Yıllar geçtikçe, girişimciler işlerini sadece sınırlı hedeflerle yönetiyorlar, bu da acil ihtiyaçlarının ötesini görmelerini engelledi, yani sadece kısa vadede planlıyorlar; bu da optimum kalite seviyelerine ulaşmamasına ve dolayısıyla işletmelerinde düşük bir karlılık elde edilmesine yol açar.
Japon şirketlerinin yönetim gruplarına göre, dünyadaki en başarılı şirketlerin sırrı, hem ürünleri hem de çalışanları için yüksek kalite standartlarına sahip olmak; bu nedenle toplam kalite kontrolü, bir kuruluştaki tüm hiyerarşik düzeylerde uygulanması gereken bir felsefedir ve bu, sonu olmayan bir Sürekli İyileştirme sürecini ifade eder. Bu süreç, girişimcilerin rekabet güçlerini artırmasına, maliyetleri düşürmesine, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya yönelik çabaları yönlendirmesine neden olacak mükemmellik ve yeniliğin her zaman aranacağı daha geniş bir ufku görselleştirmemize olanak tanır.
Aynı şekilde, bu süreç girişimcinin kuruluşlarının gerçek bir lideri olmasını ve üretim zincirinin tüm süreçlerine katılarak herkesin katılımını sağlamayı amaçlamaktadır. Bunun için derin taahhütler almalıdır, çünkü sürecin yürütülmesinden ve şirketinin en önemli itici gücünden sorumludur.
Bu Sürekli İyileştirme sürecini hem belirli bir departmanda hem de şirket genelinde gerçekleştirmek için, söz konusu sürecin olması gerektiği dikkate alınmalıdır: ekonomik, yani sağladığı faydadan daha az çaba gerektirmelidir; ve yapılan iyileştirmenin, elde edilen yeni performans düzeyinin tam kullanımını garanti ederken, ardışık iyileştirme olasılıklarının açılmasına olanak sağlamasıdır.
DEVAMLI GELİŞME
Kavramlar:
James Harrington (1993), bir süreci iyileştirmesi için onu daha etkili, verimli ve uyarlanabilir hale getirmek, neyi değiştireceği ve nasıl değiştirileceği, girişimcinin ve sürece özel yaklaşımına bağlıdır.
Fadi Kabboul (1994), Sürekli İyileştirmeyi, gelişmekte olan ülkelerdeki şirketlerin gelişmiş dünya ile ilgili sahip oldukları teknolojik açığı kapattıkları uygulanabilir ve erişilebilir mekanizmaya bir dönüşüm olarak tanımlamaktadır.
Abell, D. (1994), Sürekli İyileştirme kavramı olarak, Frederick Taylor tarafından kurulan ve her çalışma yönteminin geliştirilebileceğini teyit eden bilimsel yönetim ilkelerinden birinin sadece tarihsel bir uzantısını vermektedir. Fadi Kbbaul tarafından dikte edilen Sürekli İyileştirme).
LP Sullivan (1CC 994), Sürekli İyileştirmeyi, kuruluşun her alanında müşterilere sunulanlara iyileştirmeler uygulama çabası olarak tanımlar.
Eduardo Deming (1996), bu yazarın bakış açısına göre, toplam kalite yönetimi, mükemmellik asla elde edilemeyen, ancak her zaman aranılan Sürekli İyileştirme olarak adlandırılacak olan sürekli bir süreç gerektirir.
Sürekli İyileştirme, kalitenin özünün ne olduğunu çok iyi tanımlayan ve şirketlerin zaman içinde rekabetçi olmak istiyorsa ne yapmaları gerektiğini yansıtan bir süreçtir.
SÜREKLİ GELİŞİMİN ÖNEMİ
Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulaması ile zayıf yönlerin iyileştirilmesine ve kuruluşun güçlü yanlarının güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir.
Sürekli iyileştirme yoluyla, kuruluşun ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olmak mümkündür, öte yandan, kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanması sonucunda kuruluşlar pazarda büyüyebilir ve hatta lider olabilirler.
SÜREKLİ GELİŞİMİN AVANTAJLARI VE Dezavantajları
avantaj
- Çaba, organizasyonel alanlarda ve özel prosedürlerde yoğunlaşır, kısa vadede ve görünür sonuçlarda iyileşme sağlar.Arızalı ürünlerde azalma olursa, daha az hammadde tüketimi sonucunda maliyetlerde azalma ile sonuçlanır. Örgütü, mevcut örgütler için hayati önem taşıyan rekabet edebilirliğe doğru yönlendirir, süreçlerin teknolojik gelişmelere adaptasyonuna katkıda bulunur ve tekrar eden süreçleri ortadan kaldırmaya imkan tanır.
Dezavantajları
- Gelişme, kuruluşun belirli bir alanında yoğunlaştığında, şirketin tüm üyeleri arasında var olan karşılıklı bağımlılık perspektifi kaybolur ve başarı elde edebilmek için kuruluşun tamamında bir değişiklik yapılması gerekir. küçük ve orta ölçekli şirketlerdeki yöneticiler çok muhafazakâr olduğu için, Sürekli İyileştirme çok uzun bir süreç haline gelir ve önemli yatırımlar yapmak gerekir.
NEDEN GELİŞTİRİLMELİDİR?
Müşteri kraldır
Harrigton'a (1987) göre, "Bugünün alıcı pazarında müşteri kraldır", yani müşteriler iş dünyasındaki en önemli kişilerdir ve bu nedenle çalışanların ihtiyaçları karşılamak için çalışması gerekir ve onların istekleri. Bunlar işin temel bir parçasıdır, yani var olmasının nedeni budur, bu nedenle en iyi tedaviyi ve gerekli tüm dikkati hak ederler.
Müşterilerin yurt dışından ürünleri tercih etmesinin nedeni, iş liderlerinin tartışılan hatalarla ilgili şikayetlere karşı tutumudur: hatalarını çok normal bir şey olarak kabul eder ve müşteri için özür diler, çünkü müşteri her zaman sebep.
Geliştirme Süreci
Mükemmellik arayışı, her gün yeni bir meydan okumayı kabul etmeyi içeren bir süreçtir. Söz konusu ilerleme ilerici ve devam etmelidir. Şirkette yürütülen tüm faaliyetleri her düzeyde dahil etmelisiniz.
İyileşme süreci, kalite hataları paraya mal olduğu için hem şirket hem de müşteriler için paradan tasarruf sağlayacak olumlu değişiklikler geliştirmenin etkili bir yoludur.
Benzer şekilde, bu süreç yeni makinelere yatırım ve daha verimli yüksek teknoloji ekipmanı, müşterilere hizmet kalitesinin iyileştirilmesi, sürekli eğitim yoluyla artan insan kaynakları performansı ve araştırma yatırımını içerir. ve şirketin yeni teknolojilerle güncel olmasını sağlayan gelişme.
Temel Geliştirme Faaliyetleri
Amerika Birleşik Devletleri'nde çeşitli şirketlerde uygulanan iyileştirme süreçleri üzerine yapılan bir araştırmaya göre, Harrington'a (1987) göre, büyük veya küçük her şirketin bir parçası olması gereken on iyileştirme faaliyeti vardır:
- Üst yönetimin taahhüdünü sağlamak Bir iyileştirme yönetim kurulu oluşturmak İdarenin tam katılımını sağlamak. Tedarikçilerin katılımı ile faaliyetler geliştirmek. Sistemlerin kalitesini sağlayacak faaliyetler oluşturmak. Kısa vadeli iyileştirme planları ve uzun vadeli iyileştirme stratejileri geliştirmek ve uygulamak.
- Üst Yönetim Taahhüdü:
İyileştirme süreci üst yöneticilerden başlamalı ve edindikleri bağlılık derecesine, yani her gün üstesinden gelmeye ve daha iyi olmalarına gösterdikleri ilgi doğrultusunda ilerlemelidir.
- İyileştirme Yönetim Kurulu:
Üretim iyileştirme sürecini inceleyecek ve şirketin ihtiyaçlarına uyarlamaya çalışacak bir grup üst düzey yöneticiden oluşmaktadır.
- Toplam Yönetim Katılımı:
Yönetim ekibi, iyileştirme sürecinin uygulanmasından sorumlu bir grup kişidir. Bu, kuruluşun tüm yöneticilerinin ve amirlerinin aktif katılımını ifade eder. Her yönetici, yeni şirket standartları ve ilgili iyileştirme teknikleri hakkında bilgi edinmelerini sağlayan bir eğitim kursuna katılmalıdır.
- Çalışan katılımı:
Yönetim ekibi bu süreçte eğitildikten sonra, çalışanları dahil etmek için koşullar mevcut olacaktır. Bu, öğrendiği teknikleri kullanarak astlarının eğitiminden sorumlu olan her birimin ön müdür veya amiri tarafından gerçekleştirilir.
- Bireysel Katılım:
Tüm bireylere katkıda bulunmaları, ölçülmesi ve kişisel katkılarının iyileştirme yararına tanınmasını sağlayacak sistemler geliştirmek önemlidir.
- Sistem Geliştirme Ekipleri (süreç kontrol ekipleri):
Yinelenen herhangi bir etkinlik kontrol edilebilen bir süreçtir. Bunun için süreç akış diyagramları çizilir, daha sonra ölçümler, kontroller ve geri besleme döngüleri dahil edilir. Bu sürecin uygulanması için, söz konusu sürecin tam olarak işletilmesinden sorumlu tek bir kişi olmalıdır.
- Tedarikçilerin Katıldığı Faaliyetler:
Başarılı bir iyileştirme sürecinde tedarikçilerin katkıları dikkate alınmalıdır.
- Kalite güvencesi:
Ürünle ilgili sorunların çözülmesine adanmış kalite güvence kaynakları, operasyonları iyileştirmeye ve böylece sorunların ortaya çıkmasını önleyen kontrol sistemlerine yönlendirilmelidir.
- Kısa Vadeli Kalite Planları ve Uzun Vadeli Kalite Stratejileri:
Her şirket uzun vadeli bir kalite stratejisi geliştirmelidir. Ardından, tüm yönetim grubunun stratejiyi anladığından emin olmalısınız; böylece üyeleri, grup faaliyetlerinin çakışmasını ve uzun vadeli stratejiyi desteklemesini sağlayan ayrıntılı kısa vadeli planlar geliştirebilir.
- Tanıma Sistemi:
İyileştirme süreci insanların hatalar hakkındaki düşüncelerini değiştirmeyi amaçlamaktadır. Bunun için, istenen değişikliklerin uygulanmasını güçlendirmenin iki yolu vardır: işlerini her zaman iyi yapmayan herkesi cezalandırın veya iyileştirme sürecine önemli bir katkı sağlayarak bir hedefe ulaştıklarında tüm bireyleri ve grupları ödüllendirin..
İYİLEŞTİRME İHTİYAÇLARI
Şirketlerin başkanları, kuruluştaki ileri bir başarıdan veya tam tersine kuruluşun başarısızlığından sorumludur, bu nedenle ortaklar, kapasitelerini ve iyi performanslarını göz önünde bulundurarak tüm sorumluluğu ve güveni cumhurbaşkanına yönlendirir. şirketin başarısına ulaşabilecek ve tatmin edici bir şekilde ulaşabilecek her türlü problemi çözme yeteneğine sahiptir. Günümüzde birçok şirket için kalite kelimesi, belirlenen hedeflere ulaşmak için çok önemli bir faktördür. Şirket ihtiyaç duyuyorsa, bir ihtiyaç araştırması uygulama kararı almak için kuruluşun kapsamlı ve ayrıntılı bir analizini yapmak gerekir.
İyileştirme sürecinin başarısı için, doğrudan şirketin yönetimini oluşturan ekip tarafından sağlanan yüksek derecede desteğe bağlı olacağından bahsetmek önemlidir, bu nedenle başkan her birinin görüşlerini istemekle yükümlüdür. yönetim ekibi ve organizasyonu oluşturan bölüm başkanları.
Yöneticiler, başkanın tüm şirkete fayda sağlayan bir sürecin uygulanmasını amaçladığını ve çalışanlarına işlerinin iyi performansı için daha iyi unsurlar sağlayabileceğini anlamalıdır. Durum ne olursa olsun, kalitenin yönetim kurulunun sorumluluğu olduğu açık olmalıdır.
Bir iyileştirme sürecinin uygulanmasına ilişkin nihai karardan önce, potansiyel tasarrufların bir tahminini hesaplamak gerekir. Maliyet tasarrufuna ek olarak düşük kalite maliyetleri için rakamların ayrıntılı bir incelemesini yaparak başlarlar; iyileştirme süreci verimlilikte bir artış, devamsızlığın azaltılması ve moralin iyileştirilmesi anlamına gelir. Daha da önemlisi, daha kaliteli üretim pazarın daha büyük bir kısmının ele geçirilmesini yansıtacaktır.
Bu tasarrufların başarılması için, şirketin ilk yıllarda iyileştirme sürecini geliştirmek için ürünün maliyetinin minimum bir yüzdesini yatırması gerekecektir; Bu yatırımdan sonra, programı sürdürmenin maliyeti önemsiz olacaktır.
Öte yandan, iyileştirme sürecinin etkin işleyişini algılamak için, sadece başkanlığın desteğine sahip olmakla kalmayıp, bunun aktif katılımıyla da gereklidir. Başkan ilerleme derecesini şahsen ölçmeli ve şu ya da bu şekilde önemli katkıda bulunan herkesi ödüllendirmeli ve sürecin başarısına katkıda bulunmayanlara yorum yapmalıdır.
Genel yönetim ekibinin iyileştirme gereğini düşünüp düşünmediğini belirlemenin çok etkili bir yolu, görüşlerini yoklamaktır. Anketin hazırlanması, yönetim grubunun şirketi nasıl değerlendirdiğini ve ne kadar gelişmesi gerektiğini düşündüklerini tespit etmeye yardımcı olacaktır. Sorular sorulabilir:
İnsanların işbirliği ne kadar iyi?
Departmanların işbirliği ne kadar iyi?
Yönetim işin kalitesi konusunda ne kadar endişe duyuyor?
Ancak, iletişim, organizasyon ve üretkenlik; anketin değerinin münhasıran üyelerin verdikleri yanıtların dürüstlüğüne bağlı olacağını göz önünde bulundurarak.
KALİTE SİYASETİ
İyileştirme sürecinin başarısının temeli, çalışanlardan ne beklendiğini kesin olarak tanımlayabilen iyi bir kalite politikasının yeterli şekilde oluşturulmasıdır; ayrıca müşterilere sunulan ürün veya hizmetleri de içerir. Söz konusu politika Cumhurbaşkanının yetkilendirmesini gerektirmektedir.
Kalite politikası, herhangi bir çalışanın faaliyetlerine uygulanabilmesi için, şirket tarafından sunulan ürün veya hizmetlerin kalitesine de uygulanabilmesi için yazılmalıdır. Kalite standartlarını açıkça belirlemek ve böylece kalite sistemiyle ilgili tüm hususları kapsayabilmek de gereklidir.
Bu politikanın uygulanmasını sağlamak için, çalışanların müşterilerin taleplerini karşılamak için gerekli bilgiye sahip olması ve bu şekilde beklentileri karşılayabilecek veya aşabilecek mükemmel ürünler veya hizmetler sunabilmeleri gerekmektedir.
ŞİRKETİN KILAVUZLARI, POLİTİKALARI VE KİRLİLİĞİ
Üst yönetimin, kalite ve sürekli iyileştirme ile doğrudan ilgili olan şirketin kılavuz ilkelerinin hazırlanmasında kilit bir rol üstlenmesi büyük önem taşımaktadır. Başkanın görevi yazılı ve doğru yönergeleri yazılı ve net bir şekilde bildirmek; ve şirketin belirlediği tüm yönerge ve politikalara uymak için her bir yöneticiye karşılık gelen sorumluluğu vermek. Bazen kalitenin iyileştirilmesi yürürlükteki politikalarda önemli değişiklikler yapılmasını gerektirir.
Şirket, iyileştirme sürecini uygulama taahhüdünü verdikten sonra, yöneticilerin ve çalışanların görüşleri ile ilgili iyi bir genel anket yapılması gerekmektedir. Bu araştırmanın temel amacı, sürecin başlangıç çizgisini oluşturmak ve iyileştirme fırsatlarının tanımlanmasını kolaylaştırmaktır. Ayrıca, çalışanlar ve yöneticiler arasında bir iletişim bağlantısı işlevi görür; ve yöneticilerin şirkette neler olduğuna dair daha fazla hassasiyet ve farkındalığa sahip olmalarını sağlar.
Fikir anketi, eğilimleri tespit etmek için gerektiği kadar tekrarlanması gerektiği göz önünde bulundurularak dikkatle yapılmalıdır. Bir anketi oluşturan sorular aşağıdaki hususları kapsamalıdır:
- Şirketle ilgili genel memnuniyet İşin kendisi Promosyon fırsatları Maaş Yönetimi Tavsiye ve değerlendirme Verimlilik ve kalite Mesleki gelişim Kişisel sorunlara dikkat Şirket faydaları Çalışma ortamı
Anketten elde edilen sonuçların geçerliliğini koruması için formların doğru bir şekilde doğrulanması esastır, formları doldururken, verileri analiz ederken ve panoya bilgi verirken çok dikkatli olunmalıdır.
Sorunlu alanların tanımlanmasına yardımcı olmak için her yöneticinin alt yanıtlar hakkında eksiksiz bir rapor alması gerekir. Bu rapor, şirketin toplamına ve parçası olduğu fonksiyonun toplamına karşı açık bir karşılaştırma içermelidir. Her yönetici, anketin sonuçlarını onlara sunmak için astlarla bir geri bildirim oturumu düzenlemelidir. Bu oturumlar çok önemlidir, çünkü:
Çalışanlar genel sonuçları bilmek ve departmanlarından elde edilen verilerin şirketi oluşturan diğer verilerle karşılaştırılması konusunda büyük bir ilgi duymaktadır.
Yöneticilere astları için en önemli hususları inceleme fırsatı verir.
Fikir ve öneri almak için mükemmel bir ortamdır.
Ankette elde edilen sonuçlara göre yönün ciddiyetini göstermeye izin verirler.
Ekibin kapsamlı bir şekilde gelişmesine ve düzeltici önlem almasına izin veriyorlar.
İyileştirme sürecinin önemli bir unsuru, tasarımın çok yaratıcı ve iyi analiz edilmiş olmasıdır; ve buna karşılık, gerçekliğe tabi olan iyi bir uygulama stratejisi desteklenebilir. Tüm iyileştirme faaliyetlerinden sorumlu olacak doğru kişiyi seçtikten sonra; İyileştirme Yönetim Kurulunun oluşturulmasına başlanmalıdır. Bu aşamanın yerine getirilmesi için, üst düzey yöneticiler ve sendika liderleriyle, şirket içindeki kalite profilini ayrıntılı olarak tartışmak ve alınacak önlemler hakkında karar vermek için bir toplantı yapılması gerekmektedir. İyileştirme için seçilen yürütme ekibi, iyileştirme süreci için oluşturulan stratejilerin gözden geçirilmesinden ve ilgili onayından sorumlu olacaktır;Ayrıca, ilgili faaliyetlerin kuruluşların her birinde uygulanmasını izlemeli ve gerekli finansal giderleri ve / veya işçiliği onaylamalıdır. Ekip oturumlarının kesintisiz kutlaması, üst düzey yöneticilerin iyileştirme sürecine verdiği önemi gösterecektir.
Yönetim Kurulunun misyonu özellikle sürecin tasarımında yer alacaktır; kılavuzların geliştirilmesi gereken yerler; eğitim modülleri oluşturmak, ilerlemeyi ölçmek ve bunların uygulanmasına yardımcı olmak; şirketteki iyileştirme sürecinin etkinliğini garanti etmek.
Şirketin işlevleri tahtada temsil edilmelidir, çünkü her bir işlev kuruluş içinde diğer alanlarda verimliliği ve kaliteyi etkileyecek önemli temas noktalarına sahiptir. Grubun üyeleri:
Geliştirme Yönetim Kurulu nezdindeki işlevleri temsil ederler ve temsil ettikleri işleve liderlik etmek için yeterli yetkiye sahip olmalıdırlar.
İyileştirme süreci ile ilgili tüm faaliyetlerin ekseni olarak hizmet ederler.
Faaliyetlerin koordinatörü, sürecin gelişimini sürdüren durumun iletişimcileri ve ilerlemesinin ölçücüleridir.
Yönetim Kurulunun fonksiyonel alanların her birini tatmin edici bir şekilde temsil edebilmesi için yeterince büyük olması tavsiye edilir.
İyileştirme Yönetim Kurulunun faaliyetleri şunlardır:
- Mükemmelliğe yol açan yedi temel iyileştirme kuralını tanımlayın:
- Kaliteyi tanımlayın Mükemmelliği tanımlayın İyileştirmenin nihai amacını tanımlayın Mükemmellik elde etmek için stratejiyi tanımlayın Kullanılacak yöntemler Sorumlu tarafları tanımlayın İyileştirme ölçümü oluşturun
- İyileştirme stratejisinin uygulanmasına yardımcı olun ve geliştirin.İhtiyaçların ve sürecin ilerleme derecesinin değerlendirilmesi, Farkındalık programının güncellenmesi ve geliştirilmesi.İyileştirme için eğitim sürecinin güncellenmesi ve kurulması.Çalışanların ve yöneticilerin uygulamalarına yardımcı olun Her fonksiyon için yıllık stratejik iyileştirme planını gözden geçirin Tanıma ve ödül planlarını uygulayın ve geliştirin, tüm ödenmemiş durumlar için bir konsantrasyon ve dağıtım merkezi olarak hareket edin. iyileştirme sürecine olumsuz etkisi Diğer şirket iyileştirme faaliyetleri ile ilişki sürdürmek ve kurmak Envanter yönetim sistemini zamanında uygulamak ve geliştirmek.
Zorunlu olmasa da, geliştirme yürütme ekibinin sürece başlamak için toplantıya katılmasının her zaman tercih edilmesi önemlidir, çünkü onu oluşturan kişilere başlamak için gerekli bilgileri sağlar.
SÜREÇİN
ÖZELLİKLERİNİ ANLAMAK
Çalışan ve Süreç
İnsanlar süreci hayata geçirir. Çalışanlarımız süreci işler hale getirir; onsuz hiçbir şey elde edemeyiz. Onu hayata geçiren insanların süreç hakkında nasıl hissettiklerini anlamamız gerekir. Yolunuzu engelleyen nedir, sürecin hangi kısımlarını seviyorsunuz, sizi ne rahatsız ediyor? Son süreç, tam tersine, ekibin insanlara köle olduğu insanlar ve metodolojiler arasında homojen bir evlilik olmalıdır.
Sürecin insani yönü dikkate alınmazsa, ÇYP başarılı olamaz. Sürecin insan duyarlılığı ve işbirlikçilerimizin sahip olduğu yetenekler ve sınırlamalar hakkında gerekli anlayışı elde etmenin tek bir yolu vardır ve bu da çalışma ortamına katılmaktır. Onlarla konuş. Onlardan fikir ve fikirlerini isteyin. Ardından önerilerinizi uygulamaya koyun. İnsanlar dahil olursa, sonuçların elde edilmesi daha iyi ve daha kolay olacaktır.
Süreç Değerlendirmesi
- Çalışanlar prosedürleri yanlış anlıyor.
- Prosedürleri bilmiyorlar
- Bir şeyler yapmanın daha iyi bir yolunu keşfediyorlar: Belgelenmiş yöntemi uygulamaya koymak zor, eğitimsizler, faaliyeti farklı yapmak için eğitildiler, gerekli araçlara sahip değiller, yeterli zamanları yok. İşlemleri neden izlemeleri gerektiğini anlamıyorlar.
Şirketin süreçlerinde neler olduğunu gerçekten anlamanın tek yolu, iş akışının kişisel olarak izlenmesi, gelişiminin analiz edilmesi ve gözlemlenmesidir. Bu, süreç incelemesi olarak bilinir.
Süreç incelemesine hazırlanmak için ÇYP, ekip üyelerini sürecin farklı kısımlarına atamalıdır. Tipik olarak, bir inceleme ekibi (ER) üyesi, faaliyetin yürütüldüğü bölüme aittir. ER'ye atanan kişiler, değerlendirmeye karşılık gelecek faaliyet hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Her ER şunları yapmalıdır:
- Mevcut ve süreçle ilgili tüm belgelere çok aşina olun Bölüm başkanı ile anlaşın Personeli ile görüşmeler Yapın Görevde neler olduğunu tam olarak anlamak için görevi yerine getiren insanlardan biriyle röportaj yapın. en iyi standart operasyonun ne olması gerektiğini belirlemek için aynı çalışma
ÇYP bu konuda gerekli bilgileri toplamak için bir süreç gözden geçirme anketi hazırlamalıdır. Tipik sorular aşağıdaki olabilir.
- Gerekli girdiler nelerdir? Hangi eğitimi aldınız? Ne yapıyorsunuz? Çıktınızın iyi olduğunu nereden biliyorsunuz? Ne gibi geri dönüşler alıyorsunuz? Müşterileriniz kimler? İşinizi kolaylaştırmak için neler yapılabilir? Tedarikçilerinize ne kadar iyi çalıştıklarını nasıl bildirirsiniz? Çıktınızı nasıl kullanıyorsunuz? İşi yürütmediyseniz ne yapmalısınız İş tanımınızı gözden geçirdiniz mi? Patron olsaydın neyi değiştirirdin?
Bazı durumlarda, ÇYP pilot bir örnek başlatır ve süreci tam olarak izler.
Her röportajdan sonra ekip, gözden geçirmek ve aşağıdakileri kabul etmek için kısa bir toplantı planlamalıdır:
- Görev Akışı Gerekli Girdiler Ölçümler Geri bildirim Sistemleri Prosedür ve Diğer Çalışanlara Uygunluk Başlıca Sorunlar Çevrim Süresi Tahminleri Katma Değerli İçerik Eğitim Gereksinimleri
Takımın değerlendirilmekte olan faaliyeti daha iyi anlaması ve bulgularını EMP'ye iletmek için daha iyi bir konumda olması için bir görev akış diyagramı geliştirmek genellikle yararlıdır.
Ekibin görüşlerini yanlış yorumlamadığından emin olmak için bulguları görüşmecilerle gözden geçirmenin iyi bir uygulama olduğunu düşünüyoruz. Tüm insanların neden aynı işi aynı şekilde yapmadığını tartışın. Standardizasyon, iyileştirmenin anahtarı ve üstlenilmesi gereken ilk görevdir. En iyi sonuçları veren bir faaliyet yürütmenin bir yolunu seçin ve süreçte temel bir değişiklik yapana kadar sürekli kullanın. Herkesin aynı işi aynı şekilde yapması önemlidir.
İnceleme tamamlandığında, her ER kendi bulgularını EMP'ye sunmalıdır. Bu, tüm ÇYP'ye süreci daha iyi anlamasını sağlar.
Gerçekleştirilmeyen tüm faaliyetleri ve görevleri öngörülen prosedürlere göre kolayca tanımlamak önemlidir. Prosedürü değiştirmek veya faaliyetin ona göre gerçekleştirilmesi için eylem planları geliştirilmelidir.
Kalite problemlerini ara sıra ve kronik olarak bölmeye çalışmak önemlidir. Ara sıra problemler sadece ara sıra meydana gelir, öne çıkma eğilimindedir ve kolayca düzeltilir. Öte yandan, süreç onlara adapte olduğu için kronik problemleri tanımlamak zordur; bu nedenle düzeltilmesi genellikle zordur.
| nadiren | Kronik | |
| Fikir | Sık değil | Sık |
| analiz | Sınırlı veri
Basit nedenler Özel nedenler |
Bol miktarda veri
Karmaşık nedenler Yaygın sebepler |
| Düzeltme | Yerelleştirilmiş düzeltme
Bireysel eylem |
Geniş ölçüm aralığı
Yönetim eylemi |
EMP, sürecin tüm unsurlarına zaten aşina olduğuna göre, aşağıdakileri belirlemek için tüm süreci gözlemlemek onlara aittir:
- Sınırlar uygun mu? Değilse, süreç yöneticisi Yürütme Geliştirme Ekibi'nde (EEM) önerilen değişiklikleri sunar mı? Süreç ÇYP'nin verimliliğini artırmak için kendini alt süreçlere borçlu mu? Öyleyse, süreç yöneticisi bu küçük süreçlere odaklanmak için EMS-P'yi atamalıdır. Bununla birlikte, ÇYP az optimizasyon olmadığından emin olmak için toplam etkinliği gözden geçirmek üzere toplanmaya devam etmelidir.
Süreç etkinliği
Sürecin etkinliği, nihai müşterilerinin gereksinimlerini karşıladığı doğru yolu ifade eder. Bu, sürecin kalitesini değerlendirir. Özellikle, etkinlik şunları ifade eder:
- Sürecin çıktısı son müşterilerin gereksinimlerini karşılar Her bir alt işlemin çıktıları iç müşterilerin girdi gereksinimlerini karşılar Tedarikçi firmaların girdileri sürecin gereksinimlerini karşılar
Etkinliği artırmak daha mutlu müşteriler, daha yüksek satışlar ve daha iyi pazar payı sağlar.
Bu iyileştirme fırsatlarını nasıl belirleyebiliriz?
İlk adım en önemli etkinlik özelliklerini seçmektir. Etkinlik özellikleri, sürecin ne kadar verimli çalıştığının göstergeleridir. Amaç, çıktının müşteri gereksinimlerini karşıladığından emin olmaktır.
- Etkisizliğin tipik göstergeleri şunlardır: Kabul edilemez ürün ve / veya hizmet Müşteri şikayetleri Yüksek garanti maliyetleri Azalmış pazar payı İş birikimleri Tekrar bitmiş işi Çıktının reddedilmesi Gecikmiş çıktı Eksik çıktı
Daha sonra, bu etkililik özellikleri hakkında bilgi toplamalıyız. Bu verilerin amacı, sürece dahil olan temel faaliyetlerin kalitesini yöntemsel olarak gözden geçirmek ve olası nedenleri (giriş, yöntem, eğitim) keşfetmeye çalışmaktır. Süreç gözden geçirme anketinizin bir parçası olarak etkinlikle ilgili soruları eklediğinizden emin olun.
Proses verimliliği
Sürecin etkililiğinin sağlanması esas olarak müşteri için bir faydayı temsil eder, ancak sürecin etkinliği, süreçten sorumlu kişi için bir yararı temsil eder: verimlilik, girdi birimi başına çıktıdır. Tipik verimlilik özellikleri:
- Birim veya işlem başına çevrim süresi Çıktı birimi başına kaynaklar (dolar, kişi, alan) Toplam işlem maliyetine eklenen gerçek değer maliyetinin yüzdesi Birim çıktı başına düşük kalite maliyet Birim veya işlem başına bekleme süresi
Siz inceledikçe, etkinliklerin ve etkinlik gruplarının etkinliğini ölçmek için prosedürleri bulun ve kaydedin. Bu veriler, daha sonra toplam ölçüm süreci kurulduğunda kullanılacaktır.
Proses Çevrim Süresi
Çevrim süresi, işlemi tamamlamak için gereken toplam süredir. Bu sadece işi yapmak için gereken süreyi değil, aynı zamanda belgeleri taşımak, beklemek, saklamak, gözden geçirmek ve işi tekrarlamak için harcanan zamanı da içerir. Çevrim süresi, şirketin tüm kritik süreçlerinde temel bir unsurdur. Toplam döngü süresinin azaltılması kaynakları serbest bırakır, maliyetleri düşürür, çıktı kalitesini artırır ve satışları artırabilir. Örneğin, sürecin gelişimine karşılık gelen döngü süresini azaltırsanız, satış ve pazar payı kazanabilirsiniz. Ürün döngü süresini azaltarak, envanter maliyetini düşürür ve gönderileri iyileştirirsiniz.Faturalama döngüsünü azaltarak parmaklarınızın ucunda daha fazla nakit olur.Döngü süresi başarı ve başarısızlık arasında fark yaratabilir.
İşleminizin gerçek çevrim süresini hesaplamanız gerekir. Bu zaman muhtemelen yazılı prosedürlerde tanımlanan veya kuruluş tarafından üstlenilen döngünün teorik zamanından tamamen farklı olacaktır. Bu bilgiyi toplamanın dört yolu vardır: son ölçümler, kontrollü deneyler, tarihsel araştırma ve bilimsel analiz.
maliyet
Maliyet sürecin bir başka önemli yönüdür, tüm sürecin maliyetini belirlemek genellikle imkansızdır.
Döngü süresi gibi bir sürecin maliyeti, sürecin sorunları ve verimsizlikleri hakkında etkileyici bilgiler verir. Cari finansal bilgiler kullanılarak tahmin edilen yaklaşık maliyetlerin kullanımı kabul edilebilir. Kesin maliyetlerin elde edilmesi, büyük ek faydalar olmaksızın muazzam miktarda çalışma gerektirebilir.
Değişken dolaylı giderler, bir faaliyet elimine edilirse hariç tutulabilecek dolaylı giderlerdir. Finans departmanından size her kuruluş için değişken genel gider rakamları vermesini isteyin.
Sürecin maliyetini tahmin etmenin bir başka yolu, mali kayıtlardan bir departmanın toplam aylık maliyetlerini elde etmek ve daha sonra bölüm başkanının zaman hesaplamalarını kullanarak süreci maliyetlere tahsis etmesini sağlamaktır.
Maliyet döngüsü diyagramlarını gözden geçirmenin amacı, maliyet ve zaman bileşenlerini analiz etmek ve bunları azaltmanın yollarını bulmaktır. Bu, sürecin etkililiğinin ve verimliliğinin iyileştirilmesini garanti eder.
Süreç yeterliliği
En iyi olmak yüksek ve zor bir hedeftir. En iyi şirket süreçlerine sahip olmak herkesin hedefi olmalıdır; Ancak bize nasıl ilerlediğimizi anlatmak için önemli olaylara ihtiyacımız var. Şirketin süreç derecesi budur. Bundan, süreç iyileştirme ekipleri (ÇYP) için aşkın olaylar ve tanınma noktaları ortaya çıkar.
Üretim Süreci Kalifikasyonu
1960'larda dinamik şirketler, üretim süreçlerine uygulamak için resmi süreç kalifikasyon prosedürlerini uygulamaya koydu. Bu, ürünü dış müşterilere göndermeden önce üretim süreçlerini değerlendirmek için kullanılan dört katmanlı bir yeterlilik süreci oluşturdu. Her aşamalı aşamada, yeni beklentiler ortaya çıkmaktadır.
Proses yeterlilik prosedürü sırasında prosesin pencereleri, ekipman kapasitesi, proses kontrol noktaları, eğitim spesifikasyonları, bir proseste üretilen bilgi miktarı ve üretim döngüsünün zamanındaki sınırlamalar tanımlanır ve doğrulanır.
Tipik olarak, üretim sürecinin niteliği, ilk ürün bir müşteriye gönderilmeden önce gerçekleştirilir. Sistematik olarak gelişen süreç kavramına katkıda bulunur, hem verimliliğini hem de etkinliğini en üst düzeye çıkarır ve ürünün performansını garanti eder.
Temel terimleri tanımlayalım:
- belgeleme Tek bir aktivite veya ekipman parçası için geçerlidir. Vasıf. Bu, faaliyetler bağlandığında sürecin uygun seviyede işlev gösterip gösteremeyeceğini belirlemek için birçok bireysel sertifikalı faaliyetten oluşan eksiksiz bir sürecin değerlendirilmesini içerir.
Şirket Süreçlerinin Yeterliliği Gerekli mi?
Üretim süreci yeterliliği, süreç tasarımının müşterilere kabul edilebilir ürünler sunmasını sağlar. Kötü süreç yıllar süren sıkı çalışmayı yok edebilir. Müşteriler, üstün hizmetin tatlılığının azalmasından çok sonra vasat performansı acı bir şekilde hatırlıyorlar.
Sürecin niteliği faydalıdır, çünkü bizi sürekli iyileştirmeye doğru ilk adımları atmaya motive eder. Profesyoneller, ofis çalışanları veya orta düzey yöneticiler olsun, insanlar çabaları için tanınmayı sever ve halkın tanınmasıyla teşvik edilir. Süreç yeterliliği, her takımda gurur hissi veren bir ölçüm sistemi sağlar.
Tipik olarak, bir sürecin niteliği aşağıdaki adımları kapsar:
- EMP süreci uygun gereksinimler listesini kullanarak değerlendirir EMP lideri yeterlilik seviyesinde bir değişiklik talep eder MPE şampiyonu (çar) sürecin durumunu gözden geçirir EMP sürecin durumu hakkında bir rapor hazırlar ve inceleme komitesine gönderir. EEM sık sık bir inceleme komitesi gibi davranır. EMP süreç değişikliği için verileri inceleme komitesine gönderir. Değerlendirme komitesi başkanı süreç derecelendirme değişikliği mektubunu yayınlar. Değerlendirme komitesi EMP'yi başarıları için ödüllendirir
MPE Seviyeleri (İş Sürecini İyileştirme)
Altı seviyeli derecelendirme süreci, MPE faaliyetleri için etkili bir yapı ve rehberlik sağlayabilir. Bu seviyeler EMP'yi sürecin bilgisizlik durumundan en iyi sınıflandırılmış veya dünya sınıfına götürür.
Tüm şirket süreçleri seviye 6 olarak kabul edilir. Süreç iyileştikçe mantıksal olarak seviye 1'e ilerler.
Tüm kuruluşlardaki tüm süreçlerin bu altı seviyeden geçmesi gerekmez. Çoğu zaman, en iyi olarak önemli maliyetler ortaya çıkar. Çoğu durumda kuruluşların iyileştirilmesi gereken birçok iş süreci vardır.
Şirket Sürecinin Seviyeleri Arasındaki Farklar
Sürecin bir sonraki seviyeye geçip geçmediğini belirlemek için sekiz ana değişiklik alanının ele alınması gerekir:
- Nihai müşteriyle ilgili ölçümler Ölçümler ve / veya süreç performansı Tedarikçilerle ortaklıklar Dokümantasyon Eğitim Kıyaslama Sürecin uyarlanabilirliği Sürekli iyileştirme
Aşağıdaki tanımlar, derecelendirme düzeylerinizi değiştirmek için karşılanması gereken değişen beklentileri anlamanıza yardımcı olacaktır:
Gereksinimler. Müşterinin tedarik edilmesini istediği şey
Beklentiler. Müşterinin optimal bir iş yapmak istediği; müşterinin bir rakipten makul bir şekilde temin edilebileceği veya elde edilebileceğine inandığı şey.
Wishes. Müşterinin istek listesi; sahip olmak istediklerinizin olması şart değil
SEVİYE 5'TE YETERLİLİK ŞARTLARI
Tüm süreçler, gerçek durumlarını belirlemek için yeterli veri toplanana kadar seviye 6'da sınıflandırılır. Süreçler genellikle yeterlilik seviyesi 6'dan seviye 5'e geçer. Herhangi bir seviyede yeterlilik kazanmak için, sekiz ana değişiklik alanının her birinde tüm kriterler karşılanmalı veya aşılmalıdır.
SEVİYE 4'TE YETERLİLİK ŞARTLARI
Bir süreç Seviye 4'e hak kazanmak için geliştiğinde buna etkili bir süreç denir. Seviye 4'e hak kazanan süreçler, nihai müşterinin beklentilerinin karşılanmasını garanti eden sistematik bir ölçüm sistemi içermektedir. Süreç modernleşmeye başladı.
4. seviyeye hak kazanmak için, süreç 5. seviyenin tüm yeterlilik gereksinimlerini karşılayabilmelidir.
SEVİYE 3'TE YETERLİLİK ŞARTLARI
Bir süreç seviye 3'e hak kazanmak için geliştiğinde buna etkin bir süreç denir. Seviye 3'e hak kazanan süreçler modernizasyon faaliyetlerini tamamlamış ve sürecin verimliliğinde önemli bir iyileşme olmuştur.
Seviye 3'e hak kazanabilmek için, işlemin seviye 5 ve 4 için tüm yeterlilik şartlarını karşılaması gerekir.
SEVİYE 2'DE YETERLİLİK ŞARTLARI
Bir süreç 2. seviyeye hak kazanmak için geliştiğinde, buna süreç denir: hatasız. Seviye 2'ye hak kazanan süreçler oldukça etkili ve etkilidir. Hem iç hem de dış müşterilerin beklentileri ölçülmekte ve karşılanmaktadır. Süreç içinde nadiren bir sorun ortaya çıkar. Programlar her zaman takip edilir ve stres oranları düşüktür.
Seviye 2'ye hak kazanmak için, sürecin önceki yeterlilik seviyelerine karşılık gelen tüm gereksinimleri karşılayabilmesi gerekir.
SEVİYEDE YETERLİLİK ŞARTLARI 1
En yüksek yeterlilik seviyesi 1; sürecin kendi sınıfında dünyanın en iyi on tanesinden biri olduğunu veya en küçük nüfusa sahip olana bakılmaksızın sınıfındaki en iyi süreçlerin% 10'u arasında olduğunu belirtir.
Yeterlilik seviyesi 1'e ulaşan süreçlere birinci sınıf süreç denir. Seviye 1 yeterlilik süreçleri, bunların dünyanın en iyileri arasında olduğunu göstermiştir. Bunlar genellikle diğer kuruluşlar için nesnel kıyaslama süreçleridir. Kural olarak, bir kuruluşta çok az süreç bu yüksek seviyeye ulaşır. Seviye 1'e ulaşan süreçler gerçekten birinci sınıftır ve durumlarını korumak için gelişmeye devam eder.
Seviye 1'e hak kazanabilmek için, sürecin önceki yeterlilik seviyelerine karşılık gelen tüm gereksinimleri karşılayabilmesi gerekir.
Yeterlilik Düzeylerinin Atanması
Bir sürecin yeterlilik düzeyini değiştirme talebi aldığınızda, süreçle ilgili verileri gözden geçirmek ve tamamlandığını doğrulamak için sorumlu kişiyle görüşmelisiniz. Toplantıdan önce, ÇYP sürecin durumu hakkında aşağıdakileri içeren açık bir rapor sunmalıdır:
Süreç destek verileri (yani süreç adı, ÇYP misyonu, ÇYP üyeleri, sürecin kapsamı)
- Tüm değerlendirmelerin durumu Süreç akış şeması Mevcut durum belgelenmiştir ve bir sonraki seviyeye ilişkin gerekliliklerle karşılaştırılmıştır Son seviye değişikliğinden bu yana yapılan iyileştirmeler Sorunlar veya riskler çözüldü Sorunlar veya riskler çözülmedi Süreci bir sonraki yeterlilik seviyesine yükseltmeyi planlayın
Tanıma ve Ödül Süreci
EEM'in, şirket süreci daha yüksek bir seviyede derecelendirildiğinde EMP'yi ödüllendirmek için bir tanınma ve ödüllendirme süreci kurması şiddetle tavsiye edilir. Sınıf seviyesinin elde edilmesi zorlaştıkça ödülün niteliği arttırılmalıdır. Aşağıdaki tipik bir ödül yapısıdır:
| seviye | ||
| Nın-nin | TO | Ödül |
| 6 | 5 | Kuruluşun iç bültenindeki makale |
| 5 | 4 | EEM yardımı ile EMP için öğle yemeği. Tanınarak özel bir hediye verin |
| 4 | 3 | EMP üyelerinin her biri için yiyecek ve misafir. Benzer şekilde, bireyin ÇYP entegrasyonundan kaydedilen tasarruflara katılımının% 10'una eşdeğer bir çek |
| 3 | iki | EEM ile resmi yemek. EMP'nin her üyesine özel bir hediye verin |
| iki | bir | EMP ve misafirleri için bir tatil noktasında yıllık tanıma etkinliği. İş sürecinin birinci sınıf olarak kabul edildiği ilk yıl, tüm ÇYP üyelerine bir yılda 10.000 dolar nakit veya belgelendirilmiş tasarrufların% 50'sine veya herhangi bir paraya özel bir katkı sağlar. Az olmak |
Tedarikçilerin Sürekli Gelişim Sürecine Katılımı
Tedarikçilerin şirketin faaliyetlerinin geliştirilmesine katılımı büyük önem taşımaktadır ve bir şirketin üretim hatlarının sorunsuz ve stokların azalmasını istemesi durumunda, öncelikle Size gelen parça ve malzemelerin satın alımları ve gönderileri birbiri ardına işlevsel olarak kabul edilebilir, bu da bu zor görevi yerine getirmeye yardımcı olan bir dizi teknikle gerçekleştirilebilir.
Tedarikçi Sayısı
Konvansiyonel bilgelik uzun zamandır, yönetilebilir olan tedarikçi sayısının artmasıyla şirketin daha iyi bir performans göstereceğine inanıyordu. Bu felsefenin avantajları açıktır. Çok sayıda tedarikçi, fiyat, teslimat veya diğer sözleşme görüşmeleri sırasında güçlü baskı uygulanmasına izin verir. Aynı parça veya hammadde tedarikçilerinin çokluğu, bunlardan birinde kalite, dağıtım, finansman veya başka herhangi bir sorun varsa iyi kurtarma seçenekleri sunar. Üretim programlarında ani bir artış karşısında çok sayıda oldukça esnek tedarikçi.
Bununla birlikte, bu avantajlar çok yüksek bir fiyata elde edilmektedir. İdari iş yükü, sipariş vermek ve takip etmek için gereken işgücünün büyüklüğü, hata fırsatları, aktif sağlayıcıların sayısıyla doğru orantılıdır.
Ancak şirketlerin tedarikçi sayısını azaltmaları için çok daha önemli bir neden var. Bir şirket tedarikçileriyle çalışmaya başladığında, şirketin ihtiyaç duyduğu parçaları kabul edilebilir kalitede üretebilme kabiliyetini kanıtladığı sürece, üretim sürecinin bir parçası haline getirmeyi amaçlamaktadır. şirketler, tedarikçiler her zaman şirketlerin gereksinimlerine uyum sağlayamadığından, bu nedenle yalnızca tedarikçilerinin biri olarak şirketin tedarik ettiği özel gereksinimlerle doğrudan çalışan tedarikçiler vardır..
Uzun Vadeli Sözleşmeler
En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos períodos, tanto el proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para firmar contratos a largo plazo.
Uzun vadeli sözleşmeler, müşterilerin yeniden müzakere çalışmalarında, yeni eğitimlerde vb. Bir dizi ödeme yapmasını engeller. Uzun vadeli sözleşmeler ayrıca, müşterilerin seçilen tedarikçilerle iletişim kurma ve yeni bir ürünün ilk tasarım aşamalarında yeni sözleşmelerin geliştirilmesini başlatma imkanına da açıktır. Bu düzenlemeler, müşterinin, anahtar tedarikçilerinin tasarımı değiştirebilmeleri için deneyimlerinden yararlanmasına izin verirken, tedarikçiye hala uygun fiyatlı olsa da, sürecin son gereksinimlerinin ne olacağını önceden gözlemlemelerine ve en çok hangi ürünler üzerinde çalışmaya başlamasına izin verir. seri üretime başlamadan önce hazırlık süresi,Bu, nihai tasarım ile nihai ürünün ilk teslimatı arasındaki süreyi kısaltacaktır.
Kısacası, uzun vadeli sözleşmeler, son derece yüksek kalite seviyelerine ulaşmak için gerekli olan ortaklığı pekiştirmektedir.
Tasarım yorumu
Bir girişimci ile tedarikçi arasında belirli bir girdinin üretimi için bir anlaşma yapıldığında, tedarikçi ürünün üretim sürecine entegre edilir. Bu durumlarda, her iki taraf arasında bir ürün geliştirme sözleşmesi imzalamaya değer. Birçok tedarikçi, seri üretim için nihai sözleşmeyi yapmak için müşteriyi ücretlendirmeden ürün tasarımını geliştirme ve gözden geçirme çalışmalarına katılır.
Tedarikçi Seminerleri
Birinden onları tam olarak bilmiyorsa "duygularını tatmin etmesini" beklemek mümkün olmadığından, bu belki de müşteriler ve tedarikçiler arasındaki iletişimde bir eğilimin ana nedenidir; sağlayıcı seminerleri.
Tedarikçi seminerleri, tedarikçiye sağlanan bilgileri iki ana baskı kaynağıyla tamamlar: mühendislik çizimleri ve teknik özelliklerinde yer alan tüm teknik bilgiler ve sözleşmelerde ve satınalma siparişlerinde yer alan tüm iş gereksinimleri, Hangi büyük ölçüde işverenler ve tedarikçiler arasındaki ilişkiyi kolaylaştırır.
Proses Kontrolleri
Proses kontrolü terimi, disiplini, kontrolleri, mekanizasyon özelliklerini, entegrasyonu ve bir sürecin, incelemeye çok fazla güvenmek zorunda kalmadan, neredeyse hatasız sonuçlar üretmesini sağlamak için gerekli diğer tüm unsurları kapsar. Sürecin kontrolü, bir üretim programının uygun vasıflı, yetenekli ve eğitimli personel ile entegrasyonunu; Ayrıca üretim operatörleri ve müfettişleri için eğitim planları ve periyodik tazeleme kurslarını da içerir. Proses kontrolü, üretim makinelerinin kapasitesini düzenli olarak kontrol etme ve sağlama planları ile denetim araçlarının doğruluğu ve sürekliliği dahil olmak üzere, süreç için gerekli olan tüm üretim ve denetim unsurlarını kapsar.
Kontrol edilecek parametrelerin seçimi müşteri ve operatör tarafından ortaklaşa yapılmalıdır.
Özendirici programlar
İki tür teşvik programı vardır: olumlu olanlar (ödüller) ve olumsuz olanlar (cezalar).
Ödüller: Bazı müşteriler, kalite daha düşük, ancak% 100'e çok yakın olduğunda tam fiyatı ödeyerek ve kalite% 100'e yaklaştıkça prim ödeyerek olumlu bir ortam kurmaya çalışırlar.
Cezalar: Ceza programları genellikle, müşteri tarafından alınan kalite önceden belirlenmiş bir sınırın altına düştüğünde birim fiyatta kaymalı bir indirim ölçeği oluşturur. Modern ceza sözleşmelerinin çoğu açıkça "sıfır hata" felsefesine odaklanmıştır ve bu nedenle tam fiyatın yalnızca gönderilerin hatasız gelmesi durumunda ödeneceğini belirler.
Kaynak Denetçileri
Kaynak denetçileri, tedarikçi tesislerinde parça denetimleri ve süreç izleme faaliyetleri yürüten ve genellikle varış denetimlerini azaltan veya ortadan kaldıran müşteri temsilcileridir. Bu kaynak denetçileri ticari işlerde de giderek artan bir rol oynamaktadır.
Tedarikçinin kontrol sistemi, ister proses ister parça kontrol olsun, neredeyse tüm kusurları tespit etmelidir.
Tedarikçi Anketi
Tedarikçi anketi, müşteri tarafından gerçekleştirilen ticari ve teknik kapasitesinin sistematik olarak gözden geçirilmesidir. Tipik bir anket ekibi bir alıcı, bir üretim mühendisi ve bir müşteri kalite mühendisinden oluşmalıdır.
Çoğu soru sadece doğru cevapların cevaplanmasıyla sonuçlanır ve çoğu sağlayıcı zaten görüşmeciye tam olarak ne duymak istediklerini söylemeyi öğrenmiştir. Bu satıcı anketlerinde en sık karşılaşılan sorun, son derece zaman alıcı olmaları ve çok az başarılı olmalarıdır.
Tedarikçi Anketleri Nasıl Geliştirilir?
Bu süreç çeşitli yollarla geliştirilebilir, bunlardan biri, mali veya kredi araştırma hizmetleri yoluyla normal endüstriyel kayıtların, odaların ve diğer endüstriyel birliklerin listelerinin araştırılması yoluyla tedarikçiler için aday listelerini formüle etmektir. ve diğerleri benzer.
Bu iyileştirmeler ayrıca, araştırmanın kritik unsurlarının fiziksel kanıtlarının derinlemesine incelenmesi, tedarikçinin teknik destek grubuyla yapılan kişisel görüşmeler, tesisin kendisindeki süreç kontrol grafiklerinin incelenmesi ve doğrulama yoluyla da yapılabilir. üretim operatörlerinin grafikleri doğru bir şekilde güncelleyip yorumlar. Tedarikçinin kaliteye olan bağlılığını ve müşteri ile ticari ve teknik bir ortaklık kurma istekliliğini net bir şekilde anlamak da çok önemlidir.
Mevcut Sağlayıcılar Anketi
Mevcut tedarikçi anketlerinin önemli bir unsuru, her birinin tarihidir, anket ekibi, kusurlu malzemelerin neden olduğu tüm düzeltici faaliyetler de dahil olmak üzere, en azından son yıl boyunca tedarikçinin performansı hakkında kapsamlı bilgiye sahip olmalıdır.
Şirketler genellikle bu anketler aracılığıyla tedarikçilerin kayıtlarını güncellememektedir. Bir tedarikçi ile çok sık ilişkileriniz olduğunda, uzun zamandır resmi bir anket yapmadığınızı unutmak kolaydır. İyi bir kural, sağlayıcı başına en az bir yıllık anket yapmaktır.
İlk Tedarikçi Yeterliliği
Bir tedarikçi seçildikten sonra, düzenli olarak büyük hacimli gönderiler göndermeye yetkili olmadan önce bir dizi ürün yeterlilik ölçütünü karşılamanız gerekir. Bunlar büyük ölçüde değişebilir ve yeterlilik sürecinin karmaşıklığı, ürünün karmaşıklığına, kullanılan teknolojinin yenilikçiliğine, ürünün kullanımının müşteri için sahip olduğu öneme ve benzer birçok faktöre bağlıdır.
Tedarikçi Kalite Raporları
Bu raporlar, müşterilerin tedarikçilerinin performansları hakkında sürekli, açık ve tutarlı bir bilgi akışı almasını sağlamak için mümkün olan her şeyi yapmalarını içerir.
Raporlar, özellikle bir kusuru rapor ettiklerinde mümkün olduğunca açık olmalıdır. Tedarikçinin harekete geçmesine yardımcı olmak için, nakliye numaraları, ilgili tam miktarlar, tarihler ve kusurların kesin açıklaması hakkında ona bilgi vermek gerekir. Müşterinin, sorunu keşfeden veya ilk ölçümleri yapan öğretim elemanının adı, kullanılan enstrümantasyon veya muayene yöntemleri ve nihai bertarafı gibi verileri içeren raporlar ve dahili kayıtlar arasında çok net bir bağlantı kurması da önemlidir. parçalar. Bu ayrıntılı bilgi, yinelenen sorunları çözmede, bir satıcının uzun vadeli performansını izlemede ve alandaki performans sorunlarını araştırmakta çok yardımcı olabilir.
Tedarikçi Yeterliliği
Kalite, tedarikçi performansının üç ölçütünden sadece biridir. Diğer ikisi teslimatlar ve maliyetlerdir. Üçü de dahil olmak üzere tedarikçileri derecelendirmek için bir sistem mantıklı olmalıdır.
Genel bir tedarikçi performans endeksini hesaplamak için birçok yöntem vardır, karmaşıklık bakımından farklılık gösteren algoritmalar aracılığıyla performansın üç öğesine farklı ağırlıklar atanır.
Geçmişte, kalite endeksleri çoğunlukla basit parti kabul oranlarına dayanıyordu. Tedarikçi kalite endeksinin kabul edildikten sonra parçalarda ortaya çıkan sorunları yansıtması çok önemlidir: üretim hattında veya sahada tespit edilen problemler.
Daha basit bir tedarikçi derecelendirme sistemi daha fazla ilerleyemez, sadece teslimatları zamanında veya zamanında derecelendirebilir.
Bir derecelendirme sistemi geliştirilirken karşılaşılan en sık karşılaşılan sorunlar arasında, ihtiyaç duyulan verilerin genellikle çeşitli departmanlara ve hatta birkaç kuruluşa dağılmış olması, derecelendirme sistemi uygulanana kadar düzeltilmesi gereken bir durumdur. tedarikçiler daha etkilidir ve tedarikçi performansının gerçeğe uygun değerini sağlar.
SÜREKLİ GELİŞİM İÇİN ADIMLAR
Mühendis Luis Gómez Bravo'ya göre, iyileştirme sürecinin yedi adımı:
Adım 1: Sorunların seçilmesi (iyileştirme fırsatları)
2. Adım: Sorunun ölçülmesi ve alt bölümlere ayrılması
Adım 3: Sebeplerin analizi, spesifik kökler.
Adım 4: Gerekli performans seviyelerinin oluşturulması (iyileştirme hedefleri).
Adım 5: Çözümlerin tanımı ve programlanması
6. Adım: Çözümlerin uygulanması
Adım 7: Garanti İşlemleri
BİRİNCİ AŞAMA: SORUNLARIN SEÇİLMESİ (İYİLEŞTİRME FIRSATLARI)
Bu adım analiz edilen bölüm veya birimin kalite ve verimlilik sorunlarını belirlemeyi ve seçmeyi amaçlamaktadır.
Genel olarak problemler üzerine bir beyin fırtınası oturumu ile başlayan diğer problemlerin aksine, problemlerin seviyelerini karıştırmak (nedenlerle belirtiler), bu süreçte baştan beri kalite tanımı ve seçiminde daha fazla tutarlılık ve titizlik arıyoruz. verimlilik.
Etkinlikler:
Bu ilk adım aşağıdaki faaliyetlerden oluşur:
- Grupta kalite ve verimlilik kavramlarını açıklar Ünitenin karakterizasyon şemasını genel olarak hazırlar: müşteriler, ürünler ve hizmetler, bunların nitelikleri, kullanılan ana işlemler ve girdiler Kalite probleminin nelerden oluştuğunu tanımlar ve Bir normdan sapma olarak üretkenlik: istenmeli, istenmeli, talep edilmeli veya talep edilmelidir Durum Gruptaki analiz birimindeki kalite ve verimlilik sorunlarını listeleyin (beyin fırtınası uygulayın) İyileştirme fırsatlarını önceden seçin, kaba şekilde öncelik verin, teknik uygulayın Önceki listeden, grubun görüşüne veya amirine göre, çok kriterli bir matrisin uygulanması yoluyla ele alınması gereken iyileştirme fırsatlarını seçin.
İlk üç faaliyet (a, b ve c) aşağıdakilere izin verir:
- Grubun dikkatini kalite ve verimlilik sorunlarına yoğunlaştırın ve: Sorunları listelemek için beyin fırtınası sırasında gruptan daha fazla uyum sağlayın Sorunların tanımına çözümü dahil etmekten kaçının, örneğin:… eksikliği, yetersizliği, vb. deneyimsiz gruplarda olağan olma eğilimindedir. Ön seçim ("e" etkinliği), sorunların kısa sürede tanımlanmasını kolaylaştıran hızlı bir grup konsensüs tekniği ile yapılır ve daha sonra özellikle 3 veya 4 temel olan nihai seçimi (faaliyet "yapar) f ») daha analitik ve kantitatif ölçütlerle bu, açıkça farklı etkileri ve önemi olan problemler arasındaki çabaları ve karşılaştırmalı hesaplamaları önler.
Genel gözlem ve öneriler
- Bu süreçte önemli bir adımdır, bu nedenle yakma faaliyetlerinden kaçınmak veya bunları harcamak için gerekli zaman harcanmalıdır.Çalışma ekibi hedeflerini yeterince özümsemeden bu adımı üç seansta ve en az iki (asla tek bir seansta) ve her biri 1 1/2 saat sürecek şekilde geliştirmek uygundur. Birincisinde ilk üç faaliyet, ikincisinde "d" ve "e" ve son olarak "f"; Bu aktivite matris kriterlerine göre verilerle desteklenmeli, bu nedenle bu aktivite ayrı bir oturumda yapılmalıdır Ünitenin karakterizasyonu gereksiz detaylardan kaçınarak kalın bir şekilde yapılmalıdır. Yedi adımı (ilk döngü) tamamladıktan sonra, sonraki iyileştirme döngülerinde, yaşanılan deneyim yoluyla daha fazla bilgi ile derinleştirileceği düşünülmelidir. Bu öneri tüm faaliyetler ve adımlar için geçerlidir,ilk projelerde abartılı titizlik tavsiye edilmez ve dozlanması gerekir, bu da geliştirme ekibinin, sürekli iyileştirme yarışını yüksek hızda çalıştırmak için önce taraması, sonra yürümesi, koşması gereken bir kişi gibi olduğunu akılda tutarak akılda tutulması gerekir.
Kullanılacak teknikler: Sistem karakterizasyon şeması, beyin fırtınası, nominal grup teknikleri, problem seçim matrisi.
İKİNCİ AŞAMA: SORUNUN
VEYA SEÇİLMİŞ GELİŞTİRME FIRSATININ ÖLÇÜLMESİ VE İNDİRİLMESİ
Bu adımın amacı, sorunun tanımını, miktarını ve alt problemlere veya semptom nedenlerine olası alt bölümlerini daha iyi açıklığa kavuşturmaktır.
Sonuçlara aç olan ya da inandığım şeylere alışkın olan insanlar için normaldir ve bence, sorunun neden olduğu kaba tanımdan giderek sorunun doğruluğu üzerinde çok fazla durmayın. Kök nedenlere adım atmak, bu gibi durumlarda nedensel diyagramlar özgüllüğü kaybeder ve problemlerle yüzleşmek için yeterli güce sahip olan çözümleri tanımlama yolunu kolaylaştırmaz. Örneğin, bir üründeki kusurlar genel olarak yeterli ekipman eksikliğiyle ilişkilendirilebilir, ancak yüzeydeki çizik, belirli bir kusur, belirli ekipmandaki bir eksiklik ile ilişkilendirilecektir.
Metodolojinin çeşitli uygulamalarında bu tür sapmalar meydana geldiğinden, kök nedenlere girmeden önce sorunun analizini derinleştirmek için bu adımı oluşturmaya karar verdik.
Etkinlikler:
Amaç, aşağıdaki faaliyetleri gerçekleştirerek sorunun analizini iyileştirmektir:
- Sorunu açıklayacak veya yansıtacak göstergelerin türünü veya türlerini belirleyin ve bunlar aracılığıyla, sorunun tanımının kendileriyle tutarlı olup olmadığını doğrulayın, değilse, sorunun veya göstergelerin yeniden tanımlanması gerektiğini doğrulayın. sorunu neden belirtilerine ayırır. Örneğin:
- Satın alma taleplerinin verilmesindeki gecikme, talep türüne bağlı olarak farklılık gösterebilir Bir ürünün kusurları, farklı sıklıklarda, çeşitli tiplerde olabilir: Malzeme envanteri günleri, malzeme türüne bağlı olarak farklı olabilir. Servis teslim süresi müşterinin tipine göre değişebilir, arıza gecikmeleri prosesin veya ekipmanın farklı bölümlerinden gelebilir.
- Analiz edilecek katmanları veya alt problemleri seçmek için her alt bölümün etkisini ölçün ve neden seçim matrisini ve Pareto grafiğini kullanarak önceliklendirin.
Genel gözlem ve öneriler
- Nicelleştirmeye ağırlık verilmelidir ve sadece aşırı durumlarda (veya ilk projelerde), veri toplamak için çevik araçların veya yokluğun olmaması durumunda, bilgili bir grupla ilerlemek için nominal grup tekniği gibi nitel bir sıralama tekniği kullanılabilir problemin.
Ancak, veri toplama işlemi sırasında planlanmalı ve sipariş edilmelidir.
- Bu adım, veri toplama kolaylığına ve sorunun türüne bağlı olarak üç veya en az iki oturumda gerçekleştirilmelidir.
İlk oturumda, «a» ve «b» faaliyetlerini, ikincisinde toplanan verileri analiz edin («c» etkinliği) ve gerekli ayarlamaları yapın ve üçüncü oturumda, «d» etkinliğinin önceliklendirilmesi ve neden ve semptomların seçimi.
- Kullanılacak teknikler: göstergeler, örnekleme, veri toplama sayfası, çalışma grafikleri, Pareto grafiği, neden seçim matrisi, frekans histogramları, süreç diyagramı.
ÜÇÜNCÜ AŞAMA: ÖZEL KÖK NEDENLERİNİN ANALİZİ
Bu adımın amacı, ortadan kaldırılmasının tekrarlanmasını garanti edecek olan söz konusu sorunun spesifik kök nedenlerini tanımlamak ve doğrulamaktır. Tabii ki, temel nedenlerin belirtilmesi, önceki adımın ne kadar iyi gerçekleştirildiğine bağlı olacaktır.
Yine bu adımda, en önemli sebebi çıkarmak ve sorunun ne kadarının ortadan kaldırılacağını analiz etmek için, nedeni açıklayan göstergelerle nedenin etkisini veya etkisini ölçülebilir hale getirme ihtiyacı.
faaliyetler
- Seçilen sorunun her alt bölümü için, beyin fırtınasını uygulayarak ortaya çıkmasının nedenlerini listeleyin.Listelenen nedenleri afinitelerine göre gruplandırın (neden sonuç diyagramı çizin). Sorun yeterince alt gruplara ayrıldıysa, alt gruplandırma 4M veya 6M'ye (malzeme, makine, insan, yöntem, ahlaki, yönetim) dayalı olarak kullanılabilir, çünkü ikincisi yeterince spesifik olacaktır. Aksi takdirde, atıfta bulundukları sürecin aşamalarına veya işlemlerine göre alt gruplara ayrılabilirler (bu durumda süreç diyagramını oluşturmak uygundur), böylece analiz altındaki alt problemin yeni bir alt bölümünü tanımlarlar. etkisini ve sorunla ilişkisini doğrulayın ve en önemli kök nedenleri seçin.Dağılım diyagramları, Pareto grafikleri, neden seçim matrisi bu aktivitede kullanılabilir.Sorun yeterince analiz edilene kadar b ve c'yi tekrarlayın.
Genel gözlem ve öneriler
- Analiz sırasında, çözümleri için daha fazla doğrulama ve analiz gerektirmeyen açık çözüm problemleri ortaya çıkacaktır, bu yüzden anında karşı karşıya kalmaları gerekir.
Çoğu süreç genellikle kontrolden çıktığında, bu ilk birkaç döngüde daha sık görülür.
- Bu adım, sorunun karmaşıklığına bağlı olarak, her biri iki saatlik 3 veya 4 seansta geliştirilebilir.
A ve b faaliyetleri, gerekli bilgileri topladıktan ve işledikten sonra ikinci oturumda c etkinliğini bırakarak ilk oturumda gerçekleştirilecektir. Bilginin mevcut olduğu durumlarda, nedenleri sıraladıktan sonra analizi derinleştirmek için en az bir yeni çalışma oturumu (üçüncü) gerekecektir. Aksi takdirde, veri toplama ve analizi için daha fazla zaman gerekir (dördüncü ve beşinci oturumlar).
- Kullanılacak teknikler: beyin fırtınası, neden-sonuç diyagramı, dağılım diyagramı, Pareto diyagramı, neden seçim matrisi.
DÖRDÜNCÜ AŞAMA: GEREKLİ PERFORMANS DÜZEYİNİN KURULMASI (GELİŞTİRME HEDEFLERİ)
Bu adımın amacı, sistemin veya birimin ihtiyaç duyduğu performans seviyesini ve art arda ulaşılacak hedefleri belirlemektir.
Bu biraz anlaşılmış bir adımdır ve aşağıdaki itirazlara sahiptir:
- Hedef belirleme, toplam kalite felsefesi ve WE Deming'in yönetimin hedeflere yönelik eleştirisi ile çelişir.Çözümü bilmeden bir hedef tanımlamak mümkün değildir Fikir ne kadar olursa olsun gelişmektir. işlemin kontrolü bu nedenle önceden belirlenmiş ve üstü kapalıdır.
Bu tür eleştirilere göre, aşağıdaki gözlemleri yapıyoruz:
- Bir hedef belirlerken, müşterinin beklentilerine bağlı olarak, kalite sorunları veya kabul edilebilir atık seviyesi söz konusu olduğunda, analiz edilen değişkenle ilgili olarak söz konusu süreç veya sistem için talep düzeyini belirleriz .Teknolojik sanatın içinde, rekabetçi bir maliyete dönüşür. Her iki açıdan da amaç, içinde çalıştığımız hatayı dolaylı olarak düzeltir; yani, ne kadar önemli olduğu fikrini geliştirmek, ya da amacın sadece süreci kontrol altına almak olduğu önemli değil, kurs, tavsiye ve hatta balık masumlarını satmak için çok iyi reklam ifadeleri, ancak bir yöneticinin yüzüne yardım etmemek altta yatan problemler: rekabet gücünün eksikliği Sorunumuza verdiğimiz çözüm, sistemin ihtiyaç duyduğu kalite ve verimlilikteki performans seviyesine göre ayarlanmalıdır. Arızanın% 1'den daha azına düşürülmesi, genellikle maliyet ve yürütme süresinde, binde 1 milyondan 1 parçanın altına düşürmekten çok farklı çözümlere sahiptir. Gelişme oranı, bir yandan,çevrenin talepleri ve öte yandan, tepki verme yeteneğimiz öncekilerden yoksun bırakma. Sebeplerin yüzleşmesi, çözümlerin tasarımı ve uygulanması, hedefin gerektirdiği hızda devam etmelidir.
Bu anlamda, sistemin ihtiyaç duyduğu performans seviyesinin (hedef) oluşturulması, çözümleri ve bunların uygulama hızını belirleyecektir.
faaliyetler
Bu adımda izlenecek faaliyetler şunlardır:
- Sistemin gerektirdiği performans düzeylerini, duruma göre, müşteri beklentileri, üst yönetim tarafından belirlenen yüksek sipariş gereklilikleri (değerler, politikalar, şirket hedefleri) ve rakiplerin durumuna göre belirleyin. belirlenen temel nedenlerin ortadan kaldırılması varsayımı altında gereken performans seviyesine ulaşıldığında, bu faaliyet, önceki iki adımın analizde daha titiz olduğu ölçüde daha büyük bir hassasiyete sahip olacaktır.
Bazı yazarlar bu etkinliğe "davranışların aksama ve eksiklik olmadan gerçekleşmesi halinde davranışların görselleştirilmesi", yani istenen durumun görselleştirilmesi adını vermektedir.
Genel gözlem ve öneriler
- İlk iyileştirme döngülerinde, ekip motivasyonunu veya hayal kırıklığını önlemek için çok hırslı hedefler veya performans seviyeleri belirlememek tercih edilir; ulaşılabilir ancak zorlu seviyelerle güvenilirlik ve öğrenme güçlendirilir.Bu adım bir veya iki çalışma oturumunda yapılabilir.
İki faaliyete aracılık eden istişare süreci nedeniyle, normalde iki oturum gereklidir.
- Adım 2 ve 3'te iyi bir analiz eksikliği olduğunda, bilgi eksikliğinden dolayı, hedeflerin rastgele ayarlanmaması ve sadece "a" etkinliğini kapsaması ve daha sonra çözümlerin tasarımına (adım 5) ve İlk aşamada çözümün bir parçası olabilecek daha fazla bilgi aramak.
BEŞİNCİ ADIM:
ÇÖZÜMLERİN TASARIMI VE PROGRAMLANMASI
Bu adımın amacı, kök nedenlerin ortadan kaldırılmasını önemli ölçüde etkileyecek çözümleri tanımlamak ve programlamaktır. Sistematik bir iyileştirme sürecinin bulunmadığı ve bakım ve kontrol eylemlerinin arzulanan çok şey bıraktığı bir organizasyonda, çözümler açık olma eğilimindedir ve bu tip eylemlerin geliştirilmesine atıfta bulunur, ancak daha gelişmiş süreçlerde, çözümler Çok açık değiller ve karmaşıklık düzeyine bağlı olarak, tasarımlarına yaratıcı bir yaklaşım gerektiriyorlar. Her durumda, nedenlerin tanımlanması iyi geliştiğinde, başlangıçta karmaşık sorunlara bile çözümler açıktır.
faaliyetler
- Seçilen her kök neden için olası hariç tutulan çözümler (beyin fırtınası) listelenmelidir. Belli bir düzeyde çalışma ve temel tasarım anlamına gelen fizibilite, etki, maliyet vb. Temelli daha katı karşılaştırmalar yapmadan önce birçok özel alternatifin ortaya çıkması durumunda, liste hiyerarşiye tabi tutulabilir (bazı alternatifleri dışlamak için) TGN'den kaynaklanan alternatif çözümleri analiz edin, karşılaştırın ve seçin, bunun için yukarıda belirtilenler gibi birden fazla kriter kullanmak uygundur: fizibilite, maliyet, etki, sorumluluk, kolaylık, 5W-H'yi ayrıntılı olarak tanımlayan çözümün uygulanmasını zamanlayın. planın ne olduğunu, neden, ne zaman, nerede, kim ve nasıl, ilgili programı hazırlar.
Genel gözlem ve öneriler
- Hiçbir çözüm a priori göz ardı edilmemelidir, ancak çılgın veya naif görünebilir, bazen bu fikirlerin arkasında parlak bir çözüm veya çözümün bir parçası vardır.İmplantasyon sürecinin akıcı olması için, her şeyi bir seferde implante etmekten kaçınılması önerilir (sürece çözüm açık ve hızlıdır) ve programlamayı kimin ve ne zaman vurguladığını vurgulayın Bazen çözümlerin tasarımı sırasında yeni nedenler bulunur veya bazı analizlerin düzensizliği doğrulanır. Bu bir endişe olmamalı, çünkü üzerinde veya içinde çalıştığınız sistem hakkında derinlemesine bilgi edinme sürecinin bir parçası.
Bu gibi durumlarda 3. İlgili ayarlamaları yapma adımı:
- Kullanılacak teknikler: beyin fırtınası, nominal grup tekniği, çözelti seçim matrisi, 5W-H, Gantt veya Pert diyagramları.
ALTINCI ADIM:
ÇÖZÜMLERİN UYGULANMASI
Bu adımın iki hedefi vardır:
- Çözüm (ler) in etkinliğini test edin ve kesin bir sonuca ulaşmak için gerekli ayarlamaları yapın Çözümlerin günlük çalışmalarda kuruluş tarafından asimile ve uygun şekilde uygulandığından emin olun.
faaliyetler
- Bu aşamada gerçekleştirilecek faaliyetler eylem programı tarafından belirlenecek, ancak uygulamanın kendisine ek olarak, ekip tarafından, yürütmenin ve belirlenen yeniden düzenlemelerin izlenmesi bu adım sırasında kilit önem taşımaktadır. çalışma sırasında, çalışma grafiklerini, histogramları ve Pareto grafiklerini kullanarak seçilen performans göstergelerinin etkisini değerlendirmek için ulaştığı değerleri doğrulayın.
Genel gözlem ve öneriler:
- Sorumlulukların ve yürütme sürelerinin belirlenmesi ile iyileştirme eylem programı oluşturulduktan sonra, onay, işbirliği ve katılımlarını elde etmek için iyileştirme birimi veya grubunun daha yüksek hiyerarşik seviyesine sunulması önerilir. Uygulamanın, önerilen çözümün saha testi olarak işlev gören bir pilot deneyimle başlatılması uygundur; bu, hem süreç düzeyinde (yöntemler, sekanslar, katılımcılar) hem de sonuçlarda çözümün ilk değerlendirmesini yapmamıza izin verecektir. Bu deneyimde, beklenmeyen sonuçları, dikkate alınmayan faktörleri, istenmeyen yan etkileri tanımlamak mümkün olacaktır -Bu düzeyde, halihazırda uygulanmış olan iyileştirme süreci bilgi geri bildiriminin faydalarını almaya başlar,bu da iyileştirme sürecinin ilk aşamalarında ayarlamalar ve yeniden düşünmeler yaratacaktır.
YEDİNCİ ADIM:
GARANTİ PAYLARININ KURULMASI
Bu adımın amacı, elde edilen yeni performans seviyesinin korunmasını sağlamaktır. Bu, nadiren gereken dikkatle verilen temel bir adımdır. Sonuçlardaki istikrar ve süreci derinleştirmek için öğrenme birikimine bağlı olacaktır.
faaliyetler
Bu adımda, kalıcı izleme sorumlulukları belirlenmeli ve performans raporlarının sıklığı ve dağılımı belirlenmelidir. Sonuçlarda, bakım eylemlerinin gerçekleştirilmesinde faydalı olacak geri tepmeye karşı garanti eylemleri tasarlamak gereklidir. Genel anlamda bunlar:
- İşletme prosedürlerinin, yöntemlerinin veya uygulamalarının standartlaştırılması, Uygulanan standartlar ve uygulamalarda personelin eğitimi ve geliştirilmesi, birim yönetim kontrol sürecine yeni performans düzeylerinin dahil edilmesi, iyileştirme sürecinin tarihinin belgelenmesi ve dağıtılması.
Bu son faaliyet, yapılan çabaları ve başarıları pekiştirmek ve tanımak ve yeni bir gelişme döngüsü başlatmak için büyük önem taşımaktadır.
Genel gözlem ve öneriler
- Kalite ve verimliliğin kısmi bir yönündeki performans düzeyini iyileştirmek için gösterilen çabanın, diğer yönleri de etkileyen temel nedenleri etkilediği ve bu nedenle, nedenlerin sinerjisi nedeniyle ve Kontrol grafiklerinin kullanımındaki, varyasyon ve sapma ve kararlı süreç kavramlarının öneminin daha açık görüldüğü bu adımda performansı garanti etmek için, kavramlar ve araçlar çok faydalıdır.
SONUÇLAR
Zamanla, herhangi bir kuruluşun iyi yönetimi için şu anda temel öneme sahip bir dizi teknik ve araç bulunmuş ve uygulamaya konulmuştur.Bu teknikler veya araçlar arasında sürekli iyileştirmelerimiz bulunmaktadır.
Sürekli iyileştirme, şu anda tüm şirketler için vazgeçilmez bir araçtır, çünkü yürüttükleri idari süreçleri yenilemelerine izin verir, bu da şirketleri sürekli günceller; Buna ek olarak, kuruluşların pazarda kalmalarına yardımcı olacak güçlü, daha verimli ve rekabetçi olmalarını sağlar.
İyileştirmenin uygulanması için, örgütte onu oluşturan tüm organlar arasında iyi bir iletişim olması ve ayrıca çalışanların kuruluşla iyi bir uyum içinde olması gerekir, çünkü en iyi şekilde gerçekleştirmek için çok değerli bilgiler sunabilirler. sürekli iyileştirme süreci.
Sürekli İyileştirme düzenli olarak uygulanır, kuruluşların yeni teknolojileri farklı süreçlere entegre etmelerini sağlar, bu da herhangi bir kuruluş için gereklidir. Her şirket var olan farklı idari teknikleri uygulamalıdır ve sürekli iyileştirmenin dahil edilmesi çok önemlidir.
KAYNAKÇA
- BİRA, Michael. (1992). Şirketlerin yenilenmesi. Kritik yol boyunca. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, İspanya Hizmet Şirketlerinde Yeniden Yapılandırma Kursu. (1994). Telif hakkı Fadi Kabboul. IESA Fikirler Kitabı. (1991). Daha iyi üretmek için. Japon İnsan İlişkileri Derneği. Ediciones Gestión 2000, SA Barcelona.HARRINGTON, H. James. (1993). Şirket süreçlerinin iyileştirilmesi. Mc Publishing. Graw Hill Interamericana, SA México.HARRINGTON, H. James. (1997). Sürekli iyileştirmenin tam yönetimi. Yeni nesil. Editoryal Mc, Graw Hill Interamericana, SA, Kolombiya, Cenevre, Joan. (1991). Hizmet adresi. Diğer kalite. İş serisi. Mc. Graw Hill, Meksika, Sürekli İyileştirme Süreci Planlama Kılavuzu. (1992). İş geliştirme programı ve sürekli iyileştirme süreci. Nacional Financiera, SNC, Meksika (Paket bir ve iki).GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Verimlilik: kalite ve verimliliğin sürekli iyileştirilmesi. FIM, İkinci Baskı.SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Kurumsal Pazarlama. Dahili müşteri hizmetleri. Sürekli iyileştirme ekipleri. Fondo Editoryal Legis, SA
