Şu anda, şirketler temel olarak iki ana faktörle işaretlenmiş bir ortamda bir arada var oluyorlar: piyasaların yüksek rekabet gücü, bu da üretilen ürün ve hizmetlerde daha fazla kalite ve farklılaşma arayışında yöneticilerin ve ekiplerin sürekli iç yıpranmasına ve yıpranmasına neden oluyor; ve organizasyon dinamiklerini etkileyen kalıcı değişiklikler (birleşme, satın alma, yeniden yapılandırma, teknolojik dönüşüm vb.). Bu faktörler kurumları , en azından verimliliği korumak için çalışma ortamını sürekli olarak izlemeye zorlar .
Bu zorlu ve çok dinamik gerçeklik, üst yönetimin bir süredir gözlerini insanlara, yani insan sermayesine, bu önemli zorluklarla başarılı bir şekilde yüzleşmenin kalesi haline getirdi.
Peki şirket çalışanlarından ne bekliyor? Temel olarak şirketin neye ve nasıl olduğuna göre düzenlenmiş ve taahhüt edilmiştir; "ne" nin amaçları, projeleri ve hedefleri ile iş stratejisini ifade ettiğini anlamak; “nasıl” kurum kültürü, yani çalışmalarını yürütmek için iç çabaların nasıl eklendiği (liderlik, tutumlar, değerler, ayinler, süreçler, vb.) ile ilgilidir.
Stratejik İç İletişim, ilk anahtar
İşçilerin neyi (iş) ve nasıl (kültüre) uyumlaştırmaları ve taahhüt etmeleri için, her şeyden önce, bazı temel koşulların olması şarttır. İlk şey, şirketlerin iletişimini (her zaman var olan) stratejik iç iletişime dönüştürmesidir. Bu, iş üç boyutlu olarak yönetildiğinde elde edilir:
• Stratejik / Yönerge: çalışanların ve iş stratejisini ihraç edenlerin etkili alıcıları olarak iç iletişimdeki lider rolleriyle güçlendirilen yöneticiler. Etkili liderler, değişim ajanları ve iç krizlerden önce sözcüler, kültür kanalları ve kurumsal değerler (söylem ve eylem arasında tutarlı olma), şirketin ana motivasyon sağlayıcıları (herkes tarafından görülebilir ve erişilebilir ve teşvik edici olmanın yanı sıra ve iç iklim monitörleri (uygulanan belirli stratejilerin, politikaların veya eylem planlarının uzun vadeli etkisine bakın).
• Operasyonel: Ekibi ile iletişimi aşağıdaki temel unsurlara dayandıran genel merkez: görev hakkında etkili bilgi, insanların yürüttüğü işe olumlu ya da olumsuz geri bildirim, motivasyon ve tanıma, ekip çalışmasını ve grup duygusunu geliştirme; şirketin vizyon, misyon, strateji ve kültürünün, her alana neyin karşılık geldiğini ve mantıklı olduğunu bildiren iletişim; ve katılım yönetimi.
• İşlevsel: Büyük bir iç görünürlük sağlayan ve tüm alanları ve seviyeleri destekleyen organizasyonda stratejik olarak konumlandırılmış bir alandır. İnsan kaynakları ile birlikte, bu temel davranışların (motivasyon, aidiyet ve bağlılık) iletişimsel yönetimi ve iş ve kültürün farklı düzey ve alanlara göre ayarlanmış iletişimsel aktarımı; ancak buna ek olarak, geleneksel araçların (dahili dijital, görsel-işitsel ve basılı medya ile kişisel nitelikteki iç eylemler ve olaylar) diğer geleneksel olmayan araçlarla (ölçümler, eğitim ve değişiklik yönetimi) birleştirilmesini sağlar.
Son noktada açıkladığımız şey, bizim görüşümüze göre, her şirketin çalışanların uyumlaştırılması ve katılımı sağlama amacına katkıda bulunmak için araması gereken idealdir. Şimdi, bu görevde, stratejik iç iletişimin üç ana yayıcısı tarafından bilinçli ve koordineli bir şekilde yürütülen çalışmanın hayati olduğunu vurgulamanın gerekli olduğuna inanıyoruz.
Genel olarak, tavsiyelerde bulunduğumuz organizasyonlarda görebildiğimiz şey, yöneticiler ve şefler düzeyinde genellikle çok az güçlendirme ve iç iletişim alanlarında oldukça sınırlı yönetim olmasıdır. Bu nedenle, yapılacak ve geliştirilecek çok şey var.
Ancak, bu ilk aşama ele alındığında, ikinci bir adım atmalıyız…
İletişimi Değiştir, uzlaşmak ve uyum sağlamak için ikinci anahtar
Geleneksel ve non-stratejik olmayan iç iletişim yönetiminin ortak kusurlarından biri, çalışanları hizalaması ve katılımı istendiğinde, iç araçlara ve daha az ölçüde yüz yüze eylemlere tekrar tekrar başvurmasıdır. Ardından, dergilerde, intranette, bültenlerde, duvar resimlerinde, e-postalarda, kahvaltılarda, iletişim toplantılarında, ekip toplantılarında vb. tutum.
Bunun nedeni, geleneksel iç iletişimin yalnızca belirli söylemleri insanların zihninde konumlandırmayı başarmasıdır, ancak o kadar ileri gitmez. Dahası, bu çabaların çoğu konuları yaymayı amaçlamaktadır, ancak farklı kitlelerin gerçek çıkarlarını (geri bildirim) ve önerilen hedeflerin ortak yapımına ve gerçekleştirilmesine aktif katılımlarını çok yüzeysel olarak ele almaktadırlar. Diğer durumlarda, haklı olarak, bu yönlerin hiçbiri dikkate alınmaz.
O zaman ne yapmalı?
Bu ikileme bir çözüm, değişim yönetimi stratejilerini ve araçlarını iç stratejik iletişime dahil ederek sunulur. Temel olarak:
• İç paydaş yönetimi: Yani, konumlarına ve / veya temsillerine göre, bir projenin başarısı veya başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olan kişiler. Bu anlamda, sadece yönetime değil - sıklıkla düşünüldüğü gibi - sendika liderlerine, kanaat önderlerine, orta düzey yöneticilere, dernek üyelerine vb. Onlarla birlikte, onları anahtar mesajlarla yabancılaştırmak için yüz yüze ve periyodik bir takip var; ve uygulanmakta olan planın gelişimine dahil etmek için görüşlerini ve bakış açılarını edinirler. Bu şekilde, bu insanların bağlılık ve bağlılık derecesini artırmayı amaçlamaktadır.
• Kilit alanların farkında olma: belirli bir işletme veya proje için. Burada, belirlenen alanları oluşturan işçilerin memnuniyet derecelerini ve önerilerini ölçmeye özel bir önem verilmektedir.
• Değişim aracılarının veya kolaylaştırıcılarının eğitimi: İdeal olarak, tüm örgütsel düzeyleri temsil etmeli ve iletişim alanında müttefik olarak hareket edecekleri net temalar ile örgütsel düzeyde açıkça tanımlanmış ve onaylanmış bir role sahip olmalıdır.
Değişim iletişimi dediğimiz şeyin bir parçası olan bu üç unsur, çalışanların uyum ve bağlılığının kademeli olarak başarılı bir şekilde çalışmasını sağlar.
Şu anda yukarıdakilerin somut bir örneğini yıl başında, işçilerin uyumunu ve bağlılıklarını teşvik etmeye yardımcı olacak “Elçiler” in yaratılmasını zorlaştıran çok uluslu bir madencilik şirketinde uyguluyoruz. stratejik söylem ve şirket değerleri (yani ne ve nasıl). Dahili medya (Intranet, dergi, broşürler, posterler, videolar vb.) Ve yerinde eylemler (toplantılar ve toplantılar) tarafından desteklenen tüm dahili pazarlama kampanyası onlarla birlikte çalışıldı, ancak değişim için bir iletişim stratejisi de tasarlandı. iç paydaş yönetimine dayanarak (aydan aya, projeyle eğilimi ölçülür ve temel kilometre taşları bilgilendirilir), belli kilit alanların (Çevre, İnsan Kaynakları,Güvenlik ve Sağlık, Halkla İlişkiler) ve bu son kilit alanlarda bazı kolaylaştırıcıların eğitiminde.
Gelecek yıl için, yeni bir iç pazarlama kampanyası, iç paydaşların yönetiminin sürdürülmesi ve alanların farkındalığını içeren, ancak şimdi firmanın tüm alanlarında kolaylaştırıcıların eğitimi içeren projenin ikinci aşaması düşünülmektedir.
Son olarak, etkinliklerini değerlendirmek ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek için tüm bu stratejilerin ve taktiklerin periyodik olarak ölçülmesi gerektiğini söylemek önemlidir; belirli bir projenin ötesinde - iletişimi yönetme ve bir şirketteki insanlarla ilgili yeni bir stile dönüştürülmesi gerektiğinden, zaman içinde tutarlılık sağlayan sürekliliği sağlamaktır.
