Yönetim sorumluluğunu kullanmak, piyasanın gerçekliğinin yarattığı örgütsel zorluklar karşısında her gün kendinize meydan okumayı ve yönetiminizin daha iyi sonuçlar verebileceğini kabul etmenizi, işinizin taraflarca tarafınızdan değil, elde ettiğiniz başarı kanıtlarına göre derecelendirileceğini kabul eder. teslim ettiği raporların değil, kârlılık ile çalıştığı saatlerin sayısı, çözdüğü sorunların sayısına göre değil, kuruluşa getirdiği yeni işletmeler ve müşteriler tarafından mali açıdan değil, Ofisten geç kaldığı zamanlar.
Lider olarak mesleği olan bir yönetici olmak aynı zamanda şirket içinde güvensizlik yaratan faktörleri tanımlamak, değer katan unsurları ve süreçlerde bölünme yaratan unsurları tanımak, tutumlarına hedeflerine ulaşmaya katkıda bulunanları motive etmek anlamına gelir. bazen ağrılı ve zor kararlar verdiler ve karar verdiler, ancak şirketin müşteriler ve tedarikçiler karşısında imajını ve itibarını korumak ve korumak için gerekli. Yönetici olmak, atanmış bir konumun ötesine geçer, etrafınızdaki herkes tarafından tanınan ve değer verilen bir yönetim modeli tasarlama ve uygulama fırsatıdır.
Liderlik, örgütsel literatürde çokça konuşulan ve örgütün dizginlerini yönlendirme ve ele alma, kalıcılığı sağlayan örgütsel stratejileri formüle etme veya bunlara uyma sorumluluğuna sahip kişilerin eyleminde paradigmatik olarak kurulan bir özelliktir. ve şirketin yakın gelecekte büyümesi. Lider olmak, çalışma ekibini oluşturan ve varış noktasından açık bir rehber bekleyen herkesin acil ve ihtiyaç duyduğu kişisel bir yetkinliktir, lider, her gün tanıyan herkes için bir kriter haline gelir. örgütün nereye gittiğini bilmeleri gerekir.
Burada, Tom Peters'e atıfta bulunarak, liderin sorumluluğunun kuralları bir başkasından önce değiştirmesi, amaçlı olması ve yapmamak için sorgulanmanın hareketsiz kalmaktan ziyade hareketsiz kalmaktan daha iyi olduğunu hatırlamak gerekir. gittikçe daha rekabetçi ve daha az merhametli bir pazarda kuruluşun kalıcılığı için belki de fırtınalı ve riskli yeni zamanların geldiğini açıklayan faktörleri tanımlamak.
Belki de tükenmeyi dinledik, dünün başarıları yarının güvencesini vermiyor ve yine de birçok durumda sıradanlıkların ılık sularına sığınmak, hedefleri alt sınırlarında yerine getirmek ve işlerin gerçekleşmesine izin vermek istiyoruz.. Bazen başımızı devekuşu gibi saklamak ve krizin geçmesini beklemek cazip olabilir, nihayet başka durumlarda bu formül işe yaradı. Bununla birlikte, gerçek şu ki, beklemeyen kararlar vardır ve kayıp liderliği, kişisel, ekip veya örgütsel liderliği yeniden kazanmak için risk almak bile gereklidir.
Alanların yöneticilerinin yanı sıra kuruluşların da sorumlulukları günden güne aşan bir sorumluluğa sahiptir ve ekip üyelerini motive edici ve araştırmaya dahil edebilecek ve farklı sonuçlar bulabilecek eylem planları tasarlamaktır..
Uzun yıllar boyunca yönetim guruları, metaforların, iş geçmişlerinin, karmaşık ve basit kavramların, belgelendirilebilir ve belgelendirilemeyen yönetim sistemlerinin, A Z'ye kadar, yönetim ve yönetim modelleri, vb…, belki de kütüphanemiz formüllerin tarif kitabı haline geldi, bazı büyülü ve diğerleri problemlerin çözümünü bulmak için yüksek değerli yazılımlara yardımcı oldu Şirketlerde belirlediğimiz Kazanan efsanelerle, bu modelleri uygulayan ve iş yönetimi için paradigmatik bir ölçüt olmayı başaran şirketlerle dolu bir geçmişten geçtik,Bununla birlikte, gerçeklik her gün bize, belki de bu menüde tüm seçenekleri dahil etmediğimizi göstermekten sorumludur ya da tam tersine, birçok şeye sahiptir ve basit bir çözüm olması amaçlanan, direnç üreten karmaşık bir deneyim haline geldi ve organizasyonda ret.
Örgütsel türbülans, günümüz şirketlerinde neredeyse gerekli bir öncül, rekabet fırtınası ve mavi okyanus bulma umudu ufukta bir olasılık olarak ortaya çıkıyor. Organizasyon, liderlerinin kazananlar olarak önerilen stratejilere ulaşmak için en iyi seçenekleri tanıyacağı inisiyatif ve güvenlerle dolu yeteneklerle ortaya çıkmalıdır.
Bu nedenle yönetimsel liderlik, şirkette değil, kişisel yaşamda da yönetimi besleyen bazı özellikler gerektirir, kişisel gelişim sürecinin temel özelliklerini tanıyarak kendinizi yeniden keşfetme yeteneğini ifade eder. Aşağıda, kesinlikle eksik olacak ama en azından yol boyunca yorgunluk hisseden ve verebileceklerini ve verilecek çok şeyleri keşfetmelerini sağlayan ikinci bir nefes almayı bırakmak isteyen tüm liderler için başlangıç noktası olacak bir dekalog öneriyorum. yüze karşılık gelen günlük yaşam.
Dediğim gibi, daha fazla nitelik, yeterlilik, değer veya faktörün eksik olması mümkündür, ancak daha iyisini yapabileceğimizi bildiğimiz şeyi gözden geçirmeye ve yeniden düzenlemeye kesinlikle hizmet edecek bir başlangıçtır.
Kendini yeniden icat eden lider, şu şekilde karakterize edilen ve tanımlanan bir kişidir:
1. Dürüstlük: zor olsa ve düşündüğü şey ile yaptığı şey arasında tutarlı olsa bile doğru olanı yapan bir kişi olarak tanımlanabilir, sosyal davranışı onu özel ve kamunun iki farklı fakat çelişkili olmayan örnekler olarak tanımasına yol açar ve bu yüzden özel olarak söylenenler kamuoyunda tekrarlanabilir. Ne olduğuna değiyor ve tüm potansiyelini, çalışma ekibi için bir ölçüt haline gelecek şekilde, eylemlerinin uygun davranışlarla yönlendirileceğinden emin olarak yeni senaryolarla karşılaşacak şekilde başkalarının hizmetine sunuyor.
2. Saygılı: Kapsamı, takımı onaylayan insanlar, farklı düşünme biçimlerine saldırmayan veya onların üzerinden geçmeyen lider ya da kendisine benzemeyen görüşler arasındaki farkları tanıma ve değer verme yeteneği ile ilgilidir. Saygı, bizi farklı kılan özelliklerin anlaşılmasına, aynı fikirde olamayacağımızı ancak davranışların sosyal veya kültürel olarak belirlenmiş parametrelere uyum sağlaması gerektiğini anlar.
3. Able: Bir liderin, performansı ile ekip üyelerine destek sunmasına izin veren bilgi ve becerilere sahip olduğu anlaşılır; liderin belirli durumlarda geliştirdiği yeterlilik anlamına gelir. Kapasiteler, gerekli zamanda kullanıldığı ölçüde büyük bir etkiye sahip olacaktır. Bu durum çok önemlidir, çünkü birçok durumda liderin yeteneklerine güveniriz ve hayal kırıklığına uğrar, çünkü şu anda ve gerekli koşullarda kullanmaz.
4. Yetenekli: Bu, çalışma ekibinizi oluşturan kişilerin bilgi ve becerilerinden en iyi şekilde yararlanma, onları üstün performans gösterebilecekleri yere koyma ve sonuçları elde etmek için gerekli takibi yapma yeteneğinizi gösterme fırsatınız olduğu gerçeğini ifade eder. beklenen. Yetenekli bir lider, yönetiminde günlük olarak ortaya çıkan farklı zorluklar karşısında güçlü ve zayıf yanlarını tanıma potansiyeline sahiptir, acil ve önemli olanı çözmeye izin veren rutinler kurar ve pozisyonunda gerekli faaliyetleri planlamaya yönelik stratejiler geliştirir.
5. Mütevazi: Lider, yeteneklerinin ve yeteneklerinin sınırlarını tanımasına ve tanımlamasına izin veren, becerilerini başkalarının hizmetine sokan ve katkısının ekip tarafından belirleyici bir faktör olarak yüceltilmesini beklemeden cömertçe katkıda bulunan bir benlik kavramına sahiptir.. Alçakgönüllülük, bağlamınızda başkalarını dinlemenize izin veren sessizliktir, liderin genellikle kuruluşlar için başarısızlığa neden olan gururu ortadan kaldırmayı teklif etmesi, başkalarının söyleyecek değerli bir şeyleri olduğunu anlamaktır, bu yetkinlik de öğretebilir ve her gün öğrenmeniz gerekir.
6. İletişimci: Takımdaki herkesin alanın veya şirketin nereye gittiğini bilmesi ve bilmesi gerektiğini bilir, herkesin görüşlerini ifade edebileceği alanlar yaratır ve herkesin çalışma ekibinin projeleri ve görevleri. Bir iletişim lideri olmak kişilerarası ilişkide farklılaşan bir faktör olarak iddiayı geliştirmek için bir fırsattır.
7. Yenilikçi: Liderlik her zaman henüz gelmemiş olanı hayal edebilecek ama inşa etmenin mümkün olduğunu düşünen birini gerektirir. Daha iyi sonuçlar elde etmek, kapasiteleri artırmak ve mevcut yeni teknolojilerden en iyi şekilde yararlanmak için alternatifler üretmek için yeni senaryolar önerin. Bu lider yeni gerçekleri yorumlar ve onları yönetimde beklenen sonuçlardan yararlanmaya dönüştürür.
8. Vizyoner: Lider bir şeyle karakterize edilirse, konuyla ilgili birçok uzman yazara göre, bunun nedeni tam olarak “helikopter görünümü” alma, yani kendini gerçeklikten uzaklaştırma ve bütünsel bir görünüme sahip olma yeteneğidir. Bu şekilde ve bu şekilde ekibin hedeflerine ulaşılmasını destekleyen veya engelleyen faktörleri tanıyabilmek için, sadece geleceği hayal etmekle kalmayıp, onu şimdiki gerçeklikten görebilmeye muktedir olduğu için bir değişim savunucusudur.
9. Kalıcı: Yolun zorluk çekmediğini ve beklenmedik yenilgilere ve planlanmayan başarısızlıklara rağmen ısrar etmek gerektiğini anlamak yeteneğidir. Başarı, çok çabadan sonra elde edilir, halkın tanınması bir sebep değildir, teslimiyet liderin sözlüğünde olamaz, durmak, rotayı gözden geçirmek, kararları değiştirmek, stratejiyi değiştirmek veya yenilerini tasarlamak gerekebilir. ancak varış noktası kalmalıdır. Bu anlamda neyin (bir varış noktası olarak) güçlendirilmesi ve stratejinin nasıl geliştirileceğinin esnek hale getirilmesi esastır.
10. Önceliklendirme: Son olarak ve aynı derecede önemli olan örgütsel lider, çabalarını, çalışmasının geliştirilmesinde her gün ortaya çıkan bekleyen sorunlara yöneltmenin en iyi yolunu tanımasını sağlayan bir yönetim modeli oluşturur. Genelde dikkat dağıtıcı olanları aşan değer katan konuları belirleyin. Bu noktada, eğitim, tecrübe ve / veya eğilimi nedeniyle, diğer ekip üyelerine yetki verme süreçlerini optimize edebilmemiz ve güçlendirebilmemiz için faaliyetlerin farklılaştırıcı ilişkide yer alması gerektiğini bilmek gerekir. görevler ve beklenen performansta bir motivasyon.
Bu fikirlerin, kullandığımız liderliğin güçlendirilmesini, revize edilmesini veya en azından teşvik edilmesini gerektirip gerektirmediğini belirlememize yardımcı olacağını umuyoruz, belki de ivme kaybettiğimiz ve hayal kırıklığımızın başka hiçbir şeyin yapılması gerekmediğini düşündürdüğünü ve tam olarak tam tersini söyleyebildiğimiz ve şu anda kendimizi bulduğumuz organizasyonda ve organizasyon için yeni ufuklar keşfetme fırsatı olarak görülen onyüzlemi kabul etmek için kriterlerimizi kullanabildiğimiz an.
