Bu makalenin amacı, sistemik bir perspektifle eğitim alarak yaşadığımız krizi yönetebilmeleri ve üstesinden gelebilmeleri için şirketler ve herhangi bir kuruluş veya profesyonel ile işbirliği yapmaktır.
Peter F Drucker'ın İsteği İle İlgili Bulgular 2006
Kesinlikle, en büyük değişiklikler henüz gelmedi.
Ayrıca 2030 toplumunun mevcut toplumdan çok farklı olacağından ve en popüler fütüristlerin öngördüğüne çok az benzeyeceğinden emin olabiliriz.
Bilgi teknolojisi hâkim olmayacak, hatta şekillenmeyecektir. Tabii ki BT önemli olacak, ancak birkaç önemli yeni teknolojiden sadece biri olacak.
Gelecek toplumun temel özelliği, öncekilerden olduğu gibi, birbiriyle etkileşime girecek birçok değişiklik, yeni kurumlar, yeni teoriler, ideolojiler ve problemler, sonuç olarak kesinlikle değişecek krizlerle yüzleşmek ve üstesinden gelmek için stratejiler olacaktır. gerçekleşecek.
Krizlerden kurtulmak ve başarılı olmak için, herhangi bir organizasyonun bir değişim ajanı haline gelmesi gerekecektir. Değişimi başarılı bir şekilde yönetmenin en etkili yolu, onu oluşturmaktır.
Ancak deneyimler, yeniliğin krizdeki geleneksel bir organizasyona aşılanmasının işe yaramadığını göstermiştir. Organizasyon bir değişim aracısı olmak zorundadır. Bunu yapmak için, sporcuların ve sanatçıların yıllardır yaptıklarını yaparak öğrenmeleri ve eğitmeleri gerekir.
Bu, başarısız olduğu kanıtlanmış stratejilerin düzenli bir şekilde terk edilmesini ve organizasyonun daha insancıl bir şekilde geliştirilmesini ve böylece ürünleri, hizmetleri ve süreçleri değiştirmeyi paylaşılan bir şekilde öğrenmeyi gerektirir.Özellikle beklenmedik olmaları durumunda olasılıkların ve sorunların kullanılmasını gerektirir. Derin sistemik yeniliklerle planlanmamış. Doğrusal düşünceden sistemik bir perspektife geçmek çok önemlidir.
Sistemik açıdan önemli olan, örgütün kendisini bir değişim aracına dönüştürmesi ve aynı zamanda tüm örgütün zihniyetini değiştirmesidir.
Değişimi bir tehdit olarak görmek yerine, personel bunu bir fırsat olarak görmeye gelir. Belirsizlik ve herhangi bir krizle başa çıkmak için yeni öğrenme stratejilerinin, özellikle de öğrenmenin yanı sıra stratejik ve katılımcı planlama ihtiyacını çok iyi anlıyor.
Dediğim gibi, artık sadece sahip olduğumuz gerçekliğin olmadığını anlayın. Başkaları var. Ve daha da fazlası, onları yaratabiliriz.
Deneysel yaklaşım
- İş dünyasındaki birçok insanın, yaşadığımız krizi yönetmek ve üstesinden gelmek için şirketlerde yeni yönetim teknikleri ve iyileştirme süreçleri tarafından desteklenenden daha acele hissetmesinin ana nedeni nedir?
Gerçekten insan olanı unutmak ve sistemik geri besleme süreçlerini anlamamak.
- Bir takımın yeni gerçeklerle rekabet edebilmesi için, tüm bileşenlerinin öğrenme potansiyelinden ve coşkusundan yararlanmak gerektiğini düşünüyor musunuz?
Dünyanın her yerinden yöneticilerle konuşuyorum…..ve herkes de aynı fikirde.
- Öte yandan, bazıları neden büyük deneyime, mükemmel eğitime, çok fazla yeteneğe ve büyük bilgiye sahip insanlardan oluşan takımlarınız neden başarılı olamıyor?
Çünkü zayıf öğreniyorlar.
- Öyleyse, bir ekibin krizi aşmayı öğrenebilmesi için nasıl geçerli ve sürdürülebilir öğrenme ile karşılaşabiliriz?
Yapılacak ilk şey, onu sınırlayan rutinleri ortaya çıkarmaktır.
Atölyelerimde ve organizasyonlara gerçek koçluğumda yükün yer değiştirmesinin Arketipinin uygulanmasını görebiliyorum - yapısını görebiliyor ve bu arketipini www.coachinglab.org/thematic tools Systemic Arketipleri'nde öğrenebileceksiniz - rutinler tarafından üretilen öğrenme.
Her değişiklik, SYMPTOM, öğrenme ihtiyacını doğurur. İlk başta savunma rutinleri üreten bir tehdit olabilir. Bunlar bizi SEMPTOMATİK ÇÖZÜM'e götürür, algılanan öğrenme ihtiyacını azaltır. Boşluğu ortadan kaldırıyorlar, ama öğrenemiyorlar.
TEMEL ÇÖZÜM Yansıtıcı Koçluğun yan etkisi ile elde edilir.
Yük deplasmanlı arketip diyagramı
Düşünme ve sorgulama yeni bir anlayışa ve aynı zamanda yeni bir davranışa yol açar. Bu süreçte Koçluk süresini belirleyen neredeyse her zaman gecikmeler olur.
Bu, öğrenme boşluğunu azaltır, rutinleri çözer ve çatışmaları neredeyse her zaman reklam öğelerine dönüştürmek için çözer. Bu, sistemimizin gerçek markasıdır.
Takım koçluğunun amacı nedir?
Ruhunuzu yaratıyor.
- Çok iyi… ama Takım Koçluğunun temel süreci nedir?
Takım koçluğunun temel süreci, paylaşılan vizyonla uyumlaştırmasıdır: Hep birlikte.
Peter M. Senge'nin çok iyi söylediği gibi: “Nispeten hizalanmamış bir ekibin temel özelliği enerji israfıdır. Aksine, bir takım daha fazla uyum sağladığında, ortak bir yön ortaya çıkar ve bireysel enerjiler uyumlaştırılır. ”
Paylaşılan vizyonu nasıl yaratabiliriz.
Paylaşılan vizyonu oluşturmak için kişisel vizyonlara dayanarak onu teşvik etmeliyiz. Takım koçluğu kişisel vizyonu tanımlamak ve ortak vizyon oluşturmak için çok uygundur.
Paylaşılan vizyon kendiliğinden doğmaz, bir geri bildirim sürecidir, bireysel vizyonların etkileşimleri ile canlanır. Liderlerin günlük çalışmaları ile ele alınmalıdır. Kendinizden ödün vermeden çok çeşitli vizyonları kabul etmek için büyük bir açıklık gerekir.
Birden çok vizyonun bir arada bulunması tüm bireysel olanları aşar ve birleştirir.
Nasıl tutturulur.
Değerler, ekibin vizyona ulaşırken günlük yaşamın nasıl olmasını istediğini belirleyen amaçlara demir atmamızı sağlayan şeydir.
Vizyon, insanların günlük olarak yaşadığı değerlerle tutarlı değilse, sadece coşku elde etmekle kalmaz, aynı zamanda kinizmi de teşvik edebilir.
Bu nedenle ortak bir vizyon oluşturmak ve sürdürmek, ekibin temel değerlerini oluşturan yönlendirici fikirleri yönlendiren ve geliştiren bir faaliyetin sadece bir parçasıdır.
Nasıl tutulur.
Vizyonun sürdürülmesi için, geri bildirim süreçleri ve özellikle çok sayıda nano deneyim ile yaşayacağımız büyüme limitlerinin arketipi çok etkilidir. Uygulamasını koçluk ve örgütsel öğrenmeye en geçerli katkılardan biri olarak görüyorum.
Bunlardan birini sentetik olarak üretiyorum:
Deneyimsizlikte, ortak bir vizyon yaratmayı başardık.
Ama köklerinden ve yayılmasından emin miyiz?
Netliği, coşku ve otantik bağlılığı güçlendiren bir süreç nedeniyle, içsel değerlerine ek olarak yayılıp yayılmadığını deneyimliyoruz.
İnsanlar konuştukça vizyonlar keskinleşti. Daha keskinleştikçe heyecan arttı. Ve coşku büyüdükçe, taahhüt daha otantik hale geldi.
Bir takviye geri besleme süreci üretildi, bu takviye ilk sonuçlarla arttı. Bu sürekli olduğunda, taahhüt daha büyüktü ve daha fazla insana yayıldı.
Ancak bu erdemli süreci birçok faktör kesintiye uğratabilir. Bunu izleyen iki sezon Barça 2005/2006'ya oldu.
Bu vizyon yeni insanları etkilediğinde:
Kişisel vizyonunuz hemen paylaşılan vizyonla eşleşiyor mu?
Aynı perspektiflerden mi başlıyorlar?
Kişisel görüşlerinizin uygun olmadığını düşünüyor musunuz?
Diyagramını da çoğalttığımız klasik bir büyüme sınırı yapısına girebiliriz. Topların ilk çemberi takviye sürecidir.
Büyüme Sınırları Arketip Şeması
Kaldıraç noktası, telafi edici sürecin ima ettiği sınırlayıcı koşulu anlamaktır.
Bu durumda genel durum, bu yeni durumda yaratmak istediğimiz geleceğin araştırılması ve düşünülmesinden oluşur. Eğer bir ikna süreci haline gelirse, sonuç uyum veya askere alma olabilir, asla taviz vermeyin.
Eylem, manivelalı ikinci çember, dengeleme veya dengeleme işlemi ile yeni insanların kendi vizyonlarından vazgeçmelerini önlemeyi amaçlamalı, aksine, onları şiddetle savunabilirler. Daha geniş bir vizyonun araştırılması, bireysel olanlara evrim için daha fazla olanak sağlar.
Örgütsel koçluk krizleri yönetmek ve üstesinden gelmek için başka neler yapabilir?
Yansıtıcı Açıklık: rutinlerin, çatışmaların, geçerli öğrenme ve performansın çözümü için vazgeçilmezdir.
Daha iyi kişiler arası iletişim için Bhom'un katkılarıyla diyalog ve tartışmanın öğrenilmesi
Dağıtık kontrol.
Bir takımın öğrenmesi için liderlik rolleri.
Stratejik Planlama.
Sistemik araçların kullanımı.
Zaman yönetiminde çoklu strateji.
Müşterinin neye ihtiyacı olduğunu ve ne istediğini belirleme.
İş yaşam dengesi
Yönetim becerileri eğitimi, iş becerileri ve daha fazlası …….
