Yönetim literatürünün büyük bir kısmı, bir değişikliğin meydana gelmesi için kuruluşun bir tehdidin, bir tehlikenin yakınlığını algılaması gerektiğini savunmaktadır. Bill Gates, Microsoft'un iflastan her zaman yarım saat uzaklıkta olduğu gibi, neredeyse bir "mantra" gibi sürekli tekrar ediyor gibi görünüyor. Son olaylar bu temel öngörülemezliği doğrulamaktadır. O zaman soru, neden bazı şirketlere kendini rahat hissetme, uygunluk veya körlüğün kurulduğudur, böylece çevrede sürekli değişiklikleri algılayamazlar, neyse ki neredeyse hiç 11 Eylül kadar net ve somut değiller.
Mevcut veriler, dikkate alınan stratejik seçeneklerin yöneticilerin bilişsel ve algısal kapasiteleri ile şirket kaynakları veya sektörün rekabetçi iklimi gibi daha objektif ve somut faktörlerden daha sınırlı olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, kurumun iç faktörleri veya kaynakları ile şirket ortamını oluşturanların talepleri veya pozisyonları (müşteriler, tedarikçiler) arasında uyum veya tamamlayıcılık arayışı gibi stratejik süreçlerin tanımının yetersiz olması mümkündür. Anglo-Sakson yazarlarının “paydaşlar” dediği rakipler, yedekler vb. Tüm bunlara anlayış, kişisel özellikler, sınırlamalar, korkular, umutlar, fanteziler, sezgiler,Stratejilerin tasarımı ve uygulanmasından sorumlu olanlar.
Yönetim literatürü, bazen belirgin olmayan, batık, bilinçsiz, kararlı bir şekilde stratejiyi ve nasıl uygulandığını göstermeyen bu kişisel faktörlerin ispatlayan yankılanan örneklerle doludur. Sadece en iyi bilineni belirtmek için Apple örneği paradigmatiktir. Steve Jobs ve John Sculley, kişisel bilgisayarın çok daha kullanıcı dostu özelliklere sahip bir arayüze sahip olmasını ve kullanımını evrenselleştirmesini sağlayan simgeleri oluşturdu. (Sanırım bir IBM yöneticisi PC'ler için potansiyel pazarın sadece birkaç yüz bin olduğunu belirtti.
Ürünlerinden o kadar gurur duyuyorlardı - bazı kullanıcılar tarafından alkışlandı, bugün bile makinelerine aşık bir tür mezhep oluşturdular - sistemi PC üreticilerine veya uygulama tasarım şirketlerine açmayacaklarına karar verdiler. Microsoft'un ve Windows işletim sisteminin taban tabana zıt bir politika ile pazara girişi, Apple pazarının pratik olarak ortadan kalkmasının nedeniydi. Ne oldu? Bazı muhteşem girişimcilerin ürünlerine kendilerini özümseme noktasına aşık oldukları ve rakipler Bill Gates'in aralarındaki sinyalleri yakalayamadıkları. Bu süreçler, diğer nedenlerin yanı sıra nispeten sıktır, çünkü Edgar Schein'e göre, üç kültür tüm şirketlerde bir arada bulunur, genellikle çok barışçıl değildir. Bunlardan biri Schein'ın"mühendislik kültürü" denir; diğer ikisi "operasyonel" ve "yönetsel" dir. Bütünleştirici bir vizyon olmadan, denge birinin yanına doğru eğilir, diğer ikisini unutur. Bill Gates'in işletim sistemlerinde (mühendislik kültürü) uzman olmadığı, aksine ortamları "okuma" özel yetenekleri olan "yönetsel" e ait olduğu söylenir. Ancak onun yanında diğer iki kültürden mükemmel uzmanlara ihtiyacı var.Ancak onun yanında diğer iki kültürden mükemmel uzmanlara ihtiyacı var.Ancak onun yanında diğer iki kültürden mükemmel uzmanlara ihtiyacı var.
Yöneticilerle koçluk çalışması, organizasyonlardaki strateji ve değişim ile yakından ilişkilidir. Koçluk profesyonellerinin strateji konusunda uzman olması gerektiği için değil (bu bilgi asla engellemese de); çünkü stratejinin tasarımı ve yürütülmesi birlikte çalıştığımız yöneticilerin temel görevleridir. Değişim ile ilgili olarak, okuyucuya strateji ile ilişkisini açıklamak gerekli değildir; ikisi de neredeyse Siyam kardeşleridir.
Daha önce koçun strateji konusunda uzman olması gerekmediğine inandım. Uzman olması gereken, faktörlerin kendi kendini keşfetmesi, koşullandırma faktörleri, deneyimlerin gözden geçirilmesi, travmatik ya da değil, kişisel tarih vb. stratejik bir bakış açısından amaç koçluk çalışmasının bu kapasiteleri genişletmenize ve genişletmenize izin vermesidir. Böylece, aynı yönetici, kimsenin yardımı olmadan, dış danışmanlara bağımlı olmaktan kaçınmak için daha fazla araca sahip olacaktır.
Tüm koçluk, yöneticiyi kendi kaderinin ve şirketin tasarımcısı ve mimarı yapmaktan oluşur. Hiçbir dış danışman stratejik planlamada yerini alamaz. Artık bağımlı olmayacaksınız. Biz koçları çalışırız, böylece gelecekte ihtiyacımız olmaz.
