Üstün karlılık. Büyük işadamlarının ve perakendecilerin ortak noktası veya bir şirketin gerçekte nasıl para kazandığı.
Üstün karlılık fikrini anlamak için işte lisansüstü derecesine sahip olmanıza gerek yok! Eğer "pazarlama" bölümünden mezun olduysanız, dünyayı "pazarlama" perspektifinden göreceksiniz. Yoksa finans ve muhasebe diploması alabilir misiniz? Ancak üniversiteler hâlâ sağduyu dersleri vermiyor. Benim sorum şu: Bu sorunu nasıl çözebiliriz?
Perakendecilere kârın nasıl yapıldığını sorun ve 10 cevaptan 5'inde büyük veya küçük herhangi bir işletmenin kalbine ulaşacaksınız. Kâr marjı envanter dönüşü ile çarpıldı. Mallar ne kadar hızlı dönerse, stoklar o kadar hızlı döner, daha fazla "yüzde 10" olur. Üstün karlılık sadece ek bir fiyat veya muazzam satış hacimlerine sahip olmakla kalmaz. Ayrıca ve daha da önemlisi, nispeten hafif varlıklar gereklidir.
Şirket varlıklarınızın belirli bileşimini belirleyen çok sayıda faktör vardır. Hatırlanması gereken önemli olan, mümkün olan en az somut varlığın nasıl elde edileceğidir, çünkü birçoğu bilançonuzda karlılıkta bir düşüşe neden olacaktır. Dahası, bilgi ekonomisi olarak bilinen yeni ekonomimizde, iş zihniyetinin kalitesi, marka, müşteri ilişkileri, çalışanların kapasitesi gibi bir şirketin maddi olmayan varlıklarının sayısız ve piyasadaki paradigma kaymalarından yararlanan yenilikçi iş tasarımı, günümüzün başarılı iş vakalarının temel faktörleri.
Dell Computer Corporation, varlıkların, özellikle de varlıkların hızlı geri dönüşünün astronomik boyutlara nasıl karlılık kazandırabileceğinin en iyi örneğidir. Michael Dell, şirketini 1984 yılında üniversite yurdundan kurdu. Eski IBM ve DEC bilgisayarları satın alarak, yeni parçaları onararak ve piyasa fiyatlarının yüzde 15'in altında fiyatlarla sattı. Tam olarak sizin gibi bir perakendeci benzer bir şey yapamaz. Ancak Dell'in fikri birçok yönden benzerdir. Genç Michael Dell, o zamanlar bilgisayar endüstrisinde mümkün olan en ucuz fiyatı arayan ve son derece karlı olan tüketicilere istediklerini verdi. 1988'de Dell Computer Corp. halka açıldığında, bilgisayarlarda 150 milyon dolardan fazla sattı.
Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell reconoció que estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sabía qué clase de computadora quería, y quería comprarla convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban una y otra vez.
Dell, PC işinin kurallarını ve bilgisayarların nasıl üretileceği ve satılacağı paradigmasını değiştirdi. Değişken bir iş yapmak için değişiklikleri pazar koşullarıyla yeni fırsatlarla eşitleyerek, kullanıcıların düşük fiyatlar ve özelleştirme karşılığında yüz yüze satış ilişkilerinden fedakarlık edeceğini hesapladı. Bir tüccarın "stokta" olduğu önceden yapılandırılmış makinelerden birini satın almak yerine Dell, müşterilerine bilgisayarlarının hangi öğelere sahip olacağını seçme olanağı verdi.
Dış kaynak kullanımında bir öncü olan Nike gibi Dell de, değer zinciri boyunca kilit faaliyetlere odaklanmanın, PC endüstrisinde uzun süredir var olan dikey entegrasyon modeli üzerinde zafer kazanabileceğini anladı. Dell, yalnızca bitmiş ürünlerin montajı ve sevkiyatıyla ilgili ilk şirketti. Dahası, tedarikçileri ile olan yakın ilişkinin bir sonucu olarak, şirketin yılda 52 kez dönen envanter stoklarına sahip olma ihtiyacını ortadan kaldırdı. Bunu, stoklarını yalnızca 10 ila 15 kez döndüren Compaq veya IBM ile karşılaştırın.
Başka bir sektörden bir şirket olan Ford Motors, yılda sadece bir kez hammadde satın almak, üretmek, pazarlamak ve satmak için gereken sürenin yatırımını telafi edebildi. Unutmayın, kâr marjının stok dönüşü ile çarpılması gerçek karlılığınızla sonuçlanır; Ford için% 3 yetersiz. Bir otomobil şirketi için bir araba tasarımcısı kesinlikle harika arabalar tasarlamayı sever. Peki neden şirketinin nasıl para kazandığını bilmesi gerekiyor? Çünkü teknik olarak konuşan harika bir araba tasarlarsanız, ancak şirketin o arabadaki kar marjı sıfıra yakınsa ne olur? Otomobili daha iyi bir kâr marjı ile tasarlamanın, belki de Michael Dell'in bilgisayar endüstrisinde yaptığı gibi paradigmayı değiştirmenin başka yolları olup olmadığını öğrenmelisiniz.
Dell ile üretim süreci, müşteri siparişi verdikten sonra başlar (“sipariş üzerine üretilir”). Bu, iş tarihinde Kopernik bir devrimdir. Dell'in doğrudan satış modeli, geleneksel dağıtım kanalından kaçınarak değer zincirini sıkıştırdı. Şirket doğrudan telefon üzerinden ve internet üzerinden satış yaparak diğerlerinden daha ucuza satılmasını sağlıyor. Ayrıca Dell, aksesuar ürünleri gibi ek satışların büyük bir bölümünü yakalar. Bu nedenle, Dell satış, servis ve desteği kontrol ederek üstün müşteri ilişkileri kurabilir. Şirket son yıllarda masaüstü ve dizüstü bilgisayarlarda lider olarak yerini almamış;Dell kısa süre önce işini yeniden tanımladı ve şimdi kurumsal iş istasyonları ve sunucularda lider oldu.
Bir perakendeci her gün, her saat bir hayat kazanmalıdır. Kendinize sürekli olarak çok fazla veya yetersiz mal alıp almadığınızı ve doğru çeşitliliği satın alıp almadığınızı sormalısınız. Onun için her şey, malın raflardan ne kadar hızlı ayrıldığına bağlı. Bir perakendecinin küçük kar marjları vardır, ancak her gün satın aldığı her şeyi satarak çok yüksek getiri elde edebilir. Jack Welch bir zamanlar General Electric'teki liderliğini "bir ülke mağazasına sahip olmak" dediğini söylemişti, çünkü iş dünyası büyükler sezgisel olarak herhangi bir işletmenin kalbinde neler olduğunu anlıyorlar. Mali raporlardaki temel sayıları ve her biri arasındaki ilişkiyi analiz ederler: gelir, satış, kar marjı, varlıklar ve nakit üretimi.Memnunlarsa, kârlılarsa, tekrar satın alırlarsa ve baz büyürlerse, müşteri tabanlarını derinlemesine analiz ederler ve işlerini, başkalarının olgun endüstriler ve pazarlar hakkında konuştukları büyüme fırsatlarını görecek kadar esnek şekilde tanımlarlar. doymuş.
Telif Hakkı © 2002 josef schinwald. Tüm hakları saklıdır, www.josefschinwald.com
