Bu makaleyi, yürüttüğümüz Geliştirme Eylemlerinde gözlemlenen deneyimlerden yazmak istiyorum. En sık sorulan sorulardan biri "Nasıl motive edebilirim…?" Elbette bu sorunun birkaç cevabı vardır, ancak en yaygın olanı işbirlikçinin yaptığı işi kabul etmek ve iyi yapılmış bir iş için "onu tebrik etmek" tir.
Bunu söylediğinizde, genellikle sorulan kişinin yüzünün genellikle belirli bir hayal kırıklığını nasıl gösterdiğini fark edersiniz. Daha modern, daha yeni, daha çığır açan bir şey bekliyordum.
Gerçek şu ki, insan İsa Mesih zamanında umduğu şeyi beklemeye devam ediyor: efektif bir şekilde anlaşılmalı ve sevgiyle karşılanmalı (José Mª Cardona).
Bununla birlikte, motivasyon ve kutlama sanatının hiç de kolay olmadığı da doğrudur. "Tebrikler…!" Demek yeterli değildir. Ortaya çıkmak için motivasyon elde etmek için birçok başka malzemeye ihtiyaç vardır.
Kişinin genel olarak nasıl ele alındığına bağlı olarak, tebrik çok olumlu bir etkiye sahip olabilir… ya da tam tersi.
Normalde "Nasıl motive edebilirim…?" Sorusunun da olduğu doğrudur. Genellikle orada bitmez, ancak birden çok sonu vardır: "
Nasıl motive edebilirim… kim istemez ki…… 30 yıldır aynı şeyi kim yapıyor?… Rutin kim çalışıyor?… Yukarıdan geldikleri için kim bir şeyler yapmak zorunda? Bunlar ve diğerleri "Tebrikler !!" Mantıklı olmayabilir.
Daha sonra, patronların motive etmek için iyi niyet ve yatkınlıkla düştüğümüz ve istenen motivasyonun neden elde edilemediğini anlamadığımız bazı motivasyon tuzaklarını açığa çıkaracağım.
Tuzak 1.
İyi temsilci olmayan ve işbirlikçilerinden birini tebrik eden bir patron kendini tebrik ediyor.
"İç müşteri" nin memnuniyetinin çok moda olduğu bu anlarda kendimizi sık sık şu şekilde buluruz: "komuta ve komuta kültüründen" komuta ve kontrol, ama söyleyecek bir şeyiniz varsa, sizi dinlemekten mutluluk duyacağım ve bu yüzden diyalog kuruyoruz ”(eğer vaktiniz varsa). İkinci durumda, patronun söylediklerini yapmaya devam ediyorlar, sadece iyi söylediklerini ve diyaloglar yapıyorlar, böylece işbirlikçinin “işbirliği yaptığını” düşünüyorlar.
Ortak çalışan “motive etmek için diyalojik bir şekilde” emrini verdikten sonra onu tebrik eder. Bu şekilde kendimizi, bir başkasını motive etmeye çalışan kişinin kendini motive ettiği, çünkü sonunda kendisinin söylediği gibi yapıldığı ve bu şekilde iyi olduğu meraklı bir durumla buluruz. Eğer böyleyse, sorunumuz motivasyon değil, bir heyettir.
Bu durumda, patron teorik olarak değil, deneyimsel olarak motivasyon değil delegasyon öğrenmelidir. İş arkadaşınız eğitildikten sonra yetki verme riskini almaya başlamalı, onu yapmasına izin vermeli ve sizi denetleyerek iyi yapacağına güvenmelisiniz.
Bu şekilde yapılsaydı, tebrikler yüreğine dokunur, çünkü gerçekten yaptığı şey için tebrik edilir. (Yani, sadece operasyonel bir şekilde yapmadı, ama bu şekilde yapmaya karar verdi. Tebrikler bu yüzden).
Tuzak 2.
Patronun delege etmeyi öğrendiğini, ancak küçük görevleri delege ettiğini varsayalım. İşbirliğini iyi yapılmış bir iş için tebrik eden, ancak şirketin ortak ve nihai hedefine ulaşmakla yakından bağlantılı olmayan bir patron onu gerçekten motive eder, ancak geçici ve dakik bir şekilde.
Bu durumda, karar vermek için bırakıldınız ve bu nedenle motivasyon elde edildi, ancak verilen tüm motivasyon türleri bu şekilde olursa, sonuçta hiçbir motivasyon olmayacaktır, çünkü muhtemelen bir strateji sorunu vardır.
Şüphesiz sizi motive eden şey, gerçek ve gerçek bir katkı yaptığınızı bilmektir. Aksi takdirde, tebrik anlamsız olur.
Bu genellikle herkesin çalıştığı ve çok çalıştığı şirketlerde olur, ancak kimse bunun nihai hedefini bilmez veya basitçe bu tanımlanmaz.
Tuzak 3.
Diyelim ki bu patron zaten yetki veriyor ve işbirlikçi şirketin nihai hedefine gerçekten katkıda bulunan, ancak yıllardır aynı şeyi yapıyor.
20 yıldır aynı şeyi yapan bir profesyoneli tebrik eden bir patron, diğerini sekiz yüz bin kez yaptıklarını yapamazsa bunun işe yaramayacağını düşünmesini sağlar. “(…) Ne kadar yoğun görünseler de öğrenmeyi ve büyümeyi bırakan insanlar hakkında konuşuyorum. Ben eğlenmiyorum. Hayat zor. Bazen ilerlemeye odaklanmak bir cesaret eylemidir.
İş dünyasındaki erkeklerin ve kadınların çoğunun düşündüklerinden, bildiklerinden ve kabul etmeye cesaret ettiklerinden daha sıkıcı olduğundan daha az yorgun oldukları gerçeğiyle yüzleşmek zorundayız (…) ”. (Balık Kitabının Paragrafı! Bir takımın etkinliği Motive Etme yeteneğinde yatmaktadır)
Bu durumda, sorun yine motivasyon değil, muhtemelen İnovasyon için Uygulama ve işlerin her birinde gerekli değişiklikleri getirme olacaktır.
Değişiklik yapmak, aynı şeyi çok uzun süredir yapan profesyonellerle aniden yapılabilecek bir şey değildir.
Bu nedenle, derin bir motivasyon durumu, bir kişinin bir organizasyona katıldığı andan itibaren öngörülmelidir. Her zaman değişiklikler, eğitim ve zaman zaman yeni sorumluluklar vermelisiniz.
Başka bir deyişle, motivasyonun düşmemesi için profesyoneller geliştirilmelidir.
Tuzak 4.
Gerçekten iyi olmayan bir işi tebrik eden bir patron, sadece sıradanlığı teşvik etmekle kalmaz, aynı zamanda işinin çok önemli olmaması gerektiğini düşünür.
Kişinin bu olduğunda düşündüğü ilk şey, işbirlikçinin kötü bir çizgi, belki de kişisel bir yoldan geçmesi. Birçok durumda haklı olacak ve bu nedenle onunla konuşmalısınız.
Bununla birlikte, durum böyle olmadığı zamanlar vardır, sadece ortak çalışan kendi kendine talebi gevşetmiştir.
Açık olan şey, bir şeyi nasıl yaptığını bilen ilk kişinin kendisidir, eğer bir şey söylenmezse, çok rahat olabilir, ama kesinlikle motive değildir. Bu durumda, bu bir talep ve gelişme sorunu olacaktır.
Tuzak 5.
Diyelim ki 21. yüzyıl Yönetim pazarında en çok aranan guruyla bir motivasyon kursuna giden ve bunu başarmak için en modern teknikleri öğrenen, ancak kesinlikle motive etmek istemeyen biriyle tanışan bir farz edelim.
Giuliani, ekibin üyelerini seçerken, çalışmalarından değil, yaşamları boyunca elde ettikleri somut başarılardan etkilenmeniz gerektiğini söylüyor.
Bu durumda, eğer kişi yeni dahil edilmişse, sorun motivasyondan değil, daha ziyade seçimden biri olabilir.
Eğer şirkette uzun süredir çalışıyorsanız, diğer her şeyin analizini yapmak zorunda kalacaksınız: İyi delege edilmiş mi? Sözler tutulmadı mı? İşinizden bıktınız mı? Bu gereksinim uzun zaman önce rahatlamış mıydı?
Onunla sık sık konuşur musun?; Neyi bildiğini, ne düşündüğünü, neyi sevdiğini, neyi istediğini, neyi iyi yaptığını, nelerin değişip gelişebileceğini biliyor muyuz? Ve en önemlisi:
Strateji iyi tanımlanmış mı ve bu stratejiye gerçekten katkıda bulunan ve bunu gerçekleştirmeye yardımcı olan bir iş yapıyor mu?
Sonuç olarak, Motivasyon'dan bahseden, yönetici motive etmeyi öğrenmeli ve bir ortak çalışmanın kendi olarak kabul ettiği tek harf olan büyük harflerle Tanıma'nın büyük önemini fark etmelidir, çünkü: bu şekilde yapmaya karar verdiler, iyi yaptılar, onlar Kişi ve profesyonel olarak gelişti ve nereye gittiğini bilen bir organizasyonda gerçek bir katkı yaptı.
