Sanayi sektöründe bir şirketin yeniden yapılandırılması

Bu durumda, metal sektöründe 225 kişilik ve neredeyse 100 yıllık bir aile şirketinin gerçek durumu, marjlarda birkaç yıllık düşüşün ardından -bakımla ve hatta artan satışlarla birlikte- yaklaşık bir kayıpla kendini buluyor. Faturanızda% 7.

Başlangıç ​​durumu

Bu durumda, metal sektöründe 225 kişilik ve neredeyse 100 yıllık bir aile şirketinin gerçek durumu, marjlarda birkaç yıllık düşüşün ardından -bakımla ve hatta artan satışlarla birlikte- yaklaşık bir kayıpla kendini buluyor. Faturanızda% 7.

Son yıllarda sonuçların evriminin Yönetim tarafından analiz edilmesinin ardından, sonuçlardaki eğilimi değiştirmek için her düzeyde bir yeniden düzenleme projesi üstlenmesi gerektiği tespit edilmiştir.

Bu amaçla, 3 danışmandan oluşan bir ekip, Improven Consultores metodolojisini kullanarak proje üzerinde 9 ay çalıştı ve olağanüstü sonuçlar elde etti:

• Şirket, projenin başlamasından 9 ay sonra kara döndü. 1.500.000 tasarruf mu? ürün ve üretim süreçlerindeki gelişmeler nedeniyle ilk yıl ölçülebilir. Satışlarda yıllık% 15 civarında büyümenin karlı bir şekilde konsolidasyonu Müşteri teslimat sürelerinde % 45 azalma , müşteri memnuniyetinde% 22 artış. Satın alımlarda% 4,5 oranında maliyet düşüşü (2 yıllık bir dönemde) Ortalama satış fiyatlarında % 2 artış (15 aylık bir dönemde). Hafta sırasına göre projenin yatırım getirisi.personel memnuniyetinde % 13'lük devamsızlıktan% 4'lük devamsızlığa ilerleme.

Ek olarak, daha az önemli olmamakla birlikte, bazı daha nitel sonuçlar ve nicelleştirilmesi daha zor olan detaylar da verilmiştir:

• Orta ve uzun vadede şirketin ayakta kalmasını sağlayan net strateji. Bütçe yönetiminin tanımı, şirkette günlük bazda olup bitenlerin yanı sıra geleceği ve gerçekliğinin analizine izin verir. Hedeflere Göre Yönetim politikası uygulayarak şirket kültüründe değişiklik. Genel Müdürlüğün ifadesiyle, «Projeden önce işsizdik ve şimdi modern bir şirketiz» Şirketin ticari kültüründe değişiklik, « Satmanız ve bizden satın almalarını beklememeniz gerektiği anlayışıyla« Ailelerin maliyet yapısı hakkında kapsamlı bilgi, ürünler ve müşterilerDoğru karar vermeyi sağlayan, öncekilere göre daha yüksek marjlı ve şirketin geleceği olarak önerilen iki yeni yenilikçi ürün hattının geliştirilmesi Şirkete aşağıdakileri sağlayacak araçlar sağlayacak bir aile protokolünün tanımlanması: olası mevcut ve gelecekteki aile sorunlarını öngörmek Orta vadede şirketin rekabet gücünü artıracak bir yatırım planının tanımlanması.

Şirket

Şirket, metal-mekanik sektöründe 225 kişilik ve neredeyse 100 yıllık bir aile şirketidir.

Şirket, yaklaşık 20 milyon Euro ciroya sahiptir ve cirosunun% 30'u, birçoğu farklı pazarları hedefleyen farklı ürün gruplarıyla uluslararası pazarlardadır.

Durum şu ki, birkaç yıl azalan marjlardan sonra - bakım ve hatta artan satışlarla birlikte - cirosunda yaklaşık% 7'lik kayıplar yaşıyor.

Son yıllarda sonuçların evriminin Yönetim tarafından analiz edilmesinin ardından, sonuçlardaki eğilimi değiştirmek için her düzeyde bir yeniden düzenleme projesi üstlenmesi gerektiği tespit edilmiştir.

Başlangıç ​​durumu

Improven Consultores ekibi tarafından durumun teşhisi ve sektörün derin bilgi birikimine dayanılarak aşağıdaki iyileştirme noktaları teşhis edilir:

• Yüksek üretim maliyetleri, endüstri ortalamasından yaklaşık 11 puan daha yüksek Tamamen aşırı büyük personel yapısı, yaklaşık 10 yüzde puanı Ciro olarak yılda yaklaşık% 12 oranında artmasına rağmen, karlar her yıl düşüyordu yıl Müşteriler, ürünler ve ailelerin karlılık bilgisi eksikliği. Finans departmanı tarafından geliştirilen ve üretim ile finans alanı arasındaki tipik kopukluktan dolayı şirketin üretken gerçekliğini yansıtmayan bir doğrudan maliyet yapısıyla çalıştık. Yöneticinin genellikle kullandığı cümle ile özetlenebilecek zayıf ticari yönetim Genel: "Satıştan daha fazlasını bizden alıyorlar". Piyasada bulunmamasından dolayı,Fiyatlandırma politikasının yeterli olmadığı ve aynı kalite ve hizmet için rakiplerinden ortalama 3 puan daha düşük fiyatlara sahip oldukları tespit edildi.Son yılların yatırım politikası doğru değildi, makine ve makine yatırımlarına büyük yatırımlar buluyorlardı. kârlı olmayan teknoloji ve yatırım ihtiyacının kârlı olmanın anahtarı olduğu şirketin diğer alanları Şirket personelinin çoğunluğunun, özellikle de üretim ve üretimde bağlılık ve motivasyon eksikliği bu da çok düşük üretkenlik (kötü planlanmış ve eksik yöntem ve zaman sistemi tarafından teşvik edilir) ve yüksek düzeyde devamsızlık (ortalama% 13'lük devamsızlık) ile sonuçlandı.Teknik departmandan sonuç eksikliği,Ticaret departmanı ile arasındaki boş diyaloğun yanı sıra, son 10 yılda ürünlerde önemli iyileştirmeler sağladı ve yenileri piyasaya sürülmedi. Operasyonlar alanında önemli bir sorun vardı. Doğru üretim planlaması, bakım, kalite ve lojistik ile koordinasyon eksikliği ile birleşen bir unsur, müşteri hizmetinin müşterilerin talep ettiği kadar iyi olmadığı ve aynı zamanda devam eden bir ürün seviyesinin olandan% 45 daha yüksek olduğu anlamına geliyordu. Üretim maliyetlerini düşürmek veya sürekli değişen talebe uyum sağlamak için üretim süreçlerinde sürekli iyileştirme ihtiyacı dikkate alınmadı.Şirketin "nereye gittiği konusunda çok net olmadığı" ve kâr getirmeyen ve genel olarak çok fazla kafa karışıklığı yaratan işlere veya ürünlere girmesine neden olan herhangi bir stratejik planlama süreci - ne de ilgili bütçe yönetimi - yoktu. Tüm bunlar - ve kritik olmamasına rağmen - tipik sorunlar, yukarıda açıklanan noktaları ağırlaştıran şirketin aile yapısı nedeniyle de eklenmiştir.

Önerilen çözüm

Bu tür bir projenin odak noktası, başlangıcında belirlenen hedeflere ulaşmanın anahtarıdır, uygun bir çözüm sağlamak için soruna ilişkin küresel bir vizyona sahip olmak gerekir.

Improven Consultores, organizasyonun dört temel sütununa dayanan küresel bir yaklaşım sunar:

Çözüm, bu alanların her birinin analizinden ve şirketin genel sorunları içindeki kritik konumlarından kaynaklanmaktadır. Kendi Değişim Yönetimi metodolojisi aracılığıyla projenin evrimi sırasında aralarındaki uyumu her zaman korumak.

Ele alınan özel durum için, şirketin içinde bulunduğu kritik durum dikkate alınarak, 10 ana eylem hattı olması nedeniyle "Plan 10" olarak adlandırılan şey önerildi:

1. Temel stratejik hatların tanımı Müşteriler, ürünler ve ailelere göre karlılığı analiz etmek için bir maliyet sisteminin tanımı Bir maliyet azaltma planının başlatılması. Şirketin genel organizasyonunun yeniden tanımlanması. Ticari alanın yeniden düzenlenmesi ve stratejiyi, süreçleri ve insanları yeniden tanımlayan bir ticari planın tanımlanması. Fiyatlandırma politikasının yeniden tanımlanması. Müşteri hizmetlerini iyileştirmek ve envanter seviyesini düşürmek için lojistik süreç, satın alma, stok yönetimi, üretim ve sipariş yönetiminin iyileştirilmesi. Yönetimi desteklemek için gerekli bilgi sistemlerinin analizi ve tanımı.Bir yönetim kontrol modelinin ve Hedeflere Göre Yönetim kültürünün uygulanması Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi için bir metodolojinin tanımı. Kültürel unsurları değiştirmek ve projenin ihtiyaç duyduğu tüm değişiklikleri uygulayabilmek için yönetim planını ve iç iletişim planını değiştirin.