Koçluk ve Güçlendirme, doğru kullanıldığında, herhangi bir kuruluş için hedeflerine ulaşmada çok yararlı olabilecek yeni metodolojiler olarak kabul edilir.
"Koçluk" ve "Güçlendirme" teorileri, Toplam Kalite Kontrolü, Tam Zamanında, Yönetim Gereksinimi Üretimi, Toplam Üretim Yönetimi, Yeniden Yapılandırma gibi organizasyonlardaki değişim süreçlerinin bir tamamlayıcısı olarak ortaya çıkmaktadır.
Bu metodolojiler gün ışığına çıkar, çünkü birçok şirkette sadece siparişler hala alınmaktadır. Yöneticiler nadiren insan sermayelerinin düzgün çalışıp çalışmadığını, personelin çalışmaları üzerinde çok az kontrole sahip olup olmadığını bilirler, işle ilgili şeyler için motivasyon yoktur ve onları yapmaktan hoşlandıkları bir şeyden çok bir yükümlülük olarak görürler. Bu işçiler sadece maddi tazminatlarını, tatillerini ve emekli maaşlarını önemsiyorlar, neredeyse hiç kimse komşularıyla ilgilenmiyor, daha iyi bir iş yapmak söz konusu olduğunda hedeflere ulaşmıyorlar, hepsi görevleri için sınırlı sorumluluk alıyorlar ve genel bir korku var değişiklik.
Örgütlerde bu tür tutumlar, monoton ve düşük kaliteli çalışmaya, organizasyonda çalışan personelde karışıklığa, iletişim eksikliğine, güven yok, karar verme sürecine katılmıyorlar, kimse ne olduğunu bilmiyor, sorunları çözmek için yeterli zamanınız yok, insanlar üçüncü taraf sorunlarını çözüyor, fikirleri veya çabaları için başkalarına kredi vermiyorlar. Kaynak, bilgi ve eğitim sıkıntısı var.
Daha önce bahsedilenlerin yanı sıra, pazardaki rekabetin artması, tüketicinin kalite, esneklik, hız, işlevsellik ve düşük maliyetlerle ilgili yüksek talep ve talepleriyle birleştiğinde, kurumun gelişmesine neden olmakla kalmadı, aynı zamanda bunlara dahil olan insanlara
Yeni eğilimler, teknikler ve felsefeler organizasyonları değişikliklere hızlı ve kararlı bir şekilde yanıt vermeye zorlamaktadır, çünkü mevcut bağlamdaki kalıcılıkları buna bağlı olacaktır.
Belirtilmesi gereken bir diğer nokta da şirketin müşteriyi hem boyut hem de kapasite bakımından büyük oranda büyütmesidir. Ayrıca, bugün örgütsel nüfusun çoğunluğu “Y” kuşağından ya da 1980 ve 2000 yılları arasında doğan “Y kuşağı” insanlarından oluşuyor, 18 ila 32 yaşları arasındaki dijital yerliler. 1960 ve 1980 doğumlu bireyler "Bebek Patlayıcıları" olarak da adlandırılan "X" kuşağı, örgütler içinde bir azınlık haline geliyor.
Organizasyonda hüküm süren “Y” kuşağı, proaktif olma, büyüme ve mesleki gelişim arayışı ile karakterize edilir, yaratıcı, bağımsızdır ve onlara zorluklar ve kendi kararlarını verme fırsatı veren rekabetçi bir çalışma ortamı ararlar.
Yukarıdakilerin hepsi başka bir yönetim türüne işaret eder. Bu noktada organizasyonlarda "Koçluk" ve "Güçlendirme" uygulanmaktadır.
Neden başka bir yönetim türü gereklidir?
Bir dizi değişiklik gerektirdiğinden iş ortamı giderek daha rekabetçi hale geliyor. Kuruluşlar geleneksel katı bir İşletme modelinden iç ve dış müşterilerin mükemmeliyet, kalite ve memnuniyet modeline geçmelidir. Bunu başarmak için sürekli iyileştirmeler ve değişiklikler yapmanız gerekir. Bu, süreçlerin yeniden yapılandırılmasını ve yapı ve kültürdeki değişiklikleri içerir. Tüm bunlar rekabetçi kalmak ve operasyonlarda verimliliği ve kaliteyi artırmak için yapılır.
Bir organizasyonun verimliliğini ve etkinliğini artırmak için iki unsur vardır: "Koçluk" ve "Güçlendirme". “Koçluk” insan sermayesinin potansiyelinin gelişmesidir (Escribá, 2006), “Güçlendirme” çalışanlara güç ve otorite adına hareket etme yetkisini devretmektir (Johnson, 2006).
Koçluk beşeri sermayenin potansiyelini geliştirir, liderliği teşvik eder ve performansı artırır. Bugün, süpervizörlerin kolaylaştırıcı olması gerekmektedir. Birincil göreviniz eğitim, teşvik ve güven yoluyla çalışanların gelişimi etrafında dönmelidir.
"Güçlendirme", şirketlerdeki sorumluluk dengesini değiştirir. Organizasyon, sürekli hareket etmek için izin almak zorunda kalmadan çalışanlarının çalışmaları üzerinde etki ve güce sahip olmalarını sağlar. Çalışanya sorumluluk ve yetki verilir ve emanet edilen görevin yerine getirilmesini etkileyen kararlar alma fırsatı verilir.
Bu yeni konseptlerin şirket içinde tanıtılması, her tarafta çok çaba gerektirir. Ayrıca, üst yönetimin çalışanlara karşı güven ve hoşgörü gerekir. Organizasyonlar, hem aynı organizasyonda hem de insan sermayesi için olumlu sonuçlar elde etmek için her iki "Koçluk" ve "Güçlendirme" kavramlarının entegre edilmesi gerektiğini anlamalıdır, çünkü tutum, daha fazla bağlılık, etkili iletişim, daha iyi bir değişiklik elde edecektir operasyonlarda kalite ve gelişme.
"Koçluk" nedir?
Kavramlar, yapılar, süreçler, çalışma araçları ve ölçüm cihazları ile insan gruplarından oluşan bir sistemdir; Aynı zamanda bir liderlik tarzından, insanları seçmenin veya gelişmekte olan insan gruplarını tasarlamanın belirli bir yolundan oluşur.
Performansı kalıcı olarak artıran bir faaliyettir. Koçluk profesyonel bir hizmettir. Bir müşteri bir hedefe ulaşmak veya bir sorunu çözmek için bir koç tutar. Koçluk, olumlu değişimleri ve profesyonel büyümeyi teşvik etmek için profesyonel dünya, psikoloji, felsefe, spor ve maneviyattan en iyi kavramları özetleyen nispeten yeni bir meslektir. Karşılaştıkları zorluklar, bir girişimcinin bir iş planı geliştirmesine yardımcı olmaktan, bir kişiyi egzersiz ve kilo verme planını izlemeye teşvik etmeye kadar uzanır. Koç, bir avukat, bir danışman, bir teşvik kaynağı ve bir gerçeğin aynasıdır. Örgütler gibi insanlar, hayattaki maksimum potansiyellerine ulaşmak için bir “koç” ile birlikte çalışırlar.
Cardona'ya (2005) göre “Koçluk”, organizasyon üzerindeki sonraki etki için kişisel ve profesyonel bir danışma sistemi aracılığıyla yürütülen bir yönetim geliştirme aracıdır.
"Koçluk" un Faydaları
- Olumlu sonuçların üretilmesine yönelik insan kaynaklarını teşvik etmek. Hem bireysel olarak, hem de çalışma ekiplerinde ve sonuç olarak organizasyonda performansı geliştirir, insan potansiyelini geliştirir, daha iyi performansa sahip oldukları işlere yerleştirir, bireysel düzeyde ve çalışma ekipleri içinde yaratıcılığı teşvik eder. İnsan kaynakları ile etkin iletişim kurarak yöneticilerde etkin liderliği teşvik eder.Takım olarak çalışabilmek, bir bütün olarak iş memnuniyetini artırmak için motivasyon ve coşku teşvik eder. işçilerin çalıştıkları organizasyona karşı taahhütleri.
"Güçlendirme" nedir?
Bu metodoloji 1988 yılında ortaya çıktı. Esas olarak, “Tam yol ileri! ve yüke! ve Paul Hersey. Bununla birlikte, birkaç yıl önce, eşdeğerlik ve saf liderliğin tek yerine geçen kendi kendine liderlik terimi zaten kendileri tarafından belirtilmişti (Díaz, 1999).
Johnson'a (2006) göre "Güçlendirme", güç ve yetkileri personele devretmek ve onlara kendi işlerine sahip olduklarını hissettirmek anlamına gelen güçlendirme veya güçlendirme anlamına gelir.
Torrico'ya (2006) göre, "Güçlendirme" çalışma ilişkilerinde on yıldan fazla bir süre önce şirketlerde sorumluluk dengesini değiştirmeye başlayan ve ana hedefi kurumun verimliliğini artırmaktır. birinci düzeyde karar vermek için güç aktarımı.
Güçlendirme faydaları
- Organizasyonun çalışma ortamında memnuniyet ve motivasyonu arttırır, sorumluluk ve bağlılığı arttırır, yaratıcılığı geliştirir, Değişime daha iyi adapte olur, iletişimi arttırır, coşku ve olumlu tutumu arttırır, verimliliği arttırır Performansı artırır.
Kalıcı bir avantaj mı arıyorsunuz: Google
Google, dünyanın en tanınmış markalarından biridir ve siber alanda dolaşan herkes için vazgeçilmez bir araçtır. Mayıs 2007'de Google, ABD'de yapılan tüm İnternet aramalarının% 65,2'sini ve dünya çapındaki Web aramalarının üçte ikisinden fazlasını yaptı.
Yönetim modeli
Modelin ana bileşenleri aşağıda detaylandırılmıştır:
- Yenilik için bir plan, yani mühendislik kaynaklarının "70-20-10" formülü altında tahsis edildiği anlamına gelir: Google'daki araştırmacılar, zamanlarının% 70'ini işlerinin tabanını iyileştirerek geçirirler,% 20 Bu vakfı ve geri kalan% 10'u kendi fikirlerini keşfetmek için genişletecek hizmetler, ne kadar garip görünse de, küçük bir ekip tabanlı çalışma stili - çok deneyim yaşayan, ekip başına ortalama üç mühendis meslektaşlarından kapsamlı geri bildirim alır ve devam eder. Tartışma ve meritokrasi ile işaretlenmiş entelektüel bir ortam Google yalnızca en parlak adayları işe alır, bu nedenle mevcut işgücü, şirketin yenilikçi yeteneğine nihayetinde zarar verebilecek ortalama zeka ve becerilere sahip kişilerden arındırılmıştır. Google'ın yapısı düz ve dağıtılmış.Aslında, internetin kendisine benziyor: son derece demokratik, güçlü bir şekilde bağlantılı ve hiyerarşisiz Google'da, sorgulama yetkisi anarşist bir şey değil, yenilik için bir zorunluluktur.Çalışan 10.000 Google çalışanının neredeyse yarısı Ürün geliştirme, ekipmanı değiştirmek için yetki gerektirmez. Google'ın politikası, insanların "projelere bağlı kalmaları ve projelere atanmak için beklememeleri" dir. Mühendisler% 20'sini, genellikle kümülatif bir temelde, kişisel bir tutkuyu keşfetmek için harcamak üzere kullanırlar. Bir projede altı ay sıkı çalışın, kendi projenizi keşfetmek altı hafta sürer.Google'da sorgulama yetkisi anarşist bir şey değil, inovasyon için bir zorunluluktur.Google'ın ürün geliştirme üzerinde çalışan 10.000 çalışanının neredeyse yarısının ekipleri değiştirmek için yetkilendirmeye ihtiyacı yoktur. Google'ın politikası, insanların "projelere bağlı kalmaları ve projelere atanmak için beklememeleri" dir. Mühendisler% 20'sini, genellikle kümülatif bir temelde, kişisel bir tutkuyu keşfetmek için harcamak üzere kullanırlar. Bir projede altı ay sıkı çalışın, kendi projenizi keşfetmek altı hafta sürer.Google'da sorgulama yetkisi anarşist bir şey değil, inovasyon için bir zorunluluktur.Google'ın ürün geliştirme üzerinde çalışan 10.000 çalışanının neredeyse yarısının ekipleri değiştirmek için yetkilendirmeye ihtiyacı yoktur. Google'ın politikası, insanların "projelere bağlı kalmaları ve projelere atanmak için beklememeleri" dir. Mühendisler% 20'sini, genellikle kümülatif bir temelde, kişisel bir tutkuyu keşfetmek için harcamak üzere kullanırlar. Bir projede altı ay sıkı çalışın, kendi projenizi keşfetmek altı hafta sürer.Google'ın politikası, insanların "projelere bağlı kalmaları ve projelere atanmak için beklememeleri" dir. Mühendisler% 20'sini, genellikle kümülatif bir temelde, kişisel bir tutkuyu keşfetmek için harcamak üzere kullanırlar. Bir projede altı ay sıkı çalışın, kendi projenizi keşfetmek altı hafta sürer.Google'ın politikası, insanların "projelere bağlı kalmaları ve projelere atanmak için beklememeleri" dir. Mühendisler% 20'sini, genellikle kümülatif bir temelde, kişisel bir tutkuyu keşfetmek için harcamak üzere kullanırlar. Bir projede altı ay sıkı çalışın, kendi projenizi keşfetmek altı hafta sürer.
Şimdi, Google'ın yönetim modelinden hangi dersler çıkarılabilir? Temel olarak: İnternet gibi Google da açık, düz, demokratik, hiyerarşik olmayan bir mimariye sahiptir; kişisel deneyimleri teşvik eden yönetim yeniliklerinin, harika fikirler tarafından yönlendirilen ve başlayabilecekleri bir iş isteyen parlak çalışanlar için karşı konulamaz olduğunu; Google da bu işlerden biri, öyle ki 2007'de Fortune'un "Çalışılacak En İyi Yerler" listesinde 1. sırada yer aldı.
Sonuçlar
"Koçluk" ve "Güçlendirme" nin daha önce benzeri görülmemiş sonuçlar üretmeye kendini adamış kuruluşlar için stratejik bir gereklilik haline geldiği sonucuna varılabilir. Kuruluşlar, şirketlerinde gerçekleşen her şeyden kendileri düşünebilen, kendilerinden sorumlu bireylere ihtiyaç duyarlar.
Hem "Koçluk" hem de "Güçlendirme" kuruluşlarda olumlu sonuçlar vermiştir. Bu, çeşitli şekillerde ifade edilir, örneğin, insan sermayesi, işlerin yapıldığı yol üzerinde sorumluluk ve güce sahip olan, işleri üzerinde kontrol sahibi olan, işleri değer yaratan, her bireyin çalışmasının katkısıdır. önemlidir, çünkü çeşitli görevleri yerine getirebilir, iş zorlayıcıdır ve külfetli değildir, kuruluş adına hareket etme yetkisine sahiptirler, insan sermayesi karar almaya katılır, fikirleri duyulur ve alınır katkıları tanınır, bilgi ve becerileri gelişir, gerçek desteği vardır, müşteri memnuniyeti artar, daha fazla bağlılık vardır, iletişim gelişir, süreçler daha verimlidir,düşük işletme maliyetleri ve daha etkili bir organizasyon.
“Güçlendirme” ve “Koçluk” oldukça etkili stratejik araçlardır, ancak bunlar kendi başlarına organizasyon üzerinde olumlu bir etki elde edemezler. Organizasyonlardaki beşeri sermayenin olumlu performansı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilmeleri için bu kavramların ayrı ayrı değil birlikte uygulanması gerektiği anlaşılmaktadır.
kaynakça
Áviles Quiñones, L., Centeno Morales, J. ve González Tosado, D. (Ekim 2006). «Koçluk» ve “Güçlendirme” kurumların performansını iyileştirmeye nasıl katkıda bulunur?
Cardona, A. (2005). Koçluğun gerçeği.
Díaz, G. (1999). Güçlendirme. Acta Academica Orta Amerika Özerk Üniversitesi Dergisi.
Escribá, E. (2006). Koçluk ve entelektüel sermaye.
Johnson, Y. (2006). "Güçlendirme" nin tanımı.
Scorsese, M. (Yön). (2013). Para Avcısı.
Orijinal dosyayı indirin
