Yıllar boyunca insanlık, süreçlerin nasıl sürekli değişikliklere ve iyileştirmelere tabi olduğunu gösterebildi.
Endüstri mühendisliği veya sipariş edilecek meslekler sayesinde, insan, bu süreçlerin çalışma yöntemlerini oluşturabilir, bunları alt görevler veya daha küçük işler halinde rafine edebilir ve bu şekilde tam bir işi inceleyebilir.
artış verimlilik geliştirme birincil kaynağıR. Aguilar (2010), üretim hatlarında ortaya çıkan en yaygın sorunlardan birinin iş yüklerindeki dengesizlik olduğunu, bu nedenle bazı alanlardaki operatörlerin boşta iken diğerlerinin aşırı yüklendiğini gözlemlemenin kolay olduğunu belirtmektedir.. Bu şekilde, bir iş yükü dengesinin yapılabileceği ve iş gücünün daha iyi dağıtılabileceği üretim hatlarından birinde bir zaman etüdü hazırlamak ve böylece daha verimli üretim hatları oluşturmak uygun olur.
İş yükü dengeleme, günlük uygun zamanı ve o saatte karşılanması amaçlanan talebi dikkate alan “tack zamanı” prensibi altında gerçekleştirilir. Bunun için farklı çalışma alanlarındaki döngü sürelerinin standartlaştırılması ve söz konusu aktiviteleri aşmadıklarının doğrulanması, her operatöre atanan aktiviteleri aynı miktarda çalışacak şekilde değiştirmeleri gerekmektedir (Munoz, 2009).
TEORİK ÇERÇEVE
Herhangi bir şirkette, üretim sistemleri için hatların tasarımı son derece önemlidir çünkü bunun ekonomik durumu, üretim performansına bağlıdır. Tüm üretim katma değerli bir fonksiyon olduğundan, faaliyetlerin etkinliği kısa ve uzun vadede şirketin ekonomik karlılığına önemli katkı sağlayacaktır (Munoz, 2009).
Bu nedenle, bu yazar, mevcut ortamın, şirketlerin müşterilerin çoklu gereksinimlerine hızlı bir şekilde yanıt vermelerini gerektirdiğini belirtmektedir. Buna dayanarak, verimlilik elde etmenin uygulanabilir ve etkili bir yöntemi olarak görülen yalın üretimi de içeren üretim stratejileri ortaya çıktı.
Yalın üretim veya "yalın üretim", Toyota üretim sisteminin uygulamalarına verilen genel bir terimdir. Bu sistem, hem esnek, yönetilebilir, senkronize üretim hem de talep akışına göre üretim anlamına gelir. Böyle bir sistemin nihai amacı, Taiichi Ohno tarafından sunulan yedi ana atığı azaltmaktır. Bu atıklar arasında; işleme, gereksiz hareketler, bekleme, stok seviyeleri, aşırı üretim, nakliye ve kusurların düzeltilmesi yer almaktadır (Lareau ve Kaufman, 2003).
Bu nedenle, "Yalın üretimin değeri, ürüne, hizmete veya süreçlere değer katmayan işlemler dahil olmak üzere tüm israfı veya dökümü ortadan kaldırmaktır" (Belohlavek, 2006). Bu anlamda sessiz, tüketici veya müşteri için ürün veya hizmete değer katmayan herhangi bir faaliyet, işlem veya işlem anlamına gelen çok basit ve kullanışlı bir Japonca kelimedir (William, 2003).
Böylelikle, incelenen şirkette, ağırlıklı olarak boş zaman ve "hurda" sunduğu için üretim hattının doğru çalışması için gerekli ayarlamalara sahip olmadığı "BT Ibox" adlı yeni bir ürün tanıtıldı. (atık), yani bu israfı ortadan kaldırmak istiyorsunuz. Yazarlar Kosky, Balmer, Keat ve Wise (2009), yalın üretimin, atıkların ortadan kaldırılması ve akışın uygulanması yoluyla mal üretmenin en uygun yolu olduğunu garanti eder. Aynı yazarlara göre, yalın üretim, Toyota'nın belirlediği 7 atığı azaltmaya odaklanan bir süreç yönetimi felsefesidir. Lareau ve Kaufman (2003), Toyota üretim sisteminin babası Taiichi Ohno tarafından sınıflandırılan 7 atığın şunlar olduğunu söylüyor:
- Aşırı üretim Stoklar Kusurlar, yeniden işleme ve onarımlar Süreç hareketi Bekler (kuyruklar) Taşıma
Yazar William (2003) ise, bunların alanlarda veya üretim hatlarında meydana gelen bazı israf veya dökülme örnekleri olduğundan bahsetmektedir:
- Aşırı kadrolu çalışma alanları Dengesiz üretim hatları. Bir operasyon, kişi veya ekip, hattaki diğerlerinden daha hızlı veya daha yavaş çalışır. • İş atamasının olmaması. Yeterli eğitimden yoksun operatörler. Kalıp değişikliklerini veya ayarlamalarını beklemek. Kötü çalışma alanı kurulumu. Planlama veya programlamada ve iş sıralarında hatalar. Aşırı seyahat mesafesi üretim sürecinde ürünler.
İş yüklerini dengelemek
Yazarlar Suñé, Arcusa ve Gil (2004), bir üretim veya montaj hattının tasarımındaki en ilginç yönün, üretken kaynakların mümkün olan en uyumlu şekilde kullanılması için görevleri dağıtmaktan ibaret olduğuna dikkat çekiyor. tüm sürecin. Üretim hatlarının dengelenmesi sorunu, tüm süreci bir dizi görevin yürütüleceği üretim istasyonlarına veya iş istasyonlarına ayırmaktan ibarettir, böylece her bir pozisyonun iş yükü mümkün olduğunca ayarlanıp dengelenir. devir süresi. Bir istasyon ile diğeri arasında bekleme süresi olmadığında, zincirin iyi dengelendiği söylenecektir.
Dengeleme veya dengeleme hatları çalışmasına başlama adımları, aşağıdakilerden oluşan diğer herhangi bir üretim süreci ile aynıdır:
- Üretim sürecini oluşturan görevleri tanımlayın ve tanımlayın Her görevi geliştirmek için gereken zaman Gerekli kaynaklar. Mantıksal yürütme sırası.
Benzer şekilde, yazar Meyers (2000) montaj hattı dengeleme tekniğinin amaçlarının şu olduğuna işaret etmektedir:
- Montajcılar arasındaki iş yükünü eşitleyin Darboğaz operasyonunu belirleyin İş istasyonu sayısını belirleyin Üretim maliyetini azaltın Standart süre belirleyin
Hatların dengelenmesi, her iş istasyonunda aynı döngü süresi olacak şekilde yapılır, yani döngü süresi her karşılandığında ürün bir istasyondan diğerine akar, böylece birikmez. Döngü süresi her karşılandığında tüm istasyonlar yapılan işi bir sonraki iş istasyonuna geçirmelidir, bu nedenle tüm istasyonlar aynı zamanı aldığı için herhangi bir darboğaz olmaz.
Standart çalışma
Her imalat şirketinde üretim hatları bulabiliriz ve bunlar tasarımdan üretime kadar sorumludur. Öyleyse, her alandaki her bir kişi farklı çalışsaydı sonuç nasıl olurdu? Örneğin, operasyon yöntemi vardiyaların her biri arasında farklıysa. Muhtemelen aşağıdaki sorunlar ortaya çıkacaktır:
- Üyelerin her biri farklı kusurlar üretiyor Operasyon başarısızlıklarının nedenini bilmek zordur Operasyonu iyileştirmek, herkes operasyonu kendi düşünce tarzına göre gerçekleştirdiğinden problemli hale gelir • Her üye tarafından güvensiz eylemler gerçekleştirilir Personelin eğitimi ve eğitimi zordur Üretimden sonraki sürece teslimatlara uyumsuzluk olarak yansıyan operasyonlar arası gecikmeler oluşur Operasyondaki kötü uygulamalar nedeniyle ürün hasarından kaynaklanan maliyetler artar.
verimlilik
Bu nedenle, standart operasyon, organizasyon içindeki tüm önemli gereksinimleri içermeli ve sistematik bir şekilde yürütülmesi için bunları içermelidir (González, 2007). Üretkenlik Verimlilik, süreç performansının bir ölçüsüdür ve çıktı / girdi oranı olarak ifade edilebilir. Girdi olarak kabul edilen kaynaklar veya üretken faktörler hem maddi hem de insan karakterine sahip olabilir. Çıktı olarak kabul edilen sonuçta ortaya çıkan ürünler, sabit varlıkları veya sağlanan hizmetleri ifade edebilir (De la Fuente, 2006).
Kronometre ile zaman çalışması
Çoğu üretim çalışanının zaman standartları hakkında konuşurken düşündüğü yöntem budur. Frederick W. Taylor 1880 civarında kronometreyi çalışma okumak için kullanmaya başladı. Uzun geçmişi nedeniyle, bu teknik birçok imalat firmasında yer almaktadır. Zaman çalışmaları, yetenekli ve iyi eğitimli bir operatörün belirli bir görevi yerine getirmek için normal bir hızda ihtiyaç duyduğu zamanı belirleme süreci olarak tanımlanır (Meyers, 2000). Kronometre kullanımı ile zaman etmenin iki temel yöntemi vardır, sürekli ve sıfıra dönüş.
Sürekli yöntem. Sürekli yöntem, çok özel olan ve alt görevlere bölünmesi zor olan görevler için kullanılır; daha sonra kronometrenin görevin başından bitene kadar çalışmasına izin vererek toplam süreyi kaydetmekten oluşur (Sancho, 2008).
Sıfır Yöntemine Dön. Sıfır dönüş yönteminde, zamanlayıcı her alt görevin tamamlanmasında okunur ve ardından hemen sıfıra döndürülür. Bir sonraki öğe başladığında, kronometre sıfırdan başlar. Son zaman, görevin bölündüğü her bir alt görevin sürelerinin toplamı olacaktır (Sancho, 2008).
"Takt Time"
"Takt zamanı", bir ürün biriminin elde edilmesi gereken zamandır. Talebi karşılamak için bir birimi tamamlamak için gereken süreyi belirlemek için kullanılan, üretimde iyi bilinen bir terimdir. Toleranslar veya takviyeler İşçiye, belirli şartlar altında belirli bir işin icra edilmesinden kaynaklanan fizyolojik ve psikolojik etkilerden kurtulma ve kişisel ihtiyaçlarını giderebilme imkânı vermek için temel zamana eklenen ektir (Sempere, Miralles, Romano ve Vicens 2003).
YÖNTEM
Şekil 1, projenin geliştirilmesi için uygulanan metodolojiyi göstermektedir
"Birincil arzın iyileştirilmesi yoluyla üretkenlikte artış":
Şekil No. 1 Metodoloji geliştirildi. (PDF'ye bakın)
SONUÇLARIN ANALİZİ
Rotalar 3A ve 3B (Konvoy)
Kronometre ile saatler alındıktan sonra, 3A ve 3B rotalarında bir fırsat alanı olduğu, yani şu anda fabrikada her rota için bir "HC" ("Personel Sayısı") olduğu tespit edildi, ancak her ikisini de birleştirmek mümkündü. bir "HC" nin avantajıyla sonuçlanan yollar.
Zamanlanmış zamanlar aşağıdaki gibiydi:
Önceki şekilde görülebileceği gibi, 3A güzergahının çevrim süresi 32,19 dakika iken, güzergah 3B'nin çevrim süresi 40,29 dakikadır, eğer malzeme temini için satın alma siparişleri her 60 dakikada bir gelirse, bu, daha:
- 3A rotasının "HC" yalnızca mevcut sürenin% 53,65'inde çalışıyor (60 dakika), yani% 46,35 ölü zamana sahip. 3B rotasının "HC" yalnızca 67,15 çalışıyor. Kullanılabilir sürenin% 'si (60 dakika), yani ölü zamanın% 32.85'ine sahiptir.
Rotalar 1G ve 1F (Forkliftler)
1G ve 1F güzergahlarına uygulanan işin incelenmesi, hem malzemeyi M1 deposundan alması hem de "B&K" ("Blok ve kit") ve alanlara tedarik etmesi nedeniyle mümkünse bu güzergahlar birleştirilebileceğinden karşılaştırılmıştır. "trim" alanında bulunan "ön toplama" ve "subassy". Kronometre kullanarak zamanları alıp sayıları analiz ettikten sonra, sonuç olarak aşağıdaki grafik elde edildi:
Şekil 3'te görülebileceği gibi, her iki rotanın döngü süreleri de yüksektir ve mevcut zamana (kırmızı çizgi) çok yakındır, bu nedenle, hem "HC" nin ölü zamanının azaltıldığı ve bir güvenlik süresi olarak gerekli olduğu söylenebilir. bir anormallik olması.
Zamanlar analiz edildikten sonra, şu soru cevaplandı: Rotaların mevcut koşulları birleşmelerine yardımcı oluyor mu? Sorunun cevabı HAYIR'dır, çünkü her iki çubuk da rotaların birleştirilmesi için ideal zamanın (yeşil hat) çok üzerindedir, rotalar birleştirilecekse, tek bir "HC" tarafından talep edilen tüm malzemeyi tedarik edemezsiniz. trim alanının modülasyon işlemlerinde gecikmelere neden olacağı ve böylece üretimde hat kesintilerine neden olacağı söylenebilecek malzeme toplama sistemi.
Elde edilen sonuçlar nedeniyle, her iki yolun da bağımsız olarak çalışmaya devam etmesi ve süreçte iyileştirmeler olmasına rağmen bunların döngü sürelerini kısaltmak için yeterince etkili olmaması önerilmektedir.
Rotalar 2C ve 2D (Forkliftler)
2C ve 2D rotalarına uygulanan işin etüdü karşılaştırılır, çünkü eğer mümkünse bu rotalar hem malzemeyi M2 deposundan alıp "B&K" hem de "ön toplama" alanlarına tedarik ettiği için birleştirilebilir. "Şasi" alanında bulunan "Subassy". Kronometre kullanarak zamanları alıp sayıları analiz ettikten sonra, sonuç olarak aşağıdaki grafik elde edildi:
Şekil 4'te görülebileceği gibi, her iki rotanın döngü süreleri de yüksektir ve mevcut zamana çok yakındır (kırmızı çizgi), bu nedenle hem "HC" nin ölü zamanının azaldığı ve eğer bir güvenlik süresi olarak gerekli olduğu söylenebilir. bir anormallik olması.
Zamanlar analiz edildikten sonra, şu soru cevaplandı: Rotaların mevcut koşulları birleşmelerine yardımcı oluyor mu? Sorunun cevabı HAYIR'dır, çünkü her iki çubuk da rotaların birleştirilmesi için ideal zamanın (yeşil hat) oldukça üzerindedir, rotalar birleştirilecekse, tek bir “HC” tarafından talep edilen tüm malzemeyi tedarik edemezsiniz. şasi bölgesinin modülasyon işlemlerinde gecikmelere neden olacağı ve dolayısıyla üretimde hat kesintilerine neden olacağı söylenebilecek malzeme toplama sistemi.
Elde edilen sonuçlar nedeniyle, her iki yolun da bağımsız olarak çalışmaya devam etmesi ve süreçte iyileştirmeler olmasına rağmen bunların döngü sürelerini kısaltmak için yeterince etkili olmaması önerilmektedir.
Rotalar 2E ve 2F (Forkliftler)
2E ve 2F yollarına uygulanan işin etüdü karşılaştırılır, çünkü eğer mümkünse bu yollar şasi alanında her iki malzeme tedarik ettiği için birleştirilebilir. Kronometre kullanarak zamanları alıp sayıları analiz ettikten sonra, sonuç olarak aşağıdaki grafik elde edildi:
Şekil 5'te görülebileceği gibi, her iki rotanın döngü süreleri de yüksektir ve mevcut zamana (kırmızı çizgi) çok yakındır, bu nedenle hem "HC" nin ölü zamanının azaldığı ve eğer bir güvenlik süresi olarak gerekli olduğu söylenebilir. bir anormallik olması.
Zamanlar analiz edildikten sonra, şu soru cevaplandı: Rotaların mevcut koşulları birleşmelerine yardımcı oluyor mu? Sorunun cevabı HAYIR'dır, çünkü her iki çubuk da rotaların birleştirilmesi için ideal zamanın (yeşil hat) oldukça üzerindedir, rotalar birleştirilecekse, tek bir “HC” tarafından talep edilen tüm malzemeyi tedarik edemezsiniz. şasi bölgesinin modülasyon işlemlerinde gecikmelere neden olacağı ve dolayısıyla üretimde hat kesintilerine neden olacağı söylenebilecek malzeme toplama sistemi.
Elde edilen sonuçlar nedeniyle, her iki yolun da bağımsız olarak çalışmaya devam etmesi ve süreçte iyileştirmeler olmasına rağmen bunların döngü sürelerini kısaltmak için yeterince etkili olmaması önerilmektedir.
Plastik ve Giyilebilir Yollar (Forkliftler)
Plastik ve istenen rotalara uygulanan çalışmanın incelenmesi, şu anda her iki rota da birleştirildiğinden ve çalışma, her iki rotanın birlikte çalışmaya devam edip edemeyeceğini veya bunları ayırmanın gerekli olup olmadığını doğrulamak amacıyla yapıldığından, elde edilen sonuçlar:
Şekil 6'da görülebileceği gibi, her iki rotanın döngü süreleri kısadır, bu nedenle, çalışma süresi mevcut süreyi aşmadığından iki rotanın tek bir "HC" tarafından çalışılmasına devam edilebilir, bu nedenle doğru malzeme.
"Şasi" alanında gerçekleştirilen işlemler
"Şasi" alanında gerçekleştirilen "ön toplama" ve "subassy" işlemlerinin sürelerini aldıktan sonra, her "HC" nin iş yüklerini içeren bir grafik çizilerek aşağıdaki sonuçlar elde edildi:
Şekil 7'de görülebileceği gibi, araç başına tek parça veya parça işleminin gerçekleştirilmesi için mevcut süre 1,56 dakika olduğundan, tüm "HC'ler" önemli bir ölü zaman yüzdesine (kırmızı çizgi ile her çubuk arasındaki boşluk) sahiptir. 32 birimlik "JPH" ("Saat Başına İş") olan tesis montajlarının temas süresini temsil eden ve "HC" nin tüm iş yükleri 1,14 dakikanın altındadır, yani ortalama olarak " "Şasi" alanındaki HC ", herhangi bir faaliyet gerçekleştirmeden mevcut sürenin% 27,30'unda bulunur. Bu koşul, iş yüklerinin yeniden dağıtılması ve fayda olarak 1 “HC” elde edilmesi için bir fırsat alanıdır.
"Trim" alanında gerçekleştirilen işlemler
"Kırpma" alanında gerçekleştirilen "ön toplama" ve "alt sınıf" işlemlerinin zamanlarını aldıktan sonra, her "HC" nin iş yüklerini içeren bir grafik çizilerek aşağıdaki sonuçlar elde edildi:
Şekil 8'de görülebileceği gibi, tüm "HC'ler" hafif bir ölü zaman yüzdesine sahiptir, bu nedenle, iş yüklerinin yeniden dağıtımı gerçekleştirildiği için operasyondan 1 "HC" çıkarmak mümkün değildir. sadece 7 “HC” çalışma süresi, talebe göre üretim alanındaki parçaların uyumsuzluğundan dolayı hat kesintilerine neden olabilecek dokunma süresini aşabilir. Zamanlar proje hedefine ulaşılmasını desteklemese de, “B&K” dan kişilere devredilebilecek iki operasyon tespit edildi:
- "Anteni örtün." "Direksiyon".
SONUÇ
Adından da anlaşılacağı gibi, şirket için fayda, birincil arzın iyileştirilmesi yoluyla üretkenlikteki artıştır. Orada kaldığım süre sonunda, departman operasyonlarının çoğunun mevcut döngü sürelerini sürdürdü ve ayrıca kurulursa aşağıdaki faydaları sağlayacak iki teklifle geldi:
Önceki şekilde gösterildiği gibi, projenin 4 iç gösterge üzerinde olumlu bir etkisi olması planlanıyor:
- C: Maliyetler. G: İnsanlar T: Zaman, S: Tedarik kalitesi.
Birkaç kelimeyle, sunulan teklifleri uygularken, NISSAN Mexicana A2 malzeme işleme departmanı daha düşük maliyetle, aynı kalitede ve daha yüksek verimlilikle çalışacaktır.
SÖZLÜK
Anormallik: Normal, düzenli, doğal veya öngörülebilir olandan bir değişiklik veya sapma.
"B&K": İngilizce kısaltması için "Blok ve kit", araçların tüm parçalarının yoğunlaştığı ve ünite sırasına göre modüle edildiği (alındığı) malzeme taşıma departmanının son alanlarıdır. çünkü sıra, gerekli olan parçaların türünü gösterecektir.
"Şase": Ünitenin tüm şasesi ve gövde dış bileşenlerinin monte edildiği üretim alanıdır.
Darboğaz: Süreçleri yavaşlatan, bekleme sürelerini artıran ve üretkenliği azaltan farklı faaliyetler, nihai sonuç olarak artan maliyetlerle sonuçlanır. Darboğazlar, sistemin belirli bir alanında verimlilikte önemli bir düşüşe neden olur ve personel durumunda hazırlık, eğitim veya eğitim eksikliği gibi farklı faktörler nedeniyle hem personelde hem de makinede meydana gelir. makine ve ekipman durumunda uygun bakım eksikliği.
"HC": İngilizce "Personel Sayısı" kısaltması için, NISSAN içindeki operasyonel grubun bir kişisini atamanın yoludur.
"JPH": İngilizce'deki kısaltması için "Saat Başına İş", NISSAN içinde fabrikanın saat başına monte ettiği son birim sayısını ifade eden bir terimdir.
Yalın Üretim: Ürüne, hizmete ve süreçlere değer katmayan tüm işlemlerin ortadan kaldırılmasına, gerçekleştirilen her bir faaliyetin değerinin artırılmasına ve gerekmeyenlerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olacak birkaç araç bulunmaktadır. Her zaman çalışana saygıya dayalı olarak israfı azaltın ve operasyonları iyileştirin.
Metodoloji: Hedefe veya hedeflere ulaşmak için kullanılan rasyonel prosedürler dizisini veya yolunu ifade eder.
Modülasyon: Depolanan malzemenin alınması ve istenen yere yerleştirilmesi eylemidir.
"Ön toplama": "B&K" nın "HC" iş yüklerini azaltmak amacıyla sıralı parça veya kitleri "B&K" içine yerleştirmekten oluşan malzeme elleçleme alanı içindeki bir faaliyettir ve "AGV" nin yörünge mesafesini ve dolayısıyla modülasyon süresini azaltmak. Ürüne değer katmayan bir faaliyettir.
Verimlilik: Çıktı / girdi oranı olarak ifade edilebilen proses performansının bir ölçüsüdür. Girdi olarak kabul edilen kaynaklar veya üretken faktörler hem maddi hem de insan karakterine sahip olabilir. Çıktı olarak kabul edilen ortaya çıkan ürünler, sabit varlıkları veya sağlanan hizmetleri ifade edebilir.
Hurda: Endüstriyel işlemden kaynaklanan tüm atıkları, kusurları ve / veya kalıntıları ifade eder.
"Subassy": İspanyolcada alt montaj anlamına gelen kelime, parça için hazır bir şekilde geldiğinden, üretim alanındaki iş yüklerini azaltmak amacıyla bir montaj yapmaktan oluşan malzeme taşıma alanı içindeki bir faaliyettir. üniteye son montaj. Dönüştüğü için ürüne değer katan bir faaliyettir.
Çevrim süresi: Her proses için tanımlanan bir parametredir. Bir sürecin çalıştığı zaman olacaktır. Ya bir makine süreci ya da manuel bir süreç. Bu süre bir dizi parametreye göre tanımlanır ve verimlilik ve üretim yönetimi ile ilgili farklı yönler buna bağlı olacaktır.
Standart saat: Bir iş birimini bitirmek için gereken süreyi standart yöntem ve ekipman kullanarak, gerekli beceriye sahip bir işçi tarafından her gün sürdürülebilecek normal bir hız geliştirerek ölçen kalıptır.
Ölü zaman: Bir makinenin veya kişinin verimsiz olduğu zamandır.
Dokunma süresi: Bir ürün biriminin elde edilmesi gereken zamandır. Üretimde, talebi karşılamak için bir birimin tamamlanması için gereken süreyi belirlemek için kullanılan iyi bilinen bir terimdir, kısacası üretim hattının hızıdır.
Standart çalışma: Operasyonu gerçekleştirmek için bugüne kadar oluşturulmuş en iyi yöntemdir.
"Trim": Ünite gövdesinin iç parçalarının monte edildiği üretim alanıdır.
KAYNAKÇA REFERANS
- Aguilar R. (2010). "Bir dizi endüstriyel buzdolabında" takt zamanı "ilkesine dayalı olarak iş yüklerini dengeleyin." Belohlavek, P. (2006). "OEE: Genel Ekipman Etkinliği". Editoryal Blue Eagle Group De la Fuente, D. (2006). "Mühendislikte üretim organizasyonu". Editör Ediuno.González, (2007). İdari Panorama Dergisi. "Yalın üretim. Ana araçlar ”. Beachmold Mexico S. de RL de CV Kosky, P., Balmer, R., Keat, W. ve Wise, G. (2009). "Mühendisliği keşfetmek: mühendislik ve tasarıma giriş." Editoryal "Akademik Basın". Lareau, W. ve Kaufman R. (2003). "Office Kaizen: Şirkette Yönetim Maliyetleri Nasıl Kontrol Edilir ve Azaltılır". Editör FC.Muñoz Negrón, D. (2009). "Operasyon yönetimi: İş süreci yönetimi yaklaşımı."Editoryal "Cengage Learning" Meyers, F. (2000). "Zamanlar ve hareketler üzerine çalışmalar". Editör Pearson Sancho Frías, J. (2008). "Ürün ve hizmetlerin uygulanması". Editör Vértice.Sempere Ripoll, F., Miralles Insa, C., Romano, C., & Vicens Salort, E. (2003). "Çalışma yöntemlerini ve zaman ölçümünü iyileştirmek için uygulamalar". Editoryal Polytechnic University of Valencia, Suñé Torrents A., Arcusa Postils I. ve Gil Vilda F. (2004). "Üretim sistemlerinin tasarımı için pratik el kitabı". Editör Díaz de Santos, William, B. (2003). "Verimliliğin Gizli Gücü" '. Editoryal Norma."Çalışma yöntemlerini ve zaman ölçümünü iyileştirmeye yönelik uygulamalar". Editoryal Polytechnic University of Valencia, Suñé Torrents A., Arcusa Postils I., & Gil Vilda F. (2004). "Üretken sistemlerin tasarımı için pratik el kitabı". Editör Díaz de Santos, William, B. (2003). "Verimliliğin Gizli Gücü". Editoryal Norma."Çalışma yöntemlerini ve zaman ölçümünü iyileştirmeye yönelik uygulamalar". Editoryal Polytechnic University of Valencia, Suñé Torrents A., Arcusa Postils I., & Gil Vilda F. (2004). "Üretken sistemlerin tasarımı için pratik el kitabı". Editör Díaz de Santos, William, B. (2003). "Verimliliğin Gizli Gücü". Editoryal Norma.
