkmaktadır.
Son yıllarda ortaya çıkan diğer yaklaşım ve araçlarda olduğu gibi, koçluğun geçmiş yönetim konularında ve tekniklerinde geçmişi vardır. En belirgin olanı, yönetimin dört ana işlevini sunan “Yönetim Döngüsü” nin klasik sunumunda bulunabilir: planlama, organizasyon, komuta (veya yön) ve kontrol.
“Komut fonksiyonu”, planlama fonksiyonunda belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli şeylerin yapılmasını sağlamak için yönetici tarafından uygulanan süreçleri ve teknikleri içerir. Kişilerarası iletişim, liderlik ve motivasyon, çatışma yönetimi, grup ve ekip çalışması ile ilgili konuları içerir. Bu işlevin yerine getirilmesinde, yöneticinin sahip olduğu yetkinin bir kısmını astlarına ve belirli görevlerin yerine getirilmesine "aktardığı" bir süreç olan "heyete" önemli bir rol verilir. Bununla, yönetici en stratejik ve önemli şeylere odaklanabilir. Ayrıca, insanların gelişimi için bir araçtır.
Birçok kitap konuya adanmıştır, yönetim becerilerinin geliştirilmesi için sunulan konular arasında yer almaktadır. Bu sürecin çalışmasının yönlendirildiği temel sorular ve yöneticilerin bunları uygulamak için teknik ve beceri bilgisine hazırlanması: Ne delege edecek? Kime? Ne zaman? ve nasıl?
Son yıllarda, diğerleri arasında “güçlendirme”, “güçlendirme”, “güçlendirme” gibi birden çok ve korkunç çevirileri olan “güçlendirme” ortaya çıktı.
Wilson, Güçlendirme El Kitabında (1996) şunları söylüyor: “Güçlendirme konusundaki merkezi öneri, şu anda kuruluşlardaki birçok insanın bilgi ve becerilerinin çok altında çalıştığı ve kendilerine gelişme ve bu becerileri kendi yararınıza ve organizasyonun yararına kullanın… ”.
Morris ve Haigh, “Güçlendirme sadece görevleri devretmek değil. Bu bir güç, onu nasıl ve kimin uyguladığı sorusudur. Kuruluştaki süreçleri ve performansı geliştirmek için hiç kimse bu "Toplam Kalite Yönetimi" aracının olumlu değerlerinden şüphe duymuyor… ".,
Gerçekte, pek çok dış faktörden (üst düzey kararlar, yetkilileri atama seçimleri) veya iç faktörlerden (örneğin, birisinin “resmi olmayan otorite” uygulamasına izin veren bireysel kapasiteler) etkilenen bir şey olan “güçlendirme” konusu değildir. onların bilgisi, deneyimleri vs.). Asıl mesele, belirli bir anda alabilecekleri otoriteyi ("güç") belirli bir etkinlikle kullanabilmeleri için insanların kapasitelerini geliştirmektir.
Koçluk yönetim konularında kaynakçada daha yenidir. "Güçlendirme" nin temelinden ve felsefesinden birçok unsur alır. Ancak, uygulama için davranışların ve tekniklerin doğruluğuna, daha ziyade liderin astla çalışmalarına yaklaşımlarda tanımlanan güçlendirme literatüründe belirtilenlerden daha fazla odaklanmaktadır. Başarılı spor takımlarının oluşumunda ve yönetiminde, adını aldığı yerden gelişir.
Chiavenato bunu şöyle tanımlar:
“…“ koç ”un öğrenciyi desteklemeye ve yardım etmeye kendini adamış, böylece belli sonuçları elde edebilmesi ya da belli bir yolu takip edebileceği bir ilişki türü. Yeni beceriler üreten bir ilişkidir. Ve bu, müşteriniz için stajyere, antrenörün kendisine olduğu kadar değerlidir… öğrenmenin koça sağladığı geri dönüş, koç için daha fazla bilgi ve yeni beklentiler üretebilir.
Koçluk en popüler yönetim konularından biri haline geldi. Birçok makale ve kitap adanmış, konuyla ilgili internet portalları oluşturulmuş, kongreler ve etkinlikler düzenlenmiş, profesyonel dernekler oluşturulmuş, eğitim ve yönetim danışmanlığı hizmetlerinin tekliflerine dahil edilmiştir, en uluslararası firmalardan bazıları Bunu "ürün portföylerine" dahil ettiler. Daha yakın zamanlarda, Üstadın teklifleri ortaya çıktı. “Avrupa Koçluk Konseyi” oluşturuldu.
Madrid ve Barselona'da yüz yüze sürümleri olan "Kişisel, Yönetici ve Organizasyonel Koçluk Yüksek Lisans" Programında şu ifadeler yer almaktadır:
"Koçluk, 21. yüzyılın yeni mesleği olarak uluslararası alanda daha fazla genişledi."
Bunu sunan kurum, “koçluğun yayılması ve geliştirilmesi altında, insani gelişim tarihini işaretleme idealine sahip bir şirket olarak ortaya çıkmakta, bunu ön planda olmak isteyen yöneticiler için basit bir araçtan çok daha geniş bir kapsamda değerlendirmektedir. bilginin. Koçluk, kurum kültürünü değiştirmek ve insanların bakış açılarını sınırlamak için ortaya çıkar.
Uzmanların koçluk geliştirme ve uygulama ihtiyacını desteklemek için belirttikleri nedenler şunlardır:
- Örgütler, daha önce hiç olmadığı gibi, insanların daha fazla ve daha iyi üretmelerini zorunlu kılıyorlar. etkili ve daha bütüncül, daha üretken ve yaratıcı olan Şirketin bugün rekabetçi ve sürdürülebilir avantajı, bilginin somut kurumsal sonuçlara dönüştürülmesine bağlıdır. Ve kurumsal bilginin çoğu hala bireylerin başındadır.Bilgi teknolojisindeki ve yenilikçi yazılımındaki hızlı ve derin ilerlemelere rağmen, istihbarat, bilgi ve yetkinlik sağlayan insanlardır. Yetenek israfı, bilgi,İnsanların becerileri ve yeterlilikleri organizasyonlarda sabittir.Şirket, bireyleri bir dizi hazır beyin olarak görmediğini değil, sürekli olarak genişleyen potansiyele sahip insanlar olarak görmesini sağlamalıdır.
Bu nedenle, en başarılı yöneticiler zamanlarının önemli bir bölümünü astlarının gelişimine adamaktadır. General Electric'in yaklaşık yirmi yıldır CEO'su Jack Welch, yöneticilerinden zamanlarının% 50'sini astlarını geliştirmek için harcamasını istedi.
