"Her insan, kamusal alanda olduğu gibi kendi özel davranışıyla da vatanını onurlandırmakla yükümlüdür" 1
Dünyada 20. yüzyılın ikinci yarısında yönetim tekniklerinin hızlanan gelişimi ile yöneticiler, paylaşılan değerlere dayalı stratejik liderlik ihtiyacının giderek daha fazla farkına varmaktadır; ancak çoğu durumda bu gerçeklik ideal seviyede kalır, çünkü günlük pratikte konuşma ve eylem arasındaki ikilik takdir edilmektedir. Eski bir atasözü, söylemenin yapmaktan daha kolay olduğunu ileri sürer, yazar Nuria Chinchilla 2'nin bu şekilde hareket eden şirketlere atıfta bulunması, onların “ikiyüzlü kuruluşlar” olduğuna işaret eder.
Michigan Üniversitesi'nde profesör olan Milton Rokeach 3'e göre, paylaşılan değer “belirli bir davranış tarzının veya varoluşsal bir amacın kişisel veya sosyal olarak karşıt davranış tarzına veya varoluşsal amacına tercih edilebilir olduğuna dair zaman içinde istikrarlı olan bir inanç veya inançtır. aksine. "
Paylaşılan değerlerden bahsederken, nihai değerler (şirketin misyon ve vizyonunda yer alan) ve araçsal değerler arasında ayrım yapmak gerekir. İkincisi, varoluşsal hedeflerimizi veya değerlerimizi başarmak için uygun veya gerekli davranış biçimleridir.
Bir şirkette değişimin uygulanmasını sağlamak için, kurum üyelerinin inançlarını, normlarını ve tutumlarını bu yönüyle dikkate alarak değerler aracılığıyla inançlardan davranışlara geçmek (bkz. Şekil 1) gereklidir. İnançlar, gerçeği bize açıklamaya hizmet eden ve değerlerin yapılandırılmasından önce gelen, normlar vicdani davranışın kuralları, değerler ise değerlendirmek ve kabul etmek için kriterler iken, öğrenme boyunca ayrıntılı ve kökleşmiş düşünce yapılarıdır. ve / veya normları reddedin. Değer çatışmaları, çelişkili normların ve davranışların varlığına dönüşür.
Tutumlar, bir şey veya biri hakkında nasıl hissettiğimizi yansıtır ve belirli bir şekilde hareket etme eğilimimizi tahmin eder; bu nedenle, doğrudan tutumları değiştirmeye çalışmak yerine davranışları değiştirmemiz gerekir, yapmanız gereken şey şu değerleri ve inançları değiştirmektir. sadece kurallar değil, onlardan önce gelirler. (bkz. şekil 1).
Paylaşılan değerler, organizasyonel karmaşıklığı emer, stratejik vizyona rehberlik eder ve profesyonel bağlılığı arttırır ve ayrıca şirketlerde stratejik yönün uygulanmasını sağlamak için organizasyonel değişimin türünü tanımlamaya, teşvik etmeye ve meşrulaştırmaya izin veren bir araç oluşturur. değişim sürecinde etkinliğin artmasına katkıda bulunacaktır. Aynı zamanda stratejik düşünceye ulaşmaya, hem stratejik zirvede hem de orta çizgide liderlerde stratejik tutumu güçlendirmeye ve sürecin stratejik niyetini, sürekli öğrenmeyi ve operasyonel çekirdek üyelerinin bağlılığını, derinden sorgulanan unsurları korumaya yardımcı olacaktır. Henrry Mintzberg 4'ten geleneksel stratejik yönetim modellerine.
Unutulmamalıdır ki, bir şirketin üyelerinin temel inanç ve tutumları değişim ihtiyacı ile bağdaşmazsa, stratejik yönü uygulama süreci ne kadar iyi formüle edilmiş olursa olsun işe yaramayacaktır çünkü yöneticiler deneyimleri boyunca biriktirdikleri kavramlar ve kalıplarla yönlendirmeye devam edecekler; yeni araçlar kullanmaları farkıyla ya da aynı şeyle, "Günlük rutin yeni bir teknoloji ile devam ediyor." Bu tutuma bilişsel uyumsuzluk denir.
Şekil 1. İnançlar ve sonuçlar arasındaki sıra
Stratejik yönün uygulandığı herhangi bir organizasyonda , kültür stabilize edilmezse, bu, üyelerinin çoğunun temel inançları, normları ve tutumları ile gerekli araçsal değerlerle bir örtüşme olduğu anlamına gelir. Böyle bir uygulama ile izlenenler beklenen sonuçlara sahip olmayacaktır. Bu nedenle, birçok durumda araştırmacıların, uygulanan şirketlerde stratejik yönetimin başarısızlığını öne sürdüğünü duyuyoruz, ancak gerçekte olan şey, stratejik yönetim araçlarının gerekli kültürel değişim ya da her neyse yapılmadan kullanılmış olmasıdır. açık düzeyde yapılan değişiklik ile aynıdır.
Edgar H. Schein 5, herhangi bir şirketin kültürünün iki temel düzeyden oluştuğunu belirtir. Şekil 2'ye bakınız.
- Şirkette düşünülenlerin seviyesi. Bu örtüktür ve şirketin üyelerinin temel inanç ve varsayımlarından ve her şeyden önce onların temel değerlerinden oluşur ve ikincisini hakim kültürün temel değerleri olarak tanımlar. Salvador García ve Shimon Dollan 6, şirketi yaşayan bir varlık olarak değerlendirirken terimi ele almanın yeterli bir psiko-edebi yolunu düşünerek, onları şirketin kişiliği olarak tanımlayan birincil değerlere atıfta bulunuyor. Açık veya gözlemlenebilir düzey. Bu, ikiye bölünmüştür:
- Şirket ne yapıyor. Şirketin göründüğü, organizasyonun prosedürleri, davranışları, akış şemaları, ritüelleri ve teknolojisinden oluşur. Genel dış resim (logo, binalar, konum)
Şekil No 2. Edgar Schein'a göre bir şirketin kültürünün bileşen seviyeleri
Yukarıda adı geçen yazarların kriterleri, yeterli kabul edilenler varsayılırsa, kuruluşların ruh sağlığının, aynı nihai değerlere maksimum etkinlik ve değişikliklere minimum dirençle ulaşması için korunması gerekir. tüm üyelerin çalıştıkları şirketlerde gün geçtikçe yaptıkları faaliyetlerle kişisel ve mesleki olarak tatmin olduklarını hissettikleri, yani organizasyon üyelerinin istek ve kişisel çıkarlarının organizasyonun amaç ve misyonu ile örtüşmesini sağlamak.
Kujiro Nonaka, 7 "Bir şirket bir makine değil, yaşayan bir organizmadır ve bu nedenle kolektif bir kimlik duygusuna sahiptir (…) şirketin ne olduğuna dair paylaşılan bir izlenim…"
Öte yandan, bireysel değerlerin temelde ebeveynlerin, öğretmenlerin ve arkadaşların sosyal modellerinden çocukluk ve ergenlik döneminde oluştuğu da dikkate alınmalıdır. Peki şirketlerimizin üyelerinin ortak değerleri nasıl geliştirilir?
Bu soruyu cevaplamak için aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:
- Şirket kurucularının inançları ve değerleri. Kurucu ekibin fikirleri ve ilkeleri, şirket zaman içinde büyüdükçe varlıklarını kaybetme eğilimindedir, ancak güçlü bir kültürel kimliğe sahip olanlar, kurucudan miras alınan ilkelerin tutarlılığını sürdürürler. Mevcut liderliğin inançları ve değerleri. Bazen bir lider, bir şirketi yönetmesi için terfi ettirildiğinde veya görevlendirildiğinde, geleneksel ile modern arasındaki çatışmayı uygun şekilde yönetmek zorunda kalırken, kurucusunun veya selefinin inançlarını ve değerlerini yeniden canlandırmaya veya kökten değiştirmeye çalışır. İşçilerin inançları ve değerleri. Teorisyenler, ödül sisteminin bu bağlamda önemli bir rol oynadığını savunuyorlar.Danışmanların eğitimi ve etkisi. Kadroların ve işçilerin bir değişim aracı olarak sürekli öğrenmesi. Mevcut yasal düzenlemeler. Çalışma, çevresel, ekonomik, yasal mevzuat vb. Şirketlerin üyelerinin inanç ve değerlerini etkilemektedir. Pazar oyununun kuralları. Serbest rekabet piyasasında, şirketlerdeki değerler ve inançlar sistemine nüfuz eden kurallar koyar, bazen rakiplerin baskısı, sonucun önemli olduğu inancını, ona ulaşma araçlarını hesaba katmadan sabitler (Makyavelizm)) piyasa ekonomisine sahip ülkelerde günlük olarak takdir edilmektedir. Tarihsel anın sosyal değerleri. Mevcut değerler, 20. yüzyılın başlarındaki değerlerle aynı değildir ve 21. yüzyılınkilerle aynı olmayacaktır. Toplumun kültürel geleneği. Sosyal ve ticari değerler arasında karşılıklı bir etki vardır. Şirketin sonuçları. İyi sonuçlar elde eden ve müşterileriyle ilişkilerinde dürüstlüğü değer sistemlerine açıkça dahil eden bir şirket, işi için gerekli olan bu değeri sürdürme eğiliminde olacaktır. Bununla birlikte, aynı şirket sürekli olarak hedeflerinin gerisinde kalır ve değer sistemini yeniden düşünebilir.
Ortak değerleri bir şirkette kültürel değişimi meşrulaştırmak için stratejik bir yönetim aracı haline getirmek için aşağıdaki adımlar izlenmelidir:
I. Örgüt üyelerinin temel inançlarını teşhis edin. Bilgi elde edildikten sonra, kuruluşun mevcut değer ölçeğini ve temel inançlarını tanımlamak için grup tarafından seçilen değerler önem sırasına göre listelenir.
II. Stratejik yönün uygulanması sırasında değişime ulaşmak için gerekli değerlerin ve / veya temel inançların ölçeğini tanımlayın. Delphi yönteminin veya diğer uzman tekniklerin kullanıldığı. Son olarak, şirketin sahip olduğu gerçek değerlerin ölçeği ile büyüklüğü ve döviz kurunu elde etmek için ihtiyaç duyduğu ölçek arasında bir boşluk oluşturmak için her iki kriter de karşılaştırmalı bir tabloya alınır.
III. Aşağıdakiler olabilecek gerekli döviz kurunu belirleyin:
- İnanç ve değerlerin değişmesi İmaj değişikliği ve kültür değişikliği.
İhtiyaç ve değişim türü belirlendikten sonra, değişimin üç aşaması akılda tutulmalıdır.
1. Mevcut statüko ile inançları veya değerleri çözme.
Değişim ihtiyacını tetikleyen gerçekliklerin kabul edilmemesine dayanan "buz bloklarının" duygusal olarak "ısıtılması" (endişelenmesi) veya direnişten oluşur. Bunun için aşağıdaki mekanizmalar kullanılmalıdır:
- Başarıyla ilgili beklentilerin yerine getirildiğini kabul edin. Korunmayan değerler için indükleyin (suçluluk) veya gerçekleştirilemeyen hedefler için (endişe). Memnuniyet durumundan hiçbir değişiklik başlamaz.Olumsuz bilgilerin kaydedilmesine tahammül edebilmek için duygusal güvenliği ve belirli beklentilerin ihlalini kabul etmeyi iletin ve böylece ne pahasına olursa olsun değişmek zorunda olanların küresel özgüvenini sürdürmeye çalışın.
Birinin değişmesini istiyorsanız, davranışları hakkındaki olumsuz bilgilere her zaman tatmin edici bir şekilde gelişen diğer alanlardan gelen olumlu bilgiler eşlik etmelidir. Bu aşamada tipik olarak kimliksizlik ve geçmişten uzaklaşma duyguları ve geleceğe ilişkin yönelim bozukluğu vardır.
2. Bilişsel yeniden yapılandırma yoluyla davranış değişikliği.
Bu, onlar hakkında yeni bir bakış açısına dayanarak, olayları farklı şekilde hissetmek ve onlara tepki vermekle ilgilidir. Bunun için iki faaliyetin teşvik edilmesi gerekir:
- Yeni ilgili bilgileri elde etmek için çevreyi keşfetmek, şirketimizin rekabet ettiği sektörde en iyisi bunu yapıyor? Şirketimizde nasıl yapılır? En iyiyi eşleştirmek veya aşmak için bunu nasıl yapmalıyız? Yeni bir eylem olasılığı ile tanımlama. Performansımızı onunla karşılaştırmak için (şirketin ait olduğu sektörde en iyisi olması gerekir), öğrenme yoluyla etkinliği artırmaya imkan verecek model bir organizasyon belirlenir.
Yeniden yapılanmanın bu ara aşaması, teknik, psikolojik, sosyal, vb. Güçlerin en çok etkileyebileceği yerdir. Bu direniş güçleri yönetilirken, gelecekte arzu edilen durum yaratılacak ve değişimin kurumsallaşmasına bağlılık yaratılacaktır. Değişimi baştan meşrulaştıran dönüştürücü bir liderliğin varlığı, direniş güçleriyle yüzleşip yüzleşmemek kesinlikle kritiktir.
3. Stabilizasyon.
Teşvik edici güçler dengelenir ve engelleyen güçlerin azaltılması, böylece sistemi güvence altına alır ve yeni durumlara istikrarlı bir bağlılık oluşturur, yani değişim sağlanır, stratejik olarak yönlendirilir.
Dünya çapındaki şirketlerin etkinliğini geliştirmek için yeni ve verimli bir yönetim teorisi olarak stratejik yönetim kullanımının önemini ve genellemesini dikkate almak ve nihai değerlere uygun olarak her bir organizasyonun organizasyon kültürünü yaratma ihtiyacını ele almak Bunlardan, stratejik tutumu güçlendirmek ve liderlerde stratejik düşünce oluşturmak için değişikliklerin uygulanma sürecini başarmak için stratejik bir araç olarak paylaşılan değerleri akılda tutmak gerekir ki bu, şirketlerde stratejik yönün doğru çalışmasıyla sonuçlanacaktır. ülkelerimiz.
Şekil 3. Örgütsel kültür değişim süreci
kaynakça
- Ávila Leyva, Nilsa., İşletme düzeyinde stratejilerin oluşturulması ve SIME'nin nakliye, hizmet ve malzeme şirketlerinde uygulanması için bir model önerisi. / Tez, Master of Science akademik unvanına bir seçenek olarak sunulmuştur. Eğitmenler Dr Fermín Munilla González ve M. Sc. Enrique Zayas Miranda./ Uho, 57 pp..Boxwell, Robert J., Bir avantajla rekabet etmek için kıyaslama / Ed. McGraw Hill, Barselona, 2-139 s. Küba. Bakanlar Kurulu Yürütme Kurulu. İş geliştirmenin genel temelleri./SE,SL, 142pp..Chacón Ramírez, Beatriz., Stratejik Planlama modelinin önerisi, Emprestur SA Holguín şubesinde 2001 yılına kadar uygulanması. / Tez, Fen Bilimleri alanında akademik dereceye bir seçenek olarak sunulmuştur. Eğitmen M. Sc. Enrique Zayas Miranda./ Uho, 66 pp.. Doimeadios Martínez, Roberto.,Çocuk Çevrelerinin Çalışmalarının Stratejik Planlaması için Metodoloji / Bilim alanında akademik dereceye bir seçenek olarak sunulan tez. Özel Öğretmen Yüksek Lisans Enrique Zayas Miranda./ Uho, 91 s. İspanya., Şirket için stratejik plan nasıl hazırlanır / ESADE, Sayı 1, sayfa 1-36.García, Salvador., La Direccion por Valores./ Salvador García ve Shimon Dollan./ SPI, Havana, Küba, 4-273 s. Hernández Quevedo, Roger., Holguín Bilim, Teknoloji ve Çevre Bakanlığı Bölge Delegasyonunun Stratejik Yönü. / Tez, Master of Science akademik unvanı için bir seçenek olarak sunulmuştur. Eğitmen Dr. Julio Nolberto Pérez Guerrero./ UHO, 68 pp.. Hernández Quindelán, Mayda., Rafael Freyre belediye otel okulundaki Stratejik Yönetim, yatırım gelişimine bir yanıt./ Tez, Yüksek Lisans akademik unvanına seçenek olarak sunulur. Öğretmenler Dr Fermín Munilla González ve M. Sc. Enrique Zayas Miranda./ Uho, 77 s.. Mintzberg, Henry., Stratejik Planlamanın Düşüşü ve Yükselişi. / Harvard Business Review. Kanada, sayfa 4-18 / çeviren: Dr. Angel Luis Portuondo VélezRobbins, Stephen P. Örgütsel davranış./Konseptler, Tartışmalar ve uygulamalar./Ed.Prentice Hall, México, 735 pp.. Schein, Edgar., Business Culture and Leadership. / Barcelona, Plaza & Jones, s. 10 - 250./ Kavramlar, Tartışmalar ve uygulamalar./Ed.Prentice Hall, México, 735 pp..Schein, Edgar., Business Culture and Leadership. / Barcelona, Plaza & Jones, s. 10 - 250./ Kavramlar, Tartışmalar ve uygulamalar./Ed.Prentice Hall, México, 735 pp..Schein, Edgar., Business Culture and Leadership. / Barcelona, Plaza & Jones, s. 10 - 250.
