İçeride bir ekip olarak çalışmanın ne olduğu henüz bilinmeyen şirketler varsa, onlara bir ekip olarak birlikte çalışan birkaç şirket olmanın ne anlama geldiğinin farkında olmayanlar eklenmelidir. Müşteriler ve tüketiciler tarafından yüksek taleplere eklenen yüksek rekabet gücü seviyeleri, şirketlerin güçlerini birleştirmelerine ve yeni stratejik avantajlar arayışında yeniliklere yol açmıştır. yeni ekonomik bloklar, sürekli ürün döngülerinin azaltılması, büyük araştırma ve geliştirme ihtiyaçları ve sabit maliyetlerde sürekli bir artış.
Rekabetçi gelişme ve şirketlerin karşılıklı ilişkisinin bu yeni şeması dahilinde, tedarikçi-müşteri ilişkisinde, her şeye güçlü bir şekilde odaklanmak için operasyonel ilişkilerdeki basit bir entegrasyonun çok ötesine geçen bir terim olan "Comakership" adlı yeni ve çekici bir çerçeve oluşturuldu. birlikte geliştirme, birlikte tasarım, birlikte geliştirme ve birlikte yönetim ile ilgili. Bu da bu şirketleri (tedarikçi-müşteri) kesinlikle ayrılmaz ortak bir ilerleme yoluna götürür.
Birlikte çalışmanın bu yeni yolu, yeni bir Satın Alma felsefesi, Toplam Kalite Yönetimi ve Tam Zamanında üretime dayanan bir felsefe üzerine kuruludur, bu da sürekli iyileştirmeye güçlü bir odaklanmanın geliştirilmesi ve sistematik olarak ortadan kaldırılması anlamına gelir. atık.
Tedarikçiler ve müşteriler arasındaki bu ortaklığı gerçeğe dönüştürmek, ikincisinin tedarikçi sayısını önemli ölçüde azaltması anlamına gelir.
Bu nedenle, müşteriler tarafından ilişki kurmanın yeni yolu, onları aşağıdakilere yönlendirmelidir:
- İstikrarlı uzun vadeli ilişkiler sürdürün Aktif tedarikçi sayısını sınırlayın Tedarikçileri sık sık değiştirmeyin Global bir derecelendirme sistemi oluşturun Tedarikçileri fiyattan ziyade toplam maliyetlere göre puanlayın En uygun işbirliğini elde edin. süreçlerini daha güvenilir ve daha ucuz hale getirmek için tedarikçilerle
Neden İlişkili Üretim? Hayatta kalmak yeterli değil. Amaç savaşı kazanmak. Sevgili olmayabiliriz ama müttefik olmalıyız.
Tedarikçi-müşteri ilişkilerinde yeni eğilimler
Tedarikçi-müşteri ilişkisinde derin ve hızlandırılmış değişiklikler yaşanmaktadır. Her gün pazardan şirketlere kalite, teslimatların kesinliği, yanıtların esnekliği ve hızı, daha parçalanmış ve sık teslimatlar, garantili iyileştirmeler, fiyat indirimleri ve yeni ve sürekli yenilikler açısından daha fazla talep var.
Bu yeni talep ve baskı yapısı içindeki şirketler, mevcut pazarda hayatta kalabilmek için maliyet, kalite ve esneklik alanlarında rekabetçi marjlarda sürekli ayarlamalar yapmaya zorlanmaktadır.
Dar bir odaktan bakıldığında ve geçmiş paradigmalara bağlı olan bu değişiklikler yöneticiler tarafından artan bir zorluk olarak görülür ve görülür. Ancak daha geniş bir yaklaşımla görülen ve yeni milenyumun paradigmalarına ve bilgi çağına uyarlanan yeni koşullar, şirketin iş yeteneklerini geliştirmek ve pazar payında güçlü artışlar elde etmek için olağanüstü bir fırsat olarak değerlendiriliyor. ya da önemli bir rekabet yerinden çıkması. Böylece, bu yeni trend içinde, ilk olarak yeni gereksinimlere uyum sağlayan şirketler en çok faydalanacaklar.
Zamanında tepki vermemek veya çevrenin yeni koşullarına nasıl uyum sağlayacağını bilmek, kuşkusuz şirketin gelecekte değer üretme yeteneğinde ciddi rahatsızlıklara yol açacaktır.
Yeni tedarikçi-müşteri ilişkisinin geliştirilmesi, "Comakership", endüstriyel stratejide öncelikli bir faktördür, çünkü Comakership mantığını kullanma ihtiyacı, günümüzde gerçekleşen tüm stratejik gelişmelerin doğasında var.
1. Grup düzeyinde kalite kontrolü. Bu, tedarikçinin, teslim edilen ürün ve malzemelerin kalitesini garanti ederek kalite seviyelerinde sürekli iyileştirmeyi taahhüt ettiği anlamına gelir.
2. Değer zincirleri. Stratejik rekabetçi hedef, girdi üretiminden nihai tüketiciler tarafından tüketime kadar değişen iş zincirinin ürettiği değeri en üst düzeye çıkarma ihtiyacına odaklanmaktadır.
3. Toplam Üretim Yönetimi. Tam Zamanında, sadece sarf malzemelerinde değil, aynı zamanda tüm destek süreçlerinde (hem lojistik hem de idari) önemli maliyet düşüşlerine yol açar.
4. Ürün proses binomunun geliştirilmesi. Amaç: Ürünlerin ve süreçlerin tasarım aşamasında, hem döngü sürelerinde hem de toplam maliyetlerde güçlü bir etki yaratmak için ortak bir şekilde daha fazla çaba harcamak.
Şirket Stratejisi ve Rekabet Avantajları
Bir şirket için rekabet avantajı elde etmek, maliyetler, hizmetler, kalite ve yenilikler olmak üzere üç temel stratejik faktörün birleştirilmesini gerektirir. Stratejik faktörlerin nasıl seçildiği ve birleştirildiğine bakılmaksızın, bugün temel ve temel unsur zaman faktörüdür. Doğru bir zaman dağılımı olmadan, diğer olası rekabet avantajları yardımcı olmaz ve hatta zayıflıklar bile oluşturabilir. Bu şekilde, üretim süreci büyük üretim partileri yoluyla tasarruf sağlamak yerine yüksek esnekliğe (yani üretim için kısa hazırlık sürelerine) sahip olduğu sürece maliyetler bir avantaj olacaktır.Hizmet / teslimat tarafında, hizmeti stokların bulundurulmasına dayandırmak yerine, doğru zamanda hızlı yanıtlarla fayda elde etmeyi içerir. Kalite ancak kısa sürede elde edilebildiği sürece bir avantaj olacaktır. Ve son olarak, yeni ürünler kısa sürede piyasaya sürüldüğünde inovasyonun bir değeri olacaktır; aksi taktirde çaba rakipler için faydalıdır.
Bugünün stratejisi, zamanı rekabetçi avantajın kritik bir kaynağı olarak değerlendirmek, ürün geliştirme döngüsünde planlama son tarihlerini kısaltmak, üretim sürecindeki süreleri ayarlamak; Çoğu şirketin maliyetleri, kaliteyi veya envanteri yönettiği şekilde zamanı yönetmek.
Stratejik bir silah olarak, zaman para, verimlilik, kalite ve yenilik kadar önemli ve değerlidir.
Yukarıda açıklanan nedenlerden dolayı, zamanları sistematik olarak kontrol etmek ve azaltmak gerekir:
Yeni ürünler araştırın ve geliştirin.
Yeni üretime başlayın.
İşleme (imalat - üretim) yapın.
Üretimi değiştirmek.
Ürünleri dağıtın.
Karar almak için bilgi edinin ve işleyin.
Tedarikçiler sadece kalite, maliyet ve inovasyonda değil, zaman içinde de ortak kahramanlardır. Bu nedenle, zamanı azaltmak için temel bir sistem olarak Comakership'in önemi.
Bir şirket, maliyetlerine odaklanarak rekabet avantajını ararsa, tedarikçileri sadece toplam maliyetin oluşmasına (genellikle% 50'nin üzerinde) katkıda bulundukları yüzde için değil, aynı zamanda çözüm arayışına aktif olarak katılmak için de sorumluluk almalıdır. daha düşük bir toplam maliyet elde etmek için tasarlanmıştır.
Öte yandan, talebin hacimlerinde ve özelliklerinde meydana gelen değişikliklere veya değişikliklere hızlı ve esnek bir şekilde yanıt verme ihtiyacı ile karşı karşıya olan tedarikçiler, müşterileri çok miktarda tedarik envanterine zorlamadan esnek olmaya istekli olmalıdır. bunun stok yönetimi, finansal maliyetler ve eskimeye bağlı kayıplar açısından gerektirdiği maliyetler.
Optimum kaliteye ulaşmak için, girdilerin yüksek kalitede olması mümkündür. Toplam sarf malzemesi maliyetinde kalitenin önemi önemlidir ve bu kaliteyi elde etmek için, tedarikçiden bir taahhüt gereklidir, varyasyonları kontrol altında tutar ve performans seviyelerini sürekli iyileştirir.
Tedarikçilerin inovasyon süreçlerine yapabileceği katkı, hem kendileri hem de müşterileri olmak üzere hem süreçler hem de ürünler açısından yapılabilecek nihai katkı ile çok önemlidir. Bu hem maliyet, hem de kalite ve tasarım ve konfor açısından daha iyi ürün ve hizmetlere yol açabilir.
Sonuçlar
Tedarikçi-müşteri ilişkileri hızla ve derinden değişiyor. Endüstride meydana gelen stratejik değişikliklere ilham veren felsefe, bu ilişkileri kesin olarak etkiler. Bu şekilde, toplam kalite yaklaşımı ve tam zamanında organizasyonel modeller tedarikçi sektörünün çalışma şeklini değiştirmektedir. Bu şekilde ve Paul Hawken'in dediği gibi, "müdürlerin okula geri dönmeleri ve daha açık ve işbirlikçi olmayı öğrenmeleri gerekiyor."
Bu yeni hiper-rekabetçi ekonomide, ekonomik hayatta kalma, yepyeni bir davranış kuralları seti gerektirecektir.
21. yüzyıl ekonomisinde, neredeyse tüm ürünler, hizmetler ve üretim süreçleri tamamen değiştirilecek ve yeniden tasarlanacaktır; ve bu yeni felsefe ve yaklaşımda, Temel Hazırlık konusundaki paradigma kayması büyük önem taşımaktadır.
Ortaklığın başlangıcı Japonya'da başladı, ancak bugün yeni küresel pazarda rekabet etme ve hayatta kalma arzusu olan tüm batı şirketlerinde önemli ve temel bir uygulama haline geldi. Japon yönetim teknikleri açısından dünyanın çeşitli yerlerinden şirketler tarafından dikkate alınan bir husus varsa, modern tedarik yönetimi açısından müşteri şirketleri ve tedarikçileri arasında işbirliği olmuştur.
Önümüzdeki günlerde ve yıllarda lojistik, hem stratejik hem de operasyonel amaçlar için temel bir işlev ve yönetim olarak artan bir rol üstlenecektir. Bu yönetim kalite, verimlilik, maliyetler, müdahale süreleri ve memnuniyet seviyeleri bakımından sürekli iyileştirme ile birlikte geliştirilecektir.
İşbirliği, lojistik ile organizasyonel süreçlerin ve faaliyetlerin sürekli iyileştirilmesi arasındaki ortak ve sistematik gelişmeyi sentezlemektedir.
Çok sayıda batılı şirket, tedarik sürecindeki bu yeni anlayıştan elde edilen istisnai sonuçları göstermektedir. Böylece General Motors, Ford, Hewlett Packard, Chrysler, Xerox, Fiat, IBM, Italtel, Philips, Whirlpool, Johnson & Johnson, Volkswagen, Mercedes Benz, Scannia ve Caterpillar'ın büyüklükteki şirketleri, performansları ve rekabet edebilirlik düzeyleri ile bir teknik ve tedarik sistemi olarak ortaklığın temel eksenleri.
Ek 1 - Tedarikçi-Müşteri İlişkilerinin On İlkesi
| Öncül: Müşteri ile sağlayıcı arasındaki uygun ilişkilerin önkoşulları, son müşterilere karşı sorumluluk çerçevesinde karşılıklı güven ve işbirliğidir. Tedarikçiler ve müşteriler bağımsız kalmalı ve açık pazarın kurallarına dayalı bir güven ilişkisi sürdürmek için diğerinin bağımsızlığına saygı göstermelidir.
II. Tedarikçiler ve müşteriler kullanılan kontrol sistemleri ile ilgili bilgi ve karşılıklı işbirliği ile kalite kontrolünü uygulamaktan sorumludur. III. Müşteri, kendisinin neye ihtiyaç duyduğunu anlayabilmesi için tedarikçinin bilgi ve özelliklerinin doğruluğundan ve uygunluğundan sorumludur. IV. Bir ilişkiye girmeden önce tedarikçiler ve müşteriler kalite, miktarlar, fiyatlar, teslimat koşulları ve ödeme yöntemleri hakkında uygun bir sözleşme imzalamalıdır. V. Tedarik edilecek ürün veya hizmetlerin doğası hakkında bilgi sahibi olduktan sonra tedarikçi, müşteriyi tamamen tatmin edecek düzeyde bir kalite sağlamaktan sorumludur. TESTERE. Her iki taraf için tatmin edici olan teknik özellikleri belirlemek için kullanılan yöntemler ve kaynaklar önceden seçilmelidir. VII. İlişkiyi yöneten sözleşme, anlaşmazlıklar durumunda sistem ve prosedürler üzerinde ön anlaşmaya izin vererek dostane bir çözüm elde etmelidir. VIII. Taraflar, durumlarına göre en iyi kalite kontrol seviyesini elde etmek için gerekli bilgileri paylaşmakla yükümlüdür. IX. Hem tedarikçi hem de müşteri, dostça işbirliğine olanak sağlamak için onaylanmış politikalara uygun olarak kendi süreçlerinin her aşamasının (sipariş alımından üretime, programlamaya, çalışanlara ve sistemlere) kontrolünü sağlama yeteneğine sahip olmalıdır. X. Her iki taraf arasındaki anlaşmada tedarikçi ve müşteri nihai tüketicinin ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmalıdır. |
Ek 2 - Maliyet Unsurları
| Kalite Maliyetleri |
|
| Teslimat güvenilirliği ile ilgili maliyetler |
|
| Tepki süresi maliyetleri (malzemelerin teslim süresi) |
|
| Arz lot maliyetleri |
|
| İyileşme eksikliğine ilişkin maliyetler |
|
| Teknolojik eskime maliyeti |
|
Sergi 3 - Hewlett Packard ve tedarikçilerinden ne beklediğini
|
Ek 4 - Tedarikçilerin Önleyici Değerlendirmesi
| Değerlendirme programı |
|
| Değerlendirme için hazırlık | Bir dizi belgenin düzenlenmesini içerir: · Değerlendirme ziyaretiyle ilgili bir bildirim mektubu.
· Tedarikçileri değerlendirmek için genel bir prosedür. · Bir değerlendirme planı. · Yapılacak analiz türleri. |
| Değerlendirmenin ana aşamaları | Aşama A: belgeleri (kılavuzları, prosedürleri, teknik özellikleri kontrol etme döngüleri, satınalma siparişleri, tasarım vb.) Doğrulayın. Aşama B: Üretim süreçlerinin kontrolünü doğrulayın.
Faz C: Faz A ve B'yi karşılaştırmaya yönelik geribildirim. |
Ek 5 - Kalkınmanın Gelişim İçin Avantajları
Comakership bizi:
|
Ek 6 - İşverenlik Koşulları
- Motivasyon - Yarar
- Esneklik
- Saygı vaatleri
|
Ek 7 - Potansiyel Comaker üreticilerinin seçimi için kriterler
- Organizasyon - Yöntemler
- Geliştirme (tasarım) - Lojistik - Alımlar
|
Ek 8 - Tedarikçiler için Dört Kalite Prensibi
|
Ek 9 - Tedarikçi Eğitimi
| seviye | dersler |
| Yüksek yön |
|
| Orta Yönetim |
|
| Denetçiler |
|
