Bu makale, örgütsel paradigma kayması konusunu tanıtmaktadır ve stratejinizin, personelin yeni paradigmaları rasyonel bir şekilde benimsemesi için farkındalık yaratmasıyla başlaması gerekir, çünkü zihin en yavaş değiştiği için, Kanun, kararname, genelge veya karar, hareket değişikliği sürecini belirleyen araçlar, çünkü nihayetinde onu yürütecek, sürdürmeyecek ve geri dönüşü olmayan bir noktaya getirecek insanlardır.
Ayrıca, değişime önderlik edilmediğini, temsil edilmediğini ve Karargahın (Koordinatörler), değişimin liderleri olması ve insanların çalışma biçimlerini değiştirmesi, yeni teknolojiler veya yeni paradigmalar benimsemesi gerektiğinde duygusal destek ağı da dahil olmak üzere çeşitli aşamalarını desteklemesi gerektiğini belirtiyor. bu, gerçekleştirilmesi planlanan yeni örgüt kültürünü oluşturacak, çünkü değişim sağlanmalı.
Paradigma değişiminde:
Abraham Maslow, insan ihtiyaçlarının Hiyerarşisi teorisinde, insanların ebedi güvenlik arayıcıları olduğunu ve onu bulduğumuzda, sahte olduklarında bile doğru olduğunu varsaydığımız "bir şey" (modeller, inançlar) ile temsil ettiğimizi belirtti. Fakat Thomas Teoreminin dediği gibi sonuçlarında doğru olacaklar: "Sebeplerinde yanlış olan bir şey olmasına rağmen, sonuçlarında doğrudur."
"Bu bir şey", zihinsel yapılar, inançlar, modeller, desenler, kalıplar olarak tanımlanan paradigmalardır (doğru olduğu varsayıldığında, onları benimsemenin kolay olduğu ve "paradigmatik felç" olarak adlandırılan en ciddi örgütsel hastalıklardan birini ürettiğimiz ”, Doğru olduğu varsayıldığında paradigmanın geçerliliği veya geçerliliği hakkında düşünmemize veya şüphe etmemize izin vermeyen“ paradigma etkisi ”nedeniyle.
Bazı paradigma örnekleri - yüksek derecede görünür ve olumsuz etkileri olan sadece üçünü belirtmek için:
Dokunulmaz ve pakidermik piramidal yapı, yeni paradigma bize (Hollanda teorisi) hizmet stratejisi değişirse organizasyon şemasının değişmesi gerektiğini söylediğinde, çünkü organizasyon şeması kendi başına bir amaç değil bir araçtır. Hollandalı, "Yapı stratejiyi takip ediyor" diyor. Yanlış yönlendirilen paradigma: "Strateji sahip olduğumuz yapıya uyum sağlamalıdır."
Görevlerdeki seriler (Sekreter 1, Sekreter 2, Sekreter 3) ekip çalışmasını ve emek dayanışmasını tehdit ediyor, çünkü bu sapık sınıfları kesirli bir şekilde hazırlamak bu kişiyi bencil olmak için "eğitiyor", "iş" kelimesinin tanımına aykırı olarak: artan ihtiyaçlar için kıt kaynaklarla, verimlilik ve etkililik koşullarında amaç ve hedeflere ulaşmak için insanlar arasındaki işbirliğine dayalı çaba.
O zaman personelin davranışından şikayet etmeyelim, çünkü çoğu kez aynı Kurumun çalıştığı sistemin ürünüdür.
Dönmeyen patronlar, aynı göreve o kadar uzun süre çivilenmişler ki, her şeyi normal görmeye başlıyorlar, artık hiçbir şey görmedikleri noktaya kadar, normal, akıl için önemli değil, örneğin: her şeyin düşmesi normaldir, Isaac Nuewton'un "neden?" ve Yerçekimi Yasasını keşfetti.
Zaman başka bir paradigmayı işaret ediyor: normal olan her şeyi anormal hale getirin, alışkanlıktan kurtulun! Japonlar tarafından onaylanan Alman modeli, bir Karargahın yenilikçi kapasiteyi koruyabileceği maksimum süre olduğunu ve tek sabitin sürekli değişim olması durumunda, örgütsel sistemin teşvik etmesi gerektiğini düşünerek, benzer pozisyonlarda beş yıllık dönemler önermektedir. değişim tutumu.
Tekrarın yabancılaşma kültürü - Sanayi Devrimi'nin etkisi - sürekli iyileştirme hakkında düşünmeye ve kuşkuya izin vermez, çünkü tekrarlama ona ve insanların düşünme koşullarına aykırıdır.
Paradigmalar o kadar güçlü ki, Gıda Bilimcileri ve Sağlık Bilimcileri ile değişim yönetimi faaliyetlerinden yararlanarak, şahsen paradigmalar üzerinde iki deney yaptım, aşağıdaki sonuçlarla:
Tahta parçalarında çıkarılabilir bir insan figürü aldım ve ne olduğunu bilmeden - algılarına göre - parçanın onlara ne gösterdiğini, diğer parçaların bir bileşeni olduğunu bilmeden cevap verdiler.
Cevaplar: Balık ağlarını düzeltmek için bir iğne, saç tarağı, çikolata, ocarina (müzik aleti), rüzgarınızı yakalamak için bir şey. Parçayı bir konuma koydum ve kimse parçayı incelememi istemedi, ne de kimse benden başka bir konuma koymamı istemedi.
Aslında diğer bölümlerini kapsadığım insan figürünün (bale dansçısı) kombinezonu veya eteği idi.
Denemeye başladığımda hiçbir kısıtlama koymadım.
Hemen sonra başka bir rol aldım ve tepkiler onları insan figürüyle ilişkilendirmeden çeşitlendi. Figürü bir araya getirene kadar aynı şey diğer bölümlerde de oldu.
Bilim insanı olmamasına rağmen hiç kimsenin fikrini açıklamadan önce herhangi bir parçayı incelememi istememesinin nedenini sorduğumda veya neden başka bir pozisyona koymamın istenmediğini sorduğumda, cevaplar şuydu: Çok sıkı bir tutuşunuz olduğu için ödünç vermediniz, öğretmen olduğunuz için bunu sormanın saygısız olduğunu düşündüm, bunu istemek doğru görünmüyordu, bunu isteyebileceğimizi söylemediniz.
Denemeye herhangi bir kısıtlama koymadığımı söylediğimde, kendilerinin kendi kısıtlayıcı kurallarını oluşturdukları ve gerçek olduklarını varsaydıkları sonucuna vararak gülümsediler.
Nihai sonuç: paradigmalar bu şekilde oluşur. Her insan onları gerçeğe dönüştürür ve çoğu zaman inançları oluştururlar, bu da yanlış olabilir - bu durumda olduğu gibi - sonuçları doğrudur. O halde paradigmaların açık olması gerekmez, çünkü daha dolaylı olarak çalışırlar.
Değişim ve klasik filozoflar:
İnsanlık tarihi değişimle işaretlendi, bu nedenle paradigma değişimi modern zamanların karakteristiği değil, hızı gibi, çünkü 25 yılda bir değişimden önce ve şimdi her 25 dakikada bir gerçekleşiyor, korkunç cümlelerle, örneğin:
- Tek sabit sürekli değişmedir. Kim değişimle değişmez, değişimleri değiştirir. Değişimin kahramanı olun, kurbanın değil. Aktör olmak, seyirci olmak değil. Değişim acıyla ya da zevkle yapılır… kişi seçer! Çözümün bir parçası olmayan, sorunun bir parçasıdır. Değişim güçlerini anlamayanlar hiçbir şey anlamıyorlar.
1600 yılından bu yana, Baltazar Gracián:
"Tutumları olmayanlara anlayış vermek zordur, ama anlamak istemeyenlere tavır vermek daha zordur, çünkü duymak için sağırdırlar ve görmek için gözlerini açmazlar."
Tutum ile sonsuz sorun. Değişim yönetimi süreçlerindeki deneyimlerimde, genellikle böyle bir kişinin değişmek için bir tutumu olmadığı ve “tavrı yok” un ne anlama geldiğini sorduğumda, cevaplar belirsiz, seyreltilmiş, kesin değildir, örneğin: bu değişmek istemiyor, başka bir çağda olması, onun (ya da o) böyle olması, yapacak bir şey olmaması, çünkü eğri büyüyen bir ağaç, umursamaması, bu…
Bu “küçük cümleler” beni insanların neden bu tür davranışları benimsediğini ve bunları değiştirmek için neler yapılabileceğini analiz etmeye yönlendirdi. Bunun için, cevapta bize yardımcı olabilecek “gerçek” ve “paradigmalar” kavramları üzerinde bazı felsefi pozisyonlar bularak, algı, doğruluk ve tutum kavramı üzerine bir keşif yapmak zorunda kaldım:
- Aristoteles, gerçek hakikatin yargısı olduğunu söyler, ancak yargılar algılardan gelir, öyle ki yanlış bir şey algılarsak, gerçekte olduğumuzu düşünsek bile bizi yanlış yargılara götürür. Francis Bacon (1561- 1626) Descartes'dan birkaç kuşak önce gelir. Bacon'da spekülatif ilgi teknik ilgiye katılır: bilmek güçtür, aynı düzlemi yapmak ve anlamak, yani el ve zekayı koymak, böylece mantık belirleme için Aristoteles pozisyonuna canlılık kazandırmak: çıplak el bile değil ne de terk edilmiş anlayış bir şeylere hükmedemez.
Bacon'un şu anki değeri, değişimin gerçeği gizleyebilecek önyargıların (şu anda paradigmalar ve idoller olarak adlandırdığı) daha önce incelenmesini gerektirmesidir. Kartezyende olduğu gibi, eleştirel endişe ve hata korkusu burada.
Bacon'a göre gerçeği etkileyen 4 idol var:
- İnsan türünün doğası gereği doğal önyargıları duyuların yanlışlarıdır, çünkü hepimiz aynı gerçeği aynı şekilde, hataya yol açabilecek bireysel eğilimleri ve yatkınlıkları algılamıyoruz. Örneğin, bir kişinin machismo paradigması üzerindeki konumu, onu bireysel paradigmalarına bağlı olarak, onu eleştirmeye veya haklı göstermeye götürecektir.Toplum ve dilin önyargıları. İşte paradigmaların kültürel görecelik - antropolojik yönleri - oyunu gelir, çünkü bir toplumda geçerli bir paradigma diğerinde geçerli olmayacaktır. Örneğin, Meksika'daki Tarahumara Kızılderilileri her zaman koşma paradigmasına sahiptir (her şeyi yapıyorlar) ve diğer "modern" yerlerde bu kadar yaygın şekilde yayınlanan maratonu aşan rotalar yapıyorlar.Ve Taramara rekabet ediyor değil, onlar için "yürüme", kentsel toplumlarda karşılaştırılamayacak bir paradigma olan "koşu" ile eşanlamlıdır. kamusal aşama ve bu, şeylerin doğrudan ve kişisel vizyonunu tehlikeye atabilir ve doğru görüşü yanlış yönlendirebilir. Yani, kimin bir şey söylediğine bağlı olarak, yanlış olsa bile doğru kabul edilebilir.yanlış da olsa doğru sayılabilir.yanlış da olsa doğru sayılabilir.
Kant'a göre (1724-1804) şeyleri bilmek bilgi demektir, ama işler “bana düşüncelerime gelir” ve bu fikirler yanlış olabilir. Kant, şeylere erişilemediğini ve bunları bilemediğimi söylüyor çünkü onları tanıdığımda zaten öznellerimden (Bacon'un önyargıları) önyargılarından etkileniyorlar.
Kant bilmede iki unsuru ayırt eder: verilen ve verilen. Bana (duyumlar) ve sahip olduğum şeylere (kategoriler, uzay / zaman) verilen bir şey var ve hem fenomenin hem de bilinen şeyin birleşmesinden ortaya çıkıyor, o zaman düşünce, duyumların kaosunu düzenleyerek, bir şeyler yapıyor, Kant'ın şeylere uyarlanmış düşünce değil, tersi, yani düşünülecek şeyler olduğunu söyledi.
Onun için bilmenin üç yolu vardı: duyarlılık, söylemsel anlayış ve sebep (ki bu Kant'a “saf” veya rasyonel bir varlığın sebebi ekler).
Heidegger'den burada konuşabiliriz: fenomenolojik tanım (ışığa getirmek, gerçeğe dönüştürmek) yorumdan etkilenir. Ve elbette, Heidegger'e göre, olayları algılarım ya da yargılarıma göre nasıl yorumladığım, beni yanılsam bile "gerçeğime" götürecek! Öyle ki, paradigma değişim yönetiminde, paradigmalarına göre yanlış (bilmeden) "gerçekleri" içinde hareket eden insanlar vardır, böylece eylemleri, yanlış olmasına rağmen, onlar için doğrudur. onların paradigmaları).
Bu beni bu yazıda geliştirilmeyen başka bir konuyu incelemeye ve analiz etmeme yol açtı: değişime direnç. Kimsenin bunu yapma dürtüsü nedeniyle değişime direnmediğine inanıyorum, ancak Nedensellik İlkesinden başlayarak paradigma değişimini anlamalarını anlamadılar (bunu yapmalarına yardımcı olmadılar): her etkinin nedeni vardır. Şu andan itibaren böyle bir değişikliğe karşı değişime karşı direnç olmadığı hipotezi üzerinde çalışıyorum, daha ziyade eğitimde değişim stratejisi ortadan kaldırılması gereken paradigmalara ve benimsenecek yeni paradigmalara yönelmediği için metodolojik problemlerden kaynaklanıyor., ilgili grup etki analizi ile.
Organizasyon kültürü, kademe veya personelin güçlendirilmesi yoluyla performans için alan bırakmayan, onları kurallara ve emirlere uygun hale getiren, ancak sürekli iyileştirmeye katkıda bulunamayan, parametreleştirilemeyen bir yaratıcı yönetici olmayan birçok şirket var. eylemini bir dizi norm ve paradigma ile, "paradigma etkisi" ile devam edecek şekilde aşağıdakiler meydana gelir:
1. Bilgi ve zeka önemlidir, ancak hiçbiri düşünme yeteneğini garanti etmez, çünkü bunu düşünseniz bile, “çok kurulduğu için” işbirlikçinin kendi kriterlerinde bile geçerli olacak normun uygulanması olacaktır. Paradigma, müşterinin veya kullanıcının refahı veya memnuniyeti konusunda bile yöneten kişidir. Gerçek anlamda: kontrol sonuçtan daha önemli olduğu için prosedür sonuçtan daha önemlidir.
2. Bu normatif paradigma, İstihbarat'ı aynı yerleşik yollarda bir yolculuğa, örneğin ücret sistemlerinde, kişinin bu antik dönemle ne yaptığını nitelendirmeden, antik çağın eş anlamlısı olarak ödendiği noktaya kadar bir yolculuğa dönüştürür. Çünkü, gerçekte, kişi ilk yıl bir şey öğrenir ve her yıl tekrarlarsa, o kişi 20 yıldır Kurumda olsa bile gerçekten bir yıllık deneyime sahiptir.
Yeni tecrübe paradigması, deneyimin kişinin sadece yıllara kattığı ve bu yıl birikimine değer katmayan yılların basit birikimi değil, başına gelenlerle yaptıklarını göstermektedir.
3. Şimdiki dönemde, kamu görevlisinin kendisini yöneten paradigmalara maruz kaldığı standart düşünce ulaşmaz, çünkü tek değişme, yeni paradigmalar mutlaka "kutunun dışında düşünmesine" izin vermelidir (düşünme süreksiz) değişen bir çevreye uyum sağlama kapasitesine sahip olmak (Charles Darwin'in türlerin çevreye uyarlanabilirliğine ilişkin türlerin evrim teorisi).
"Kutunun dışında düşünmek" demek: alternatifler aramak, rutin olmayan planlardan geçmek, her zaman yapmış olsaydık neden değişmek? Gibi paradigmatik gerekçelerle, tekrarlama mantığını savunan tarihi okuldan uzaklaşmak.: “Bu çok kötü gitmedi”, “Biz en iyisi değiliz, ama biz en kötüsü değiliz” (alloplastik davranış: sürekli iyileştirmeye yol açmayan ortamda haklı gerekçeler aramak gibi. Bir futbol koçu, mahkemenin kötü durumu Bu alloplastik davranıştan şüphe duyan biri sorabilir: Peki sizi yenen diğer takım nerede oynadı?
4. O halde düşünce hataları mantık değil, algı hatalarıdır (paradigmalar), çünkü düşüncenin çoğu şeyleri nasıl algıladığımızdan, yani yargılarımızdan kaynaklanmaktadır. Bu nedenle algı yanlışsa, mantığın ne olduğu önemli değil: sonuç yanlış olacaktır!
5. Bu yüzden kuruluşlarda insan yeteneklerinden yararlanmak için insanların algılarını (yeni paradigmaları) geliştirmek için eğitilmeleri gerektiğini düşünüyorum. Örgütün entelektüel sermayesini geliştirebileceğimiz mantığı öğretmek veya güçlendirmek değil, algıları veya yargıları iyileştirmek için düşünceyi güçlendirmektir, çünkü algılarımızı geliştirmezsek mantık yeterli olmaz, yani yolu iyileştirmezsek içinde paradigmaları görüyoruz (bilgi epistemolojisi veya socratiana mayéutica: şüphe etmek).
6. Düşünmeyi teşvik etmedikleri için düşünmeyi sınırlayan teşvik edici metodolojilerle dolu, şematik paradigmatik düşünmeyi değil, yaratıcı düşünceyi güçlendirmeliyiz, daha ziyade örneğin "yapamazsınız" ın ünlü cevabı felçtir, çünkü oda bırakmaz "Bakalım yapabilir mi?"
7. Dolayısıyla daha fazla mantığa değil, daha fazla yaratıcılığa ihtiyaç vardır. Ve paradigmalar yaratıcı olmamıza izin vermiyor, çünkü düşüncelerimizi paradigmaya “uymak” için çerçeveliyorlar, yani, paradigmalarıma uyan tüm düşünceler hoş karşılanacak!… Düşünme yanlış olsa bile.
8. Avrupa Birliği'nde, örneğin, okul zamanının% 25'i matematiğe ayrılmıştır, ancak bu müfredat tasarımcıları paradigmasını paylaşmayan bazı eleştirmenlere göre, günlük hayatta, bu bilginin neredeyse% 3'ü kullanılmaktadır. Ayrıca, Yetkinlik Yönetimi Modelinde, eğitim bizi standartlaştırmamalıdır, çünkü hepimizin matematikte kolaylık, zevk veya mesleki ilgisi yoktur.
9. Buna ek olarak, nörobilim bize beynin günlük yaklaşık 70.000 düşünceyi işlediğini ve bunun sadece% 1'inin yeni düşünceler oluşturduğunu, bu nedenle beynin paradigmaları kurtarmak için büyük bir kapasiteye sahip bir sabit disk olduğunu (içgüdüye dayanan hayvanların aksine deneyim).
Muhtemelen beyne olan bu biyolojik yaklaşım, aynı zamanda, değişimin –beyinsel olarak konuşmanın- benimsemenin zor olmasının bir sebebidir, kişisel olarak paylaşmadığım bir yön, çünkü tamamen biyolojik bir yaklaşım, Paradigmalar sosyolojik yönleri, çevre, kültür veya antropolojik yönleri, kazanılmış ilgi alanları, örgütsel risk kapasitesi, liderlik, değişim stratejileri ve özellikle metodolojik olarak devreye girer, çünkü korkunç fikirler bir mükemmel satış stratejisi ve aksine sensu, mükemmel fikirler öldü, çünkü insanlar onları bir satış olarak değil, kötü satış stratejilerinin bir ürünü olarak gördü.
10. Özet olarak: bilim tarihi şu soru ile elde edilen bilgilerle doludur: Neden? (paradigmalardan şüphe ediyorlar). Diğerleri rastgele aldı (X-ışınları, yerçekimi yasası, psikotroplar, Viagra, televizyonda birinci şahıs, kemoterapi).
Bu nedenle, şüphe bilginin annesi olarak güçlendirilmelidir, çünkü gerçek şüphe içinde bükülür. Rutin daha fazla rutin ile sonuçlanacaktır. Fikirlerin, bizi “mantık” olarak adlandırılan şekilde kullanmamıza neden olan “yargılara” dayandığını hatırlamalıyız ki, yanlış olsalar bile, yalnızca algılarımıza veya yargılarımıza uyanları kabul edeceğiz. Öte yandan, yaratıcılık sadece bir fikrin nereye gittiğine ve neyi kışkırttığına ilgi duyar, bu nedenle mantığa uymasa bile bilgi aramak bir damardır.
Bu felsefi teorileri sonuçlandırmak ve paradigma değişimine uygulamak:
Kamu ya da özel organizasyonel değişim, kurumsal modernleşme, Devletin rasyonalizasyonu ya da dönüşüm süreçlerinin stratejilerinin, bazı paradigmaların kötü etkilerinden haberdar olmaları için personeli eğiterek ve duyarlı hale getirerek başlaması ve böylelikle onları değişmeyecek koşullar yaratması gerektiğini düşünüyorum. dönüş.
Benzer şekilde, yeni paradigmaların getireceği yararlı etki konusunda farkındalığı artırın, aksi takdirde insanlar nerede değişeceklerini veya maruz kalacakları paradigmatik geçiş sürecini bilemezler. Bu, yeni paradigmaların oluşturduğu ve değişime paradigma değişimine dayalı stratejik yönlülükleri yoksa, tekrarlamayacakları için insanlara değiştirmek zorunda olduklarını söylemeyen “değişimin yönlülüğü” olarak adlandırılan şeydir.
Yeni paradigmalar:
Önceki sonuca ilişkin olarak, örneğin, Kurum veya şirket yeni düz yapı ve organizasyon paradigmasını süreçlerle kabul ettiyse, organizasyon şemasındaki kareleri değiştirerek her şeyin görünmez bir elin çalışması ve zarafeti ile değişeceğine inanmamalı (onları otomatik olarak koordine edecek.
Aksine, paradigma değişimi fikri personele üç stratejik yönde satılmalıdır:
3.1. Piramit yapısının dezavantajları: yavaş, pakidemik, istemciden uzakta, kendi içinde olmanın bir nedeni, - Northcole Parkinson tarafından belirtildiği gibi - herhangi bir beceriksiz kişi gizlidir, çünkü iş “yukarıdan” veya “ ve sonunda çalışma er ya da geç yapılacaktır.
3.2. Düz yapının ve süreçlerle çalışmanın avantajları, böylece müşteri veya kullanıcının bir şey elde etmek için tüm binadan geçmesi gerekmez (POS organizasyonu: Satış Noktası satış noktasına yakın tüm kararlar).
3.3. Şirketi veya Kurumu savunmanın tek yolu müşteriyi savunmaktır.
Kurumun benimseyebileceği diğer yeni paradigmalarda olduğu gibi, örneğin:
1. Hizmet platformları: aynı noktada kapsamlı bakım sağlamak.
2. Koordinatörler, patronlar değil: Personel, patronlar için değil, müşteriler veya kullanıcılar için çalışmalıdır, bu nedenle Şef, müşteri veya kullanıcıyı mutlu etmek için bir Koordinatör (engeller değil, iskeleler kurucusu) olmalıdır.
3. Yüksek teknoloji: teknoloji istemci veya kullanıcı önünde çözmek için çevrimiçi bilgi üretmek için. Teknoloji kağıt üretmek için değildir.
4. Yetkilendirme: Personel, olağan tepkisi olan belgeleri almamak için hizmet etme ve karar verme yetkisine sahip olmalıdır: "Bunu burada bırakın, sizi bilgilendireceğiz, endişelenmeyin." İstemci veya kullanıcı ne zaman cevap vereceğini sorarsa, klasik cevap: "Hazır olduğunuzda" veya "bu isteği evinizin penceresine yapıştırın, orada bağlantı kuracaklar".
5. Dışarıdan organizasyon: Kuruluşlar, personelin rahatlığında değil, müşterilerin veya kullanıcıların deneyimleri üzerinde büyümelidir. Sanırım hepimiz kurbanlar olacağız: "Çekler sabah 11'den 12'ye, sadece Çarşamba günleri teslim ediliyor" (tam zamanlı çalışmadıkları değil mi?). "Saat 8'den akşam 4'e kadar sürekli çalışma saatleri) öyleyse neden öğle saatlerinde kimse yok ya da sadece bir çalışan kaldı?)
6. Esneklik: Kuruluşlar "evet" demenin yollarını aramalı, "hayır" demeye çalışmamalıdır. Esneklik örgütsel olmalı, fakat aynı zamanda zihinsel esneklikten de gelmelidir. Bu kaosa girmeniz değil, lütfen müşterileri, kullanıcıları veya vatandaşları kaos etmeyin.
7. Hizmet stratejileri: Kurumlar, müşteri hizmetleri stratejileri konusunda net olmalı ve programları yarı zamanlı olarak işe alarak zamanlamaları bölerek talep edilen zirvelere cevap verebilmelidir. Sunum en önemliyse, sunum stratejileri nerede?
8. Çok işlevlilik ve döndürme: Personel, çoktan ünlü bir dizi işlevi yerine getirmeli ve aynı işlevi tekrarlamamalı, zaten ünlü olanı kültürlemelidir: "bu benim için değil."
9. Müşterinin sesini dinleyin: Süreçlerin iyileşmesi için müşteri notunu (iç ve dış) birleştiren personelin performansını değerlendirme yolunu değiştirin. Sadece Şef kalifiye olduğunda, herkes% 100 alır ve bazı “düşük” notu, yönetimin sonucuyla ilişkilendirilmeden% 97 veya% 98 olur. Örneğin: Muhasebede her şey gerideyse, neden tüm çalışanlarınız ortalama% 98 not aldı? Temerrütler yükselirse, Koleksiyonlar neden ortalama% 97 not aldı? Onlar kötü sistemlerdir!
10. Arz temelli değil, talebe dayalı fonksiyon: Örgütü talep ihtiyaçlarına uyarlamak ve insanların “bize” ayarlaması gereken paradigmayı bırakmak için organize olun. Örneğin, varlığın nedeni müşteriler olduğundan, kuruluşun kendi etrafında ve ayrı bir kişi olması gerektiğinden, personelin en uygun olduğu programlara değil, kullanıcıların veya müşterilerin konforuna dayalı programlar.
11. Uyarlanabilir kapasiteye sahip organizasyon: eğer tek sabit sürekli değişimse, organizasyonun neden değişen ortamlar için bu uyarlanabilir kapasiteye sahip olmasını sağlamıyoruz? Paradigmatik felç ile.
12. Müşteri hizmetlerinin kültürü: Personeli hizmet değerlerinde eğitmek, müşteri hizmetlerini geliştirmek. Gülümseme kursları vermek için yeterli, gülümsedikleri yerde "yapamazlar", "bu imkansız".
13. Her anlamda yüksek iletişim: Söylenti, başka yollardan gelmeyen gerçeğin arayışıdır. Zamanla reddedilmeyen bir söylenti gerçek olur. Yani: dedikodu personeli var mı yoksa rapor etmeyen patronlar var mı?
14. Akıllı organizasyon: Deneyimlerden öğrenin, şikayetler arayın, önleyin, akıllı organizasyonu deneyimlerimizi biriktirmek için yaptığımız gibi - neyse ki - insanlar.
15. Süreksiz düşünmeyi teşvik edin: Herkesin benzer şekilde düşündüğü yerde kimse düşünmez. İnsanlar farklı düşünmeye, yani yeni paradigmaları benimsemeye teşvik edilmelidir.
16. Liderlik: Şef kendisine yetki verdiği için yetkilidir. Şef itaat eder. Lider, örnek ve özveri ile kazanılmış yetkiye sahiptir. Lider takip edilir.
17. Farklılaşma, çok fazla değil: Müşteriler, kullanıcılar veya vatandaşların hizmetlerinde mükemmeliyet için savunmaya istekli oldukları özel bir kuruluş olarak farklılaşmak.
18. Sonuçlar mazeret değil, konuşmaktır: Hesap verebilirlik kültürünün oluşturulması ve sistemin bir parçası değilmiş gibi suçlamanın alloplastik kültürünün terk edilmesi.
Önceki yeni paradigmalar, özel yönetim olarak kabul edilebilir, bu da doğrudur, ancak kamu ve özel sektörün gittikçe artan bir şekilde, özellikle Kamu Şirketlerinin yeni organizasyonel biçimleriyle kavramları sadece bir örnek verelim.
Bilgi dalgası üzerindeki tarihi konum:
Yetkinlik Yönetimi Modelinde, “önde gelen” özel şirketlerin Yönetim ve Teknik-Mesleki pozisyonlarda talep ettiği yetkinliklerden birine “Tarihsel Gerçekçilik” denir, adayın işlevde olduğu için yerleştiği paradigmaları ifade eder. paradigmatik haritalamasından, bu onun davranışı olacaktır. Bu nedenle, örneğin, kişinin hala endüstriyel dalga paradigmaları varsa, yönetimi veya disiplinlerarası (veya sektörler arası) ekibi, bazılarının düşündüğünün ve başkalarının harekete geçtiğini düşünerek, sıkı denetimin en iyi yol olduğunu düşünür. sonuçlara göre daha fazla kontrol üzerinde yoğunlaşacak ve erken gelenlere işte en yüksek katma değeri verenlerden daha fazla dikkat edilecektir.
Şahsen, tavsiye ettiğim veya tavsiye ettiğim bazı Şirketlerde, adayları paradigmatik olarak bulmak için Ad-Hoc Komitesinin bir parçası olmak, akademik olarak mükemmel bir şekilde eğitilmiş insanlar olarak gözlemlemek, bana göre değişmedi, uygun olmayan bir kişi olmasını sağladı. “Paradigmatik felç” ile birlikte, artık var olmayan bir dünya yaşıyor, çünkü bilgi dalgasının Endüstriyel Dalga'nınkinden çok farklı yeni paradigmaları var. Endüstriyel Dalga paradigmaları olan birini işe almak, Bilgi Dalgası'ndaki yönetim rollerini uygulamak mümkün değildir.
Alvin Tofler onu mahkum etti:
"Gelecek çıraklara ait olacak, çünkü her şeyi bildiğine inananlar artık var olmayan bir dünya yaşıyorlar."
Bu Bilgi Dalgası ile karakterize edilir:
- Bilgiyi yönetmek için zekanın ustalığı: bilgi yaparken değere değer olmalıdır Cinsiyet eşitliği: fiziksel güç ve cinsiyet baskın kriterler değildir, zeka zeka dağıtılır ve tam olarak kadınlar için bölünmüş bir parça değildir ve İnsan kaynaklarının çok işlevliliği ve rotasyonu: bir pozisyonda gömülü olan bir kişi, diğer şeylerin ne için mükemmel olduğunu asla bilemeyeceğinden, en iyi yetkinlikleri (yetkinlikler tarafından insan kaynakları yönetimi) elde etmek ve geliştirmek. "Zorlukların ve başarıların kaynağı" kavramı ile rutin kavramını öldürmeyi amaçlamaktadır.Teknolojik ve işlevsel gerekliliklerden ötürü işlemler değil, süreçteki uzmanlar, görevdeki değil. Personelin katma değer zinciri haline gelmesi,Kalite sistematik yaklaşımdan yoksun olan işlevleri yerine getirmekte değil: Kalite üretkenliğe üstün gelir: vatandaşların hizmette kaliteye ihtiyacı vardır, geçen ay "kaç vaka" görüldüğüne dair soğuk bir istatistik değil. Açık sistem teknolojisi. Ağ. İntranet. İnternet. Arabirimler. Hizmet ağına erişimi olan müşteriler: Beceri insan tarafından kurtarılır: makine ve teknolojinin üzerindeki insan, Deneyimin sermayeleştirilmesi, Müşteri ihtiyaçları. Şirket, müşteri deneyimleri üzerine büyümek, doğa ile uyum içinde, arz üzerinde değil, talep üzerinde çalışmak, hesap verebilirlik, küreselleşme. Her şey iletişim ile yakın, disiplinlerarasılık. Sektörler arasında. Çalışma ekipleri (ekip çalışmasının aksine).Yeni zeka kavramı: akıllı, en yüksek IQ'ya sahip olan değildir. Çoklu zeka teorisini ve duygusal zeka teorisini düşünün.
5. Fikirler veya pozisyonlar?
Son olarak, paradigma kayma stratejisi pozisyonlara değil fikirlere dayanmalıdır.
Fikir diyaloga izin verir, avantaj ve dezavantajları değerlendirmeye, değer vermeye, yani analitik bir rasyonelliğe sahip olmaya izin verir.
Aksine, pozisyon düşünceye girer ve düşünmeye izin vermez, bu nedenle fikir olmayacak ve çatışma doğru olacaktır, çünkü pozisyon doğru olsa bile fikri suikast eder. Kötü stratejilerden mükemmel fikirler öldü ve hepimizin kaybettiği korkunç pozisyonlara yol açtı.
Ve çatışma ve yanlış anlamalar yaratabilecek değişiklik durumlarında, bu nedenle fikirleri iletme süreci sabit, şeffaf ve geri beslenmeli, “kötü bir şekilde söylendiği gibi yıkıcı etkilere sahip olabileceği gerçekler var. Yalan olsaydı ”ya da Cicero'nun dediği gibi:“ bütün yalanı gerçeğe dönüştüren küçük gerçekler içeren yalanlar var ”.
Fikirler olduğunda analiz vardır, pozisyonlar olduğunda konumsal mücadeleler vardır: tesadüf noktaları ve tesadüf olmayan noktalar çizilir. Eşleşmeyen puanlar için pazarlık yapabilirsiniz. Birçok kez ileriye doğru bir adım atmak için bir adım atmanız gerekiyor, çünkü müzakere, bir tarafın her şeyi bırakmadığı ya da diğer tarafın her şeyi kazandığı anlamına gelmez, elbette müzakere toplam projeyi etkilemediğinde. Ticaret felsefesi "Denge Teorisi" denilen "Kazan / Kazan" dır (Dr. John Nash - Denge Teorisi için Nobel Ödülü).
Bununla birlikte, paradigma kırma stratejisinin "pozisyonlar" için planlanmış bir eylemi olmadığında, buna değecek bir fikir yoktur, çünkü buna değecek olan, "paradigmatik felç" hastalığından muzdarip olanların konumunu korumak olacaktır.
"Kendi başına" konumu düşüncesiz, mantıksızdır ve antagonizmaya yol açar. Tartışılan hiçbir fikir olmadığında, şiddet çeşitli biçimlerde gelir (örneğin sözlü). Fikirler bittiğinde ve değişim durduğunda şiddet düzensiz ve bazen felç edici bir yol başlatacak veya başlayacaktır.
Örgütsel paradigmaların değişmesine ilişkin nihai sonuçlar:
6.1. İş Modernizasyonu, Devlet Reformu, Kamu Yönetiminin Modernizasyonu, Kurumsal Dönüşüm, Devlet Rasyonalizasyonu ve diğerleri hakkında konuştuğumuzda, paradigmalar mutlaka devreye girer, çünkü her şey değiştiğinde, bazı paradigmaların başkalarını benimsemeyi bırakması gerekir, ki bu daha iyi olması gerekirdi öncekilerden daha.
Şahsen, değişimden soyut bir şey olarak bahsetmekten hoşlanmıyorum, ama metodolojik olarak değişimin stratejik yönelimi (değişim çabalarını nereye yönlendirdiğimizi bilmek için) benimsememiz gereken paradigmalar hakkında net olmalıyım.
6.2. Ancak birçok kez, bu modernleşmeden bahsederken, ortadan kaldırmamız gereken ve benimsememiz gereken paradigmalar tanımlanmadı, benim fikrimde değişim stratejilerinin sahip olduğu büyük sorunlardan veya eksikliklerden biri olarak, değişim aktörlerini gereken "komut dosyası" veya değiştirilecek talimatlar.
Bu nedenle değişiklik, "züppelik" veya Reengineering (böyle kötü bir hafızanın ve daha sonra yazarı Hammer'ın pişmanlık duyacağı) ile ortaya çıkan moda temelinde değil, paradigmatik analiz temelinde gerekçelendirilmelidir. düşüncesizce bir moda.
Bankacılık sektöründen bir yönetici bana değişikliğin o kadar hızlı gerçekleştiğini söyledi, bazen öncekinin doğru olup olmadığını değerlendirmeden yeni bir eğilim benimsendi. Şaka yoluyla “ayın lezzetine” atıfta bulundu, yani insanların sürekli devam etmedikleri takdirde değişimin züppeliklerine karşı çok temkinli olmasına neden olan yeni paradigmaların farkında olmadan benimsediği sürekli değişimler var. Paradigma Değişimi.
6.3. İnsanlara değişmeleri gerektiği söylenir, ancak geleceğin yeni bir sözle geçmişin bir uzantısı gibi nasıl yapılacağı öğretilmez. Bu anlamda, değişim bize analiz etmemiz için hassas bir cümle sunar: "Değişimi desteklemeyin, direnmeyin, sadece anlayın." Ve değişimi anlamak, onu anlamak, anlamak, rasyonelleştirmek, kötü paradigmaların zarar verici etkisi hakkında farkındalık yaratmak ve yeni paradigmaların kuruluşun varlık sebebi yararına örgütsel sağlığa getireceği avantajlardır. Bu, değişim aktörlerinin “paradigma” kavramı (hiç kimsenin bilmedikleri şeyi sevmediği) üzerine hazırlanmaları ve hassaslaştırılmaları gerektiğini, onlara kötü paradigmaları tanımlamayı öğrettiklerini ve kendilerinin bu paradigmaların etkileri üzerinde sonuçlandırdıklarını ima eder.Aynı şey, yeni paradigmaların beklenen etkisi ile böylelikle onları bilinçli bir şekilde benimsemeleri için.
6.4. Paradigmaları değiştirmek kolay değildir, çünkü yeni bir örgüt kültürü oluşturmakla ilgilidir. Örgüt kültürünün değiştirilmesinin zor olduğunu zaten biliyoruz, çünkü zaman içinde tutulan değerlerin, anti-değerlerin, inançların, modellerin veya zihinsel yapıların toplamını oluşturur ve zihindeki değişiklikler en yavaş olanıdır. Bunu üstlenmemek bir engel olmamalıdır. Bir kuruluşun şimdiki zamanının - bir insanınki gibi - geçmişinin ürünü olduğu ve geleceğin bugün inşa ettiği şey olacağı unutulmamalıdır. En kötü şey hiçbir şey yapmamaktır, çünkü hiçbir şey yapmamak her şeyin aynı kalacağını garanti edecektir. Hiçbir şey yapmamak garantidir: hiçbir şey! Değişimle uzun vadeli bir vizyona sahip olun. Mahatma Gandhi: "Hiçbir şey yapmazsan, hiçbir şey başaramayacağın garantilidir."
6.5. Karargah, değişime önderlik etmeli, delege etmemeli ve paradigmatik analizin ilk aşamasına ve “halkı” ile paradigma değişimini yönetme, motive etme, yönetme ve sürdürme yoluna ilk giren kişi olmalıdır. Organizasyonel değişime katılan personel çoğu zaman Seminerlerde veya Çalıştaylarda değişiklik hakkında kendilerine soruyor: ve burada olması gereken kişiler nerede? Neden burada olması gereken sadece etkinliği açıp emekli olsun?
6.6. Buna ek olarak, değişime liderlik etmek, Liderlerin bir takım olarak eylemlerinde bir tutarlılığa sahip olması ve değişikliğin onlarla başladığı çizgiyi işaretlemesi gerektiği anlamına gelir. Çoğu zaman değişimden bahseden Patronlarla tanışırız, ancak değişim sırası geldiğinde işler zorlaşır. Dolayısıyla, farkında olduğu ve güçlendiği böyle bir sürece giren bir Şefin ifadesi: "Değişimin düşmanlarını aramaya gittiğimde, düşman olduğumu fark ettim."
6.7. Bu anlamda Genel Müdürlüklerin eylemleri aşağıdaki davranışsal çerçevede oluşturulmuştur:
6.7.1. Merak: çeşitli sorunlara ve sorunlara cevap arayın. Nedenleri araştırın ve olayları açıklayın. Durumların neden ve nasıl olduğu hakkında sorular sorun.
6.7.2. Tarafsızlık: Geçerli argümanlara dayanarak. Sonuçlandırmak için duygusal ve öznel faktörlerden etkilenmeyin.
6.7.3. Açık fikirli: Çok çeşitli inançların doğru olabileceğini düşünmeye isteklilik. Kararlar verin / önyargılardan uzaklaşmayın.
6.7.4. Esneklik: fikrinizi değiştirmeye istekli olun. Paradigmatik pozisyonlar benimsemeyin. Olanakları daima açık bırakın.
6.7.5. Entellektüel dürüstlük: kişisel iddiaları reddetse bile, onları desteklemek için yeterli kanıt olmadığında belirli iddiaların gerçeğini kabul etmek.
6.7.6. Sistematik olun: sonucuna tutarlı bir mantık çizgisi uygulayın. Akıl yürütme çizgisi ile ilgili olmayan konulardan kaçının.
6.7.7. Kalıcılık: anlaşmazlıkları çözmenin ve belirli bir bakış açısını desteklemek için kanıt ve argümanlar elde etmenin yollarını aramakta ısrar eder. Kalıcılık geleceği şekillendiren şeydir.
6.7.8. Entelektüel şüphecilik: bir sonucun kabulünün yeterli kanıt sunuluncaya kadar ertelenmesi.
6.7.9. Çözüm: Kanıtlar bunu gösterdiğinde belirli sonuçları kabul etmek için bir çözümünüz olmalıdır.
6.7.10. Diğer bakış açılarına saygı: birinin yanlış olabileceğini ve paylaşmadığı diğer fikirlerin doğru olabileceğini kabul etme isteği.
6.7.11. Değişim süreçlerinde sorunlu durumlar olacağını kabul edin: hepimizin bu tür problemlerden kaçınmak ve çözmek istediğimizi düşünün.
6.7.12. Öz-eleştirel olun ve başkalarının bakış açısına nesnel olarak davranın: zeka dağıtılır.
6.7.13. Rasyonalitenin değerine inanmak: her değişiklik gelişmeye çalışır. Tüm değişiklikler rasyonellik ilkesine dayanmaktadır.
6.7.14. Dönüşümün sonuçlarını anlama ve kabul etme sorumluluğu ve cesareti:
Burada kimse kimseyi aldatmıyor.
6.7.15. Sürekli öğrenme ve büyüme tutumu: deneyim ilk yıl bir şey öğrenmiyor ve her yıl aynı şekilde tekrarlamaya devam ediyor. Değişim, dönüşüm veya yeni düşünceyi içerir. Değişimle değişme tutumu.
Son bir düşünce:
Ne değişimi desteklemeyin ne de onunla yüzleşin…
Sadece anlayın!
Değişim,
paradigmaların değiştiğini kabul ettiğinde anlaşılır !
… Ve aradığınız şey geliyor:
Örgüt kültüründeki değişim
Kaynakça:
GUNS, J. 1997. Toplu öğrenme süreçlerinde liderlik. Yüksek yön. Ocak Şubat.
ARBUES, M. 1997. Öğrenme organizasyonlarının profili. Yüksek yön. Ocak Şubat.
SAKAIYA, T. 1995. Geleceğin tarihi. Bilgi toplumu. Editoryal Andrés Bello. Şili.
SCOTT C./JAFFE D.1993. Örgütlerde değişim nasıl yönlendirilir. Grupo Editoryal Iberoamérica, México.
Kotter John P. 1996. Lider Değişim. Harvard Business School Yayınları. P 90
