Kuruluşların ortamındaki değişiklikler ve sürekli olarak yeni zorluklarla ve durumlarla yüzleşme ihtiyacı, şu anda çok daha fazla ihtiyaç duyulan bir kişinin performansı üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olabilir.
İnsanlar işyerinde ve kişisel olarak başarı ve mutluluk elde etmek için kaynaklara sahiptir, ancak bazen eksikliklerinin üstesinden nasıl geleceğinin farkında olmasalar da, bu şekilde değer vermenin nedenlerinden biridir. eylemleri ve sonuçları koşullandıran, çevreyi yavaşlatmanıza ve kontrolünü tekrar ele almanıza olanak tanır.
Değerler, örgüt kültürünün en güçlü görünmez öğesidir. Karmaşık bir fenomendir, önemi ve faydası şu şekilde verilir:
- Kuruluşun Profilini tanımlayın. Temel ve paylaşılan değerleri belirleyin. Misyon, vizyon ve hedeflerin sürdürülmesi. Kalıcı değişimi teşvik edin. Üyelerinin ne olduğunu ve neden tutum ve eylemlerini anlayın. Ödül, katılım, işbirliği ve memnuniyet için dengeyi, iletişimi ve ihtiyaçları sürdürün. Çıkarların yakınsamasını sağlamak için araçlar sağlayın. Üyeleri arasında bir kimlik duygusu geliştirin. Farklı iç değişim kararlarının alınmasının küresel veya bireyselleştirilmiş etkilerini öngörmek. Yeni politikalar, stratejiler ve diğer yollarla dış değişim fenomenlerine yönelik talepleri kanalize edin.
Temel davranışlar, normlar, değerler ve inançlar kültürün unsurlarıdır.
Kültürü tek başına ve tek başına oluşturan unsurlardan hiçbiri onu belirleyemese de, değerler ve normlar (özellikle değerler) örgüt kültürünün oluşumunda, sağlamlaşmasında ve değişiminde güçlü faktörlerdir.
Bir organizasyonda değişimin uygulanmasını sağlamak için inançlardan davranışlara değerler yoluyla geçiş yapmak gerekir.
Bunlar davranışlar ve davranışlar için yönergelerdir ve normları değiştirebilir ve hatta çeliştikleri takdirde gelişmelerine izin veremezler.
Bazen bir değerin sağlamlığı, önceki normların etkilerini kaybetmeye başlaması durumunda bu değeri güçlendirmeye meyilli yeni normlara yol açabilir.
Bu nedenle:
- Eylem ve sonuçları koşullandıran mekanizmalar Hiyerarşik kriterler ve gelişimin temel ilkeleri, çözüm ve stratejilerin seçimi, önemli görünen şeye ilişkin sürdürülen bireysel inançlar, adil ve haksız değerleme mekanizmaları.
Organizasyonel değerlerin paylaşılması (bunun farkında olduğunuz anlamına gelmez), böylece organizasyonun karmaşıklığını absorbe etmeleri, stratejik vizyona rehberlik etmeleri ve mesleki bağlılıkları artırmaları, böylece karar verme sürecinde kendilerini göstermeleri gerekir. ve bunların bir parçası olarak, misyonu, hedefleri ve stratejiyi tasarlama eylemleri dahilinde.
Benzer şekilde, değerler belirsizlik durumlarında harekete geçmek için bir rehber görevi görebilir, bu nedenlerle:
- Değişim sürecinde etkinliğin artırılmasına katkıda bulunun Stratejik düşünceye ulaşmaya yardımcı olun Yönetimin her kademesinde liderlerin stratejik tutumunun güçlendirilmesi Stratejik eylemleri, sürekli öğrenmeyi ve üyelerin bağlılığını korumak organizasyon.
Örgütsel değerler, insanın ve içinde çalıştığı organizasyonun hizmetindedir, kararname ile dayatılmazlar, çünkü sadece kabul edilebilir veya kabul edilebilir olsalar da güvenilir olmayacaklar, ancak önerilmeleri ve örnek olarak öğretilmeleri gerekir.
Bu nedenle kuruluşlar, iyi tanımlanacak ve organizasyon stratejilerine uygun olarak "değer sistemlerini yaratmak" zorundadırlar, böylece kuruluşun tüm üyeleri tarafından paylaşılırlar.
Eğer bir organizasyondaki değişikliğin uygulanmasında yukarıdakiler dikkate alınmazsa, yöneticiler oradaki grup deneyimleri boyunca edinilen kültürel örüntülere öncülük edecektir; Farklılıkların sadece gözlemlenebilir düzeyde (Örgütsel Buzdağın görünür kısmı) gerçekleştiği için, şüphesiz bu sürecin başarısızlığına yol açacak yeni stratejik yönetim araç ve tekniklerini kullanacakları fark.
"Örgütsel Buzdağı" nın bu görünür kısmı, Teknik ve Yönetim Alt Sistemlerinin, Sosyo-Teknik Sistemin bölümlerinin (şekil 1) bileşen unsurlarından oluşurken, Sosyal Alt Sistem, Buzberg'in görünmez (en büyük…) kısmıdır, şemasında gösterildiği gibi (şekil 2)
İlk bakışta bir kuruluşta öne çıkan veya görülmesi daha kolay olan şey, en yapılandırılmış unsurları olan "resmi" olanlardır: sahip olduğu maddi kaynaklar; ürünleri, maliyetleri, karları açısından sonuçları; örgütsel yapı, örgütlenme türü ve itaat; Teknoloji; insan kaynakları veya hiyerarşiler.
Ayrıca belirli bir ölçüde, diğer özellikler arasındaki davranışlar ve bazı kurallar (resmi ve gayri resmi) takdir edilmektedir.
Bununla birlikte, herhangi bir kuruluşta, kuruluş şeması kutuları, çıplak gözle algılanamayan normlar veya kuruluşa bir veya iki ziyarette, duygularda (bireysel veya grup) ve sonuçta zorunlu olmayan “gayri resmi” ilişkiler vardır. Bu unsurlar örgütün kültürünü oluşturan değerlerdir.
Iceberg'in görünmez kısmı büyük ölçüde neyin gözlemlendiğini belirler, ancak aslında bazı üst elemanların alt kısımların şekli üzerinde önemli bir etkisi vardır.
Yönetimsel aktivitede belirginleşen bir soru, bazı yöneticiler tarafından yıllar boyunca alınan eğitimlere rağmen, zaman içinde kalıcı bir kişisel değişime sahip olmalarının neden zor olduğudur?
Bununla birlikte, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını teşvik edebilir ve hatta bazen Başarı Tuzağı olarak adlandırılan şeye düşerek profesyonel başarılar elde edebilirler ve bazen onları başarılı kılan şeyin bugün başarısız olmasına neden olurlar..
Gerçekte, çevre değişiklikleri ve örgütün ihtiyaçları farklıdır, bu da mevcut davranışın ve yeni becerilerin edinilmesinin yanı sıra duygu düşünme eylemini birleştirdikleri özel bilgi edinmeyi gerektirir.
Böyle bir durum o kadar basit değildir, bazen bunun farkında olmazsınız ve duygular veya duygular şu şekilde ortaya çıkar: korku, kaygı, saldırganlık veya hayal kırıklığı.
Değişimin değer ve inanç düzeylerine ulaşması ve tutum ve davranışlardaki değişimi etkili bir şekilde etkileyebilmesi ve bu tür olumsuz duygulardan kaçınabilmesi için böyle bir durumla nasıl yüzleşilir?
En önemli şey, kişisel ve örgütsel düzeyde paradigmatik dönüşümlere neden olan ve davranışlarda daha gerçek ve kalıcı bir modifikasyona izin veren, bunun en derin seviyelerinde bir değişikliğe izin verecek olan, istenen kültüre uygun olarak Duygusal Zeka geliştirmektir..
İstenen kültürün beyanı, örgütsel değişim sürecinde temel bir adımdır ve örgütün gelecekte olmasını istediği pozisyonu özetleme amacına sahiptir ve bu da stratejik eylemlerle ilgili tutum ve davranışlara temel oluşturur. Öngörülen, bu süreci yürüten kuruluş personelinin, gelecekteki beyanı garanti etmek ve beyan edilen değerlere bağlılık sağlamak için bir eylem planına yol açan bazı eylemleri uygulamaya koyması anlamına gelir.
Projeksiyon, bazıları göz ardı edilemeyeceğini düşündüğümüz belirli unsurları içerecek, bunlar:
Misyon / Vizyon / Hedefler.
Koşullar değiştiğinde bunun nasıl değişeceğini göz önünde bulundurarak, doğrulanacak veya onaylanmayacak misyon, vizyon ve hedefleri tanımlamak, anlamak ve anlamak için var olması gereken normlar ve davranışlar için takdir.
Sürekli arama ve değerlendirme alışkanlığı kazanın.
Değerler sistemi.
Dayatılması gereken ancak kuruluşun tüm personeli tarafından paylaşılması için yönlendirilecek olan stratejiyi destekleyecek istenen değerleri açıkça belirtin. Bu nedenle, bu konuda çalışmalar yapılmalıdır.
İş alışkanlıkları.
İşin içindeki temel faaliyetlerin düzeyi türü, organizasyonda işlerin nasıl yapıldığını.
Müşterinin nasıl algılandığı ve işlendiği, raporların nasıl hazırlandığı ve ürünler, hizmetin nasıl sunulduğu, diğerleri arasında. Çalışmanın sonuçlarının baştan sona nasıl paylaşıldığı veya paylaşılmadığı, alışkanlık aktarımının resmi ve gayri resmi kanallarının nasıl davrandığı.
Ayinler ve Törenler.
İşi çevreleyen yönler, nasıl teşvik edilir, nasıl dikkat çeker, davranışlar nasıl etkilenir.
Örnekler: Toplantılar, toplantılar, seçim süreci, değerlendirme süreci, öğrenme süreci, kararların alındığı yön.
Organizasyon, İletişim ve İç Bilgiler.
Örgüt, bilgi sistemleri, biçimsel dikey ve yatay iletişim, örgüt yapısı ve stratejiyle tutarlılığı, işlev bozukluğu olduğunda iklimdeki değişikliklerin nasıl takdir edileceği, diğerleri.
Direktörlerin Özellikleri
Karar vermede rehberlik, çözüm, bilgi, özerklik, gücün nasıl ifade edileceği, duygusal katsayı vb.
Kültür ve örgütsel vizyon arasındaki ilişki güçlü olduğu için aslında İstenen Kültür Bildirgesi yaşamsal önem taşımaktadır. Bu bağlamda, stratejik tasarıma yeterli bir yönelim ile önceki kültürün teşhisi bunun temelini oluşturur.
İstenen kültürün beyanı stratejik bir liderlik aracı olarak kabul edilebilir ve temeli, insan boyutunu yönetimsel çalışmalara günlük bir uygulama olarak tanıtmak için değerler ile desteklenir, bu nedenle bu statüye ulaşma ihtiyacı önemli ve önemlidir Duygusal zeka gelişimi.
Örgüt Kültürü teşhisi, daha önce açıkta olan İstenen Kültür Bildirgesi'nde yer alan unsurlar ile bunların mevcut durumları arasındaki boşluk belirlenerek konabilir.
Bu önceki çalışmada, hem bireysel hem de toplu olarak ortaya konan gerçek diferansiyel olarak Duygusal Zeka dikkate alınmalıdır.
David Goleman, bu ölçüm parametresinin babası olarak kabul edilir ve 1998'de yakında yeni bir “en çok satanlar” haline gelecek olan Duygusal Zeka Uygulaması'nı yayınladı.
Goleman, duygusal zeka önerisini üç ana araştırmacı olan David McClelland, Howard Gardner ve Joseph LeDoux'un bilimsel bulguları üzerine inşa ediyor ve Peter Salovey ve Mihalyi Csikzentmihalyi gibi birçok bilim insanının katkılarını içeriyor. Katkınız:
- Daha önce ilişkilendirilmemiş araştırma çizgileri arasındaki bağlantıyı bulun.Genel halk ve iş dünyası için pratik sonuçları ortaya çıkarın. Mesajı evrensel bir dilde iletin.
Goleman'ın çalışmalarının en önemli sonuçları üç yöndedir:
I. Terimin kavramsallaştırılması.
Duygusal Zekayı, "kendi duygularını ve başkalarının duygularını ve duyguları olumlu kullanmanın önemini göz önünde bulundurarak bireyin dünyayla ve kendisiyle bir etkileşim biçimi" olarak tanımlar ve buna "Duygularımızı okuma yeteneği, belirli testlerle karşılaştığımızda ve diğerini dinlemeye devam ettiğimizde, dürtülerimizi, aklımızı kontrol et, sakin ve iyimser kal ”.
II. Bireyler arasındaki rekabet gücü.
Duygusal Zeka, bireysel ve toplu olarak bireyler arasındaki rekabetçiliğin temel göstergesi olarak gösterilen gerçek bir diferansiyel olarak kabul edilir.
Konunun uzmanları, bilgi, deneyim ve IQ (IQ) temel gereklilikler olarak önemli olmasına rağmen, duygusal yeterlilikler, işyerinde üstün sonuçları belirleyen faktörler ve daha karmaşık olduğunu savunuyorlar. Daha büyük olan duygusal zekanın önemidir.
Duygusal Zeka, yetkinlikleri bireysel ve grup gelişimi için araçlar olarak görür; bu da gelişmenin insan olarak çevrenin olanaklarıyla bütünleşmesini ve bu tamamlayıcıdan en iyi karşılıklı yararları elde etmesini sağlar.
Bu tür zeka iki duygusal yeterlilik içerir: her biri Goleman'ın ortaya koyduğu Duygusal Zekanın beş boyutundan birini temel alan setler halinde gruplandırılmış kişisel ve kişiler arası:
- Kendini tanıma, kendini kontrol etme, kendini motive etme, empati, sosyal beceriler.
1. Kendini tanıma:
Kendi güçlü yönlerimizi, zayıf yönlerimizi, ruh halimizi, duygularımızı ve dürtülerimizi ve başkaları ve iş üzerindeki etkilerini tanıma ve anlama yeteneğidir.
Bu boyutun tezahür ettiği insanlar:
- Kendilerini gerçekçi bir şekilde yargılama becerilerine sahipler, kendi sınırlamalarının farkındalar ve hatalarını içtenlikle kabul ediyorlar, öğrenmeye duyarlılar ve yüksek derecede özgüvene sahipler.
2. Öz-kontrol
Bir amaca uygun kendi duygularımızı ve dürtülerimizi kontrol etme, kendi eylemlerimiz için sorumluluk alma, harekete geçmeden önce düşünme ve erken kararlardan kaçınma yeteneğidir.
Bu boyuta sahip kişiler:
- Samimi ve dikler, kararlı durumlarla karşı karşıya kaldıklarında stres ve endişeyi kontrol ediyorlar. Değişiklikler veya yeni fikirler karşısında esnektirler.
3. Kendini motive etme:
Hedeflere ulaşmada, problemlerle yüzleşmede ve çözüm bulmada sürekli arama ve sebat halinde olma yeteneğidir.
Bu boyut şu kişilerde kendini gösterir:
- Çalışmaları ve basit finansal ödülün üzerindeki hedeflere ulaşma konusunda büyük bir coşku gösterirler, yüksek derecede inisiyatif ve bağlılık gösterirler.
4. Empati:
Başkalarının ihtiyaçlarını, duygularını ve sorunlarını anlama, kendilerini yerine koyma, duygusal tepkilerine doğru cevap verme yeteneğidir.
Bu boyutun tezahür ettiği insanlar:
- Başkalarını dinleyebilen, sorunlarını ve motivasyonlarını anlayabilen, genellikle çok popüler ve sosyal olarak tanınan, başkalarının ihtiyaçlarını öngören, başkalarının sunduğu fırsatlardan yararlananlar.
5. Sosyal Beceriler:
Başkalarıyla ilişkileri yönetme ve nasıl ikna edileceğini ve etkilendiğini bilme yeteneğidir.
Sosyal becerilere sahip olanlar:
- Mükemmel müzakerecilerdir, gruplara liderlik etme ve değişime liderlik etme becerisine sahiptirler.Bir ekipte birlikte çalışabilir ve grup sinerjileri yaratabilirler.
Her birinde öne çıkmak kişisel bir gereklilik değildir, ancak istenen bir duruma ulaşmaya izin veren çok çeşitli yetenekleri göstermek gerekir.
Duygusal Zeka yetkinlik sistemini oluşturan boyutların her birinde öne çıkmanın bir gereklilik olmadığı düşünülmektedir, ancak “istenen duruma” ulaşılmasını sağlayan çok çeşitli yetenekler göstermek gereklidir.
- Bir insan olarak potansiyelimizin kendini bilme düzeyi ve onu en üst düzeye çıkarır Duygularımızı, enerjileri hedeflerin gerçekleştirilmesine yönlendirecek şekilde yönetmeye yardımcı olun. Gelecekteki hedefleri garanti altına almak için öz denetim gereklidir.Diğerlerini gerçek anlamda anlamayı sağlayın.Çalışma ekiplerinin işbirliğini ve sinerjisini teşvik edin.
Yetkinlikleri geliştirmenin amacı, her bireyin niteliklerinin en iyi şekilde kullanılmasını sağlamaktır, böylece çalışma ortamlarına tutarlı bir şekilde entegre edilirler.
Bu nedenle, insanlar rehberli bir süreçle duygusal zekalarını geliştirebilirler ve bunun için beş boyut arasında bir denge bulmak önemlidir. Yukarıdakileri göz önünde bulundurarak, insanın şunları yapabilme yeteneğine sahip olduğunu belirtmek önemlidir:
- Duygularınızı ve başkalarının duygularını tanıyın, kendinizi motive edin, ilişkilerinizi ve başkalarının duygularını uygun şekilde yönetin.
Bunların hepsi Duygusal Zekada ele alınan yeterliliklerin geliştirilmesine izin verir.
Örgütte Duygusal Zekayı geliştirmek için, misyonun gerçekleştirilmesi ve stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi ile ilgilenen herkesin kendi becerilerini geliştirmesi gerekir. Bu, organizasyonda Duygusal Zekanın gelişiminde başarının anahtarının, tam olarak ilgili her bireyin kişisel büyümesinde ve her birinin çabalarına kattığı çabanın içinde olduğunu iddia etmemizi sağlayan bir nedendir. bireysel değişimin ve becerilerinin sürekli iyileştirilmesine yönelik eylemlerinin tanınmasında.
Duygusal Zekamızı geliştirmek, duygularımızı yönetmemize yardımcı olur, böylece kişisel ve örgütsel hedeflere ulaşma potansiyeline sahip olmanın yanı sıra başkalarını daha bilinçli ve insancıl bir şekilde anlamamıza izin veririz.
Duygusal Zeka hakkındaki teorik bilgi gelişimi için yeterli değildir, bu nedenle insan sermayesinin performansı üzerindeki etkisinin farkında olan kuruluşlar onu teşvik etmek için programlar yürütmektedir.
Örgütte Duygusal Zekanın geliştirilmesi programları, içinde olmanın ve yapmanın bir yolunu belirten, içinde paylaşılan inançları ve değerleri gözden kaçırmaz.
Bu programlar bir metodolojik rehber izlemeli ve bu amaca ulaşmak için farklı yöntem ve teknikler kullanmalıdır.
Çoğu eğitim programında, iyi teknik hazırlık ilişkisel becerilerin eksikliğinden farklıdır. Bu, organizasyonda beşeri sermayenin gelişmesiyle pratik olarak bağdaşmayan otokratik modellerin veya diğer stillerin devam etmesini teşvik eder.
Duygusal Zekanın Gelişimine sıkı sıkıya bağlı olan kuruluşlar, Koçlukta kişiye ulaşılamayacak kadar paha biçilemez bir model bulurlar.
Koçluk, yapılandırılmış bir metodoloji yoluyla, performansı iyileştirme ve insanların potansiyelini geliştirme üzerinde çalışmamızı sağlayan yaklaşımlar uygular.
Örgütsel Koçluk terimi doksanlı yılların başından beri konuşulan bir kavramdır ve ülkemizde iş dünyasında iyi bilinen bir kavram değildir.
Koçluk her tür şirket ve kuruluşta giderek daha fazla uygulanmaktadır. Profesyonel bir koçun, çalışma gruplarına veya yöneticilere yönelik personele müdahalesi hızla organizasyonun rekabet avantajı haline gelmektedir.
Aşağıdaki tablo, Koçluk sürecine müdahale eden alanlara ve biçimlere bir örnektir.
Table.6
|
kapsamları |
Müdahale şekilleri |
|
Teknik |
Hedeflerin açıklığa kavuşturulması.
Eğitim. Tavsiye. Öğrenmenin yapılandırılması. |
|
örgütsel |
Sorunun netleştirilmesine yardımcı olur.
Anlama kaynaklarını (iç ve dış) çarpın. Resmi konuşmanızı ve gerçek uygulamalarınızı farklılaştırın. Rahat manevra alanını belirleyin. |
|
Kişisel |
Temsilleri yürütün
Niyet ve eylem arasındaki sapmanın farkında olun. Yeni davranışları değerlendirme imkanı sunun. |
Koçluğun kuruluşlar için önemli olmasının nedenleri:
- İnsanları değişikliklere etkin ve etkili bir şekilde uyum sağlamaları için kolaylaştırır.İnsanın temel değerlerini ve taahhütlerini harekete geçirir.İnsaları benzeri görülmemiş sonuçların üretilmesine teşvik eder.İnsan sistemlerinde ilişkileri yeniler ve iletişimi etkili hale getirir. İnsanları işbirliği, takım çalışması ve fikir birliği oluşturmak için kullanır, insanların potansiyelini ortaya çıkarır, aksi takdirde ulaşılamaz olarak kabul edilen hedeflere ulaşmalarını sağlar.
Uzmanlar, Örgütsel Koçluğu "mesleki ihtiyaçlarına göre, potansiyel ve teknik bilgilerinin geliştirilmesi için bir kişi veya çalışma ekibinin (ekip oluşturma) eşliğinde" olarak tanımlar.
Bu tanım eşlik etme kavramını içerir, aynı zamanda Koçluğun kapsamını belirtir: profesyonel ihtiyaçlara ve bu nedenle özel ihtiyaçları ortadan kaldırır, bu da bu süreci psikoterapiden açıkça ayırt etmeyi mümkün kılar.
Bu nedenle formülü yöneticiye, profesyonele, teknisyene, işyerindeki gelişiminde yardımcı olmaktır.
Koçluk uygulanamayan bir süreçtir, eğer bir kişi onun üzerinden geçmek istemiyorsa veya onun içinde işbirliği yapmak istemiyorsa, gerçekleşmeyecektir. Katılım her iki tarafı da içermelidir.
Tüm bu süreç en sıkı güven içinde gerçekleştirilir. Sadece ilgili tarafın bunun farkında olması gerekir.
Kişinin özerkliğine saygı, Koçluğun bir ilkesidir, bu, eleştirel düşünmeyi kolaylaştırır ve onlara kendi sorunlarına çözüm bulmalarını öğretir, bu nedenle bu süreçteki uzman: yöneticilerin kişisel ve mesleki potansiyel, öğrenmeye rehberlik eder, böylece öğrenci kendi sorunlarına çözüm bulmayı öğrenir.
Genellikle kuruluşlar müdahale hangi Koçluğun türleri şunlardır:
- Kişisel koçluk, grup koçluğu, koçluk eğitimi.
1. Kişiselleştirilmiş koçluk veya yönetsel gelişim oturumları, yardım durumlarını veya yöneticilerin potansiyel gelişimini ele alır. Müdahalenin en yaygın nedenleri genellikle şunlardır: karar verme, çatışmalar, stres, kaynak arama, yetkinlik geliştirme, promosyon desteği, vb.
2. Grup koçluk oturumları bir grup insana veya yöneticiye enerji vermeyi amaçlamaktadır. En yaygın müdahaleler şunlar olabilir: problem çözme, yaratıcılık oturumları, çatışmalar vb.
3. Son olarak, koçluk eğitimi eylemleri katılımcıların koçların (yöneticiler ve yöneticiler) yetkinliklerini geliştirmelerine izin verir, böylece ortak çalışanlarının potansiyelini nasıl artıracaklarını ve performanslarını nasıl geliştireceklerini bilirler.
Müdahaleler yapılandırılabilir: belirli bir çerçeve oluşturulduğunda resmi, koç modeli kullanmak için günlük fırsatlardan yararlandığında resmi olmayan. Metodolojiyi kendi gelişimimiz için de kullanabiliriz (kendi kendine koçluk).
Yaşam koçu olarak da bilinen “koç”, yöneticinin gelişmesine yardımcı olan bir profesyoneldir, yönetimin ne veya nasıl uygulanması gerektiğini söylemez.
Sorduğu şey, kendisinin neyi yanlış yaptığı ve neyi iyi yaptığı ve liderlik tarzında neyin değiştirilmesi gerektiğinin farkında olmak amacıyla öğrencisinin eleştirel düşünmesine izin veren sorulardır.
Aslında farklı Koç türleri vardır
- Yönetici koçu:
İç koç gibi, örgütün kurallarına ve kültürüne tabi bir kişidir, ancak bunun aksine, yönetici koçu hiyerarşik bir üstündür ve işbirlikçilerinin koçudur, bu anlamda ikili bir role sahiptir. kısa vadede ve aynı zamanda ve aynı zamanda gelişiminde bir ortaktır, yani eşlikine odaklanır, bu rolleri karıştırmamak için büyük özen gösterir.
- Dahili teknik direktör:
Kurumun kendi iç kurallarına tabi bir çalışanıdır. Onların güçleri onları tanımakta yatar çünkü organizasyonel kültürünün bir parçasıdır, bu da koçun alıcının üstleri ve akranları ile ilişkisel yakınlığını düşünürken bir zayıflık olabilir ve bu da gerçek duygusal tarafsızlığı garanti etmesini zorlaştırabilir.
- Harici Koç
Danışman, şirkete bir tedarikçi daha.
Dışsal bir vizyona veya perspektife sahip olma özelliğine sahiptir, kendi karakteri onu büyük bir tarafsızlığa sahip kılar, bu anlamda koçluğun alıcısını çevreleyen insanlar üzerinde hiçbir güç veya duygusal oyun yoktur. Diğer kuruluşlarda çalışma deneyimi, ona kişiye eşlik etmesinde rehberlik eden kriterler sağlar.
Antrenör bir itirafçı, psikolog, psikiyatrist veya öğretmen, manevi rehber değildir, doktor ya da danışman olmadığı için koçluk sürecinde anahtar figürdür.
Bir koç olmak için güçlü bir hümanistik içeriğe sahip sağlam, teknik-bilimsel bir eğitime sahip olmak gerekir. Psikoloji, pedagoji, sosyoloji, felsefe, ekonomi veya diğerlerinden tamamlanabilir, ancak Koçluk bizden profesyonel boyutun ötesinde etik, kişisel ve insani bir boyut gerektirir, bu eğitim deneyimler, deneyimler, model olarak muamele ve öğrenme fırsatı, onu iletmek için titizlik ve yöntemle.
Bu nedenle, üst yönetimde deneyimi kanıtlanmış ve yönetici eğitim ve öğrenim süreçlerine katılan iş dünyasında profesyonel olmalısınız.
Yönetici veya yönetim ekibi ile düzenli olarak toplanan koçtur. İkisi arasındaki muamele, amacı ortak bir hedefe ulaşmak olan ortak çalışanlar arasındaki ilişki olarak her zaman eşit olacaktır.
Antrenör ve yönetici yerine getirilmesi gereken stratejik planı tartışır ve hazırlar ve üzerinde anlaşmaya varılan bir süre içerisinde, katılımcının mevcut durumu veya sorunları ve çözümü için acil hedefler derinlemesine analiz edilir.
Antrenör, hizmet vereceği kişiyi kabul ettikten sonra hedeflerinin başarısına doğru yönlendirmekle sorumludur ve temel olarak aşağıdaki süreci takip eder:
- Müvekkilinin güçlü yönlerine dayanarak başlangıç durumunun bir analizini yapar. Güven ilişkisi kurun. Bir plan, hedefler, hedefler üzerinde anlaşın. Süreci, gerekli görünmeden yakından takip edin, ama orada.
Bir antrenörün çalışma alanı geniştir ve aşağıdaki gibi soruları cevaplar:
- Başkaları ile ilişkilerinizi geliştirmek ister misiniz? Yaşamınızda onu geliştirmek için bir değişiklik mi planlıyorsunuz? Hayatınızda büyük bir hedefe ulaşmak ister misiniz? Olasılıklarınızı bilmek ister misiniz? Potansiyelinizi bilmiyor musunuz?
Koçluğun özü, hizmet verdiği kişinin zihinsel modelini zenginleştirmenin yanı sıra bilinç seviyelerini arttırmayı ve eyleme geçmeyi kolaylaştırmayı içerir. Bütün bunlar sorulara ve tanımlayıcı veya değerlendirici olmayan geri bildirimlere dayanmaktadır. Bu süreç kuruluşlara değer katar, çünkü:
- Ortak çalışanların performans iyileştirmesi. Potansiyeli geliştirin. Yönetici-ortak çalışan ilişkilerini geliştirin. Liderliği teşvik edin Motivasyonu kolaylaştırır Katılımı arttırır. Benlik saygısını güçlendirir.
Koçluğu gerçekleştirmek için, aşağıdaki aşamaları içeren bir değişim sürecini hesaba katmak gerekir.
- İstenen durumun tanımı (hedef) Mevcut durumun açıklaması (iyileştirme veya zorluk alanı) Seçeneklerin ve kaynakların haritası (üretim ve seçim) Eylem planı (özel eylem planı) Sonuçlar (kontrol ve izleme)
Birinci ve ikinci aşamalarda koçun amacı öğrencinin farkındalık seviyesini (duyusal ve duygusal) arttırmaktır. Bu aşama önemlidir, çünkü sadece neyi bildiğimizi kontrol edebiliriz, farkında olmak bize hareket etme gücü verir.
Üçüncü ve dördüncü aşamalarda amaç sizi alternatifler üretmeye ve bir eylem planı (planınız) yaratmaya dahil etmektir. Son olarak, sadece sonuçları nasıl ve ne zaman değerlendireceğimizi belirlemek kalır.
Adil tanınma, sorumluluk sahibi becerilerin toplamı, dayanışma, adalet ve farklılıkların kabulü, birlikte yaratabileceğiniz bir işyerinin varlığı gibi değerlerin olduğu yeni iş kültürleri arama zamanlarıdayız. diğeri ve diğeri için, şirket ile değil şirket ile zorlukları paylaşmak, adamın duygusal zekasının gelişimine ulaştığı ortak bir alan inşa etmek, özerkliğini nasıl kullanacağını ve zorlu rolleri üstleneceğini bilir, bunun için bu çabada bize yardımcı olabilecek bir araç olan Koçluk gibi süreçler.
kaynakça
1. Cruz, T.: Örgüt Kültürü. Yazarlar Kollektifi. Yönetim Danışmanlığı ve Örgütsel Değişim. İş Gelişmesine Katkı. Editörden, Félix Valera, Havana, 2001.
2. Menkul Kıymetler Müdürlüğü. Entegrasyon ve Bağlılık Kültürüne Doğru. Yazarlar Kollektifi. Eylem Amacının Yönetimi. Editoryal. Felix Valera. Havana, Küba, 2002
3. İnsan Potansiyeli. Bilgi ve Maksimum Kullanım. Sunum. IV Yönetim Danışmanlığı Etkinliği. Havana, Küba, 2003.
4. García, RJ (1989): Şirketteki Yeni Kültürel Değerler. Üst Yönetim, No. 143.
5. García, S. ve Şimon. (1997): Menkul Kıymetler Müdürlüğü. Macgraw Tepesi. Interamericana, İspanya. SA
6. Goleman, D: Duygusal Zeka. Editoryal. Kairos, SA, 1996
7. Zeka Uygulaması. Editoryal. Kairos, SA, 1999
8. Valls, A.: Şirkette Duygusal Zeka. Yönetim Ed, 2000
9. Vargas, J.: Liderlik Modern Bir Yaklaşım. Ed. Varmel
10. Duygusal Zeka Web Siteleri.
11. Guadalupe Fernández Dávila. HayGroup Yönetici Ortağı
Sergio Castillo. Yönetici Koçluğu: Kendi potansiyelinizle profesyonel dengeyi arayın. Metalindustry
