GİRİŞ
Bir sonraki okuma, kapsam haritalamanın ne olduğunu açıklar, uygulama aşamaları da detaylandırılır, süreç haritalaması, nasıl gerçekleştirileceği ve önemi de açıklanır.
GELİŞMEKTE
TANIMLAR
Sonuç Haritalama (MA), projeler, faaliyetler veya stratejiler şeklinde ifade edilen, destek, finansman ve tanıtım programları ve girişimlerinin neden olduğu etkiyi değerlendirmek ve ölçmek için bir metodolojidir. (INC, 2015)
Süreç haritalama, yürütülen görevlerin sırasını gösteren, bir sürecin grafik temsilini detaylandırmaya izin veren bir metodolojidir. (HERRERA, 2009)
KAPSAM HARİTALAMA
Sonuç Haritalaması üç aşamada gerçekleştirilir. Kasıtlı Tasarım: Bu aşama, programa, üretmeye katkıda bulunacağı 'makro' düzeydeki değişiklikler üzerinde bir fikir birliği oluşturmanın yanı sıra kullanması gereken stratejileri planlamasına hizmet eder. Bu aşamada dört soru cevaplanmalıdır:
- Neden? (Programın katkıda bulunmak istediği vizyon nedir?) Kim? (Programın doğrudan ortakları kimlerdir?) Ne? (Yapılacak değişiklikler nelerdir?) Nasıl? (Program değişim sürecine nasıl katkı sağlayacak?)
Başarı ve Performans İzleme: hedeflerin yerine getirilmesi ile ilgili olarak programın eylemlerinin ve doğrudan ortakların ilerlemesinin sürekli izlenmesi için bir çerçeve oluşturur. Büyük ölçüde sistematik bir öz değerlendirmeye dayanır ve kasıtlı tasarım aşaması boyunca belirlenen unsurlar hakkında veri toplamak için aşağıdaki araçları sağlar:
- "Sonuç Günlüğü" (ilerleme işaretleri) "Strateji Günlüğü" (strateji haritası) "Performans Günlüğü" (organizasyon uygulamaları).
Değerlendirme Planlaması: söz konusu program için değerlendirme önceliklerinin belirlenmesine ve geliştirilmesine izin verir.
Aşağıdaki görüntü, kapsam eşlemesinin üç aşamasını ve her bir aşamadaki adımları gösterir.
Haritalama adımları ve kapsamları
Kasıtlı tasarımın ilk bölümünde programın tasarımı gerçekleştirilir, programın amaçları geliştirmenin yararına tanımlanır. Vizyon, programın varlığının nedenlerini açıklar. Misyon, strateji haritaları ve vizyon programı uygulamaları da bu bölümün bir parçasıdır.
Adım 1 Vizyonu açıklayın
Programın başarmak istediği, kalkınma ile ilgili büyük ölçekli değişiklikleri yansıtır. Değişikliklerin açıklaması:
- Environmental.PoliticalEconomic
Program aracılığıyla ulaşılacak hedeflerin açıklamaları yapılsa da vizyon sınırları biraz daha zorlamaktadır, yani daha uzun vadeli bir kapsama sahiptir. Programın aradığı ideal ideal olduğu için vizyonu doğru bir şekilde tanımlamak çok önemlidir.
Adım 2 Programın misyonunu belirleyin
Misyon, programın vizyonla ilgili varoluş nedenlerinin açıklandığı, programın geliştirileceği alanların belirtildiği, programın vizyonunu teoriden gerçeğe getirmektir. Vizyonun gerçekleştirilmesini desteklemek için programın amaçladığı şeyin temsilidir.
Adım 3 Doğrudan ortakları belirleyin.
Doğrudan ortaklar, programın etkileşimde bulunduğu kişilerdir. Bu aktörler doğrudan ortak olarak adlandırılır çünkü program onlarla birlikte değişim yaratmak için çalışsa da, gelişimi etkileme gücü onlara ait olduğu için programın kontrolü altında değildirler. Programın tüm doğrudan ortaklarını listelerken, doğrudan çalışacağınız kişileri vurgulamak gerekir. Programlarından etkilenen ancak hedeflerini doğrudan etkilemek istemedikleri başka aktörler de onları kaybetmemek, ancak onları daha sonra devam ettirmek için geçici olarak tutmak için "stratejik ortaklar" olarak kullanılabilir. Bununla birlikte, amaçlananları etkilemek için ittifaklar yapılabilir.
Hedef Grup veya Yararlanıcılar, bu kategori kapsam haritası ile ele alınmaz, ancak belirtilmesi gerekir, ekonomik, politik, sosyal veya çevresel koşullarda oluşturulan vizyona ulaşılırsa doğrudan yararlanılacak bir grup veya organizasyondur. Yeni doğrudan ortaklar olup olmadığını veya şu anda önemli olanların alakasız olup olmadığını doğrulamak için doğrudan ortakların izlenmesini sürdürün, sonuç olarak kasıtlı tasarımı yeniden ayarlamak gerekli olacaktır.
Adım 4 İstenen Kapsamlar.
En ilgili doğrudan ortaklar zaten belirlendiğinde, onlarla ulaşılacak kapsam belirlenir. Elde edilmesi gereken değişikliklerle ilgili kapsamı açıklamak gerekir, yani programın başarısı istediğimiz değişikliklere ulaşmada ölçülecek, bir aktörün nasıl davranabileceğini ve programla ilişki kurabileceğini yansıtacaktır. Kapsamların program stratejileri ve faaliyetleri hakkında bilgi içermesi gerekmez, bunların nasıl ifade edilmesi gerektiğine dair bir örnek:
İstenen kapsam X: Program kim / kim olduğunu (doğrudan ortak) görmek istiyor.
Adım 5 İlerleme işaretleri geliştirin.
İlerleme işaretleri dizisi, doğrudan ortak için, istenen değişimin derinliğini ve karmaşıklığını vurgulayan bir modeli temsil eder.
3 tür ilerleme belirtisi vardır:
- Ne görmeyi bekliyorsun Ne görmek istiyorsun Ne görmek isterdin
Bu üç ilerleme belirtisi iki terimle tanımlanabilir: süre ve gerçekçilik derecesi. Sürenin etkisi açısından, birinci tipte sinyal, aynı proje sırasında beklenenlerden hemen sorumludur; “Görmek istedikleriniz” ile ilgili olarak, projenin sonunda görmeyi beklediğiniz uzun bir yanıt dönemi ve “görmek isteyeceğiniz şeyler”, projenin bitiminden aylar veya yıllar sonra görmek isteyeceğiniz yanıtlardır. Çünkü "görmeyi beklediğiniz" gerçekçilik derecesi, acımasız gerçekçilikle ilişkilidir; "görmek istedikleriniz" için biraz idealisttir; "Görmek istediğim şey" aslında gerçekçi değil.
6. Adım Stratejik harita.
Strateji haritası, bir şirketin stratejisinin bileşenleri arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin görsel bir temsilidir, yöneticiler için puan kartının kendisi kadar açıklayıcıdır. Hedefleri ve göstergeleri yönetmek için stratejinin tutarlı ve tek tip bir tanımını sağlar.
Hücreler, her birinin koordinatlarının I1, I2, I3 olduğu yerlerde kullanılır.Taktik sınıf (dahili veya bireysel) olarak sınıflandırılır ve belirli kişilere, gruplara veya organizasyonlara yönlendirilir. E1, E2 ve E3, belirli bir grubun ve bireylerin geliştiği ortama yönelik olanlardır, taktik sınıftır (dış veya çevre).
Bu iki strateji türü 3 kategoriye ayrılmıştır: 1 nedensel, 2 ikna temelli ve 3'ü destek ağları oluşturmaya dayanmaktadır. Bu, tüm stratejilerin tüm hücreleri doldurması gerektiği anlamına gelmez, bazen ücretsiz olacaklar.
| Strateji haritası | |||
| strateji | Nedensel | İkna | Destek |
| I1 | I2 | I3 | |
| Bir kişiye yöneltilmiş veya
belirli grup |
Doğrudan bir etki yaratın. Bir kapsam oluşturun (para verin, araştırma yapın, yazın veya rapor edin.)
Hemen sonuç almak için ne yapılacak? |
Yeni bir düşünme biçimi, yeni beceriler geliştirin.
Uzmanların rehberliğinde olun Tek bir amacı var. (Eğitim faaliyetleri, becerileri geliştirme, metodolojik çalıştaylar) Kapasite oluşturmak için ne yapılacak? |
Bir destek ağı oluşturun
Zaman içindeki değişiklikleri yönlendiren bir destekçi / akıl hocası (kişi veya grup) tarafından yönlendirilmenize izin verin. Katılım daha sık ve süreklidir Özerkliği sağlamlaştırın Birden çok amaç (daha fazla alanı kapsar) (rehberlik ve girdi sağlayan program üyeleri düzenli olarak |
| uzman, yönetim, bağış toplama)
Doğrudan ortağa nasıl sürekli destek ve rehberlik sağlayacaksınız? Kim devralacak? |
|||
| strateji | Nedensel | İkna | Destek |
| E1 | E2 | E3 | |
| Kişi veya grubun çevresine yönelik | Fiziksel veya politik ortamı değiştirin.
Teşvikler, düzenlemeler, yönergeler (teknik transferler, |
Bilgileri / mesajları geniş bir kitleye yaymak
İkna edici bir ortam yaratın Değiştir / değiştir |
Bir öğrenme / eylem ağı oluşturun. Doğrudan ortaklar, birbirlerini desteklemek için birlikte ve kolektif olarak çalışırlar (araştırma ağı, katılımcı program
soruşturma) |
| siyasi, internet erişimi, şartları
referans) Fiziksel veya stratejik ortamı değiştirmek için ne yapılacak? |
mesaj iletim sistemi
(radyo, tv, internet, yayınlar, konferans, sonuçlar, çalıştaylar) Medyayı nasıl kullanacaksınız Çalışmanızı tanıtmak için iletişim veya yayınlar? |
Kurulacak veya kullanılacak ağlar / ilişkiler nelerdir? |
Adım 7 Organizasyon uygulamaları.
Bu adımda programın gerçekleştireceği uygulamalar belirlenir. Üstlenilen ve değişime katkı için en uygun olan faaliyetlere odaklanmak. 8 uygulama, programa daha geniş bir bakış açısıyla çalışma yöntemlerini değerlendirme yöntemi sunar:
- Yeni fikirler, fırsatlar ve kaynaklar arayın Temel bilgi kaynaklarından geri bildirim alın En yakın yüksek otoriteden destek arayın Ürünleri, hizmetleri, sistemleri ve prosedürleri değerlendirin ve yeniden yapılandırın Değer için geçmiş müşteri memnuniyetini kontrol edin Eklendi En iyi bilgiyi paylaşın Yenilikçi kalmak için deney yapın Organizasyonel düzeyde yansıtın
Adım 8 Takip için Öncelikler
Bu aşamada, neyi izlemek istediğinizi sınırlamanız ve stratejik olmanız gerekir. Neyin izleneceğini ve değerlendirileceğini seçmek zor bir görev olabilir, bu nedenle bilgilerin kullanıcıları ve kullanımları, öğrenme ihtiyacı ve amacı, hesap verebilirlik, alanlar, öğrenme ve hesap verebilirlik için zaman belirlemek gereklidir.
Neyin tavsiye edileceğini seçmek, aşağıdaki sorularla sınırlandırmak gerekir:
- Kimler kullanacak, bilgiler ne için kullanılacak, ne zaman ihtiyaç duyulacak?
Nasıl tavsiyede bulunacağınıza karar vermek.
- Hangi bileşenler izlenecek? Veriler nasıl ve ne zaman toplanacak? Kim toplayacak? Verileri kim analiz edecek, düzenleyecek ve paketleyecek? Nerede ve ne zaman tartışılacak ve kullanılacak?
Adım 9 Sonuç Günlüğü
Bu bölümde, doğrudan veya dolaylı olarak ilerleme belirtileriyle ilgili tanımlayıcı bir kayıt yapılır; amacı, değer yargılarında bulunmak için verileri entegre ederken oldukça önemli olan olağandışı ve kendiliğinden olan tutumları not almaktır. Kapsam günlüğü, aralıklarla sunulabilmesine rağmen, fonların görünür etkisini sunmada en çok projenin sonunda yararlıdır. Günlüğün kullanımı:
- Değişimin tarihi Değişim nedenleri (kim değişti ve kim inşa etti) Beklenmeyen değişiklikler Dersler
Adım 10 Strategy Journal.
Stratejik harita açısından gerçekleştirilen eylemlerin, bu tür eylemlerin sonuçlarıyla birlikte bir kaydıdır. Stratejik dergi sürekli güncellenmelidir. Günlük kullanım:
- Yatırım yapılan kaynaklar Faaliyetler ve ürünler Faaliyetlerin ve ürünlerin etkinliği Dersler ve tavsiyeler (kaldırılacak veya eklenecek stratejiler; stratejilerin dengesi ve kombinasyonu
Adım 11 Performans Günlüğü.
Bu, performans günlüğü adı verilen bir rapordur, esasen kuruluşun uygulamaları ile ilgili olarak proje ilerleme konusunun ele alındığı bir toplantı tutanakları veya tutanakları koleksiyonudur.
Bununla birlikte, kapsam haritalamasının sunduğu günlükler veri toplama yöntemi değildir, toplanabilecek bilgi türleri hakkında bir çerçeve ve bu tür bilgileri saklama imkanı ile sunulacak bir format sağlar, araçları geliştirmek için fikirler önerir. diğer yöntemlerin yanı sıra anketler, mülakatlar, odak grupları gibi. Günlüğün kullanımı:
- Faaliyete geçirmek için uygulanan işlemler
Aşama 3: Değerlendirmenin planlanması.
Sonuç haritalama, programın değerlendirme planını öncelik sırasına koyması ve geliştirmesi için bir yöntem sağlar, böylece değerlendirme kaynakları ve faaliyetleri en büyük fayda alanına yönlendirilebilir. Gerçekleştirilecek ana unsurları tanımlayın.
Adım 12 Değerlendirme planı
Değerlendirilecek hususlar, değerlendirme yöntemleri, yürütmekten sorumlu olanlar, değerlendirme tarihleri, bilgi kaynakları (bilginin kimden alınacağı) ve maliyetler gibi ana unsurların açıklamasıdır. Bununla birlikte, program, sonuçlarla nasıl çalışacağını planlamayı unutmamalıdır, çünkü bunları elde etmek, bunların otomatik olarak faydalı olacağı anlamına gelmez. Durumun nasıl değerlendirileceğini bilmek, değerlendirmenin en basit unsurudur ve en zor şeyin, sonuçların kullanılmasını sağlamak için izlenmesi gereken politikada yattığını bilmek.
Sonuç oluşturmak için ilgili verileri toplamak için kullanılabilecek değerlendirme yöntemleri, teknikleri ve araçları vardır, bunlar aşağıda gösterilmiştir.
| Değerlendirme teknikleri ve araçları | |||||
| duygusal | Gözlem | Kontrol listesi, uyarım ölçeği, gözlem kılavuzu, anekdot kaydı, olayların kaydı. | |||
| Pedagojik teknikler | Anketler, röportaj kılavuzu | ||||
| Sosyo Teknikler
metrik |
Toplumsal ilişki çizelgesi | ||||
| psikomotor | Gözlem | Kontrol listesi, tahmin ölçeği, gözlem kılavuzu, anekdot kaydı, gerçek kayıt | |||
| Teknikler
Pedagojik |
Yazılı, sözlü, pratik veya karma testler | ||||
| Bilişsel | Gözlem | Kontrol listeleri, tahmin ölçeği, gözlem kılavuzu, anekdot kaydı, önemli olayların kaydı | |||
| Görev Analizi | Kontrol listesi, tahmin ölçeği | |
| Teknikler
Pedagojik |
Yazılı, sözlü, pratik veya karma testler | |
| Diğer stratejiler | Kavram haritaları, zihin haritaları, portföy. | |
İlgili sonuçları netleştirmek için bu soruları ele almak önemlidir.
- Bilgiye kim sahip? Hangi belgeler bu bilgileri içeriyor? Bu kaynaklar hangi perspektifi kapsıyor ve bu bakış açıları kime ait? Değerlendirme bulgularını kullanıcılara iletmenin en etkili yolu ne olacak?
(EARL, 2002)
SÜREÇ HARİTALAMA
SÜREÇ HARİTALAMANIN FAYDALARI
Küresel bir vizyon sağlar.
İlişkileri ve rolleri gösterin.
Süreci açıklamaya yardımcı olun.
Belgelendirilmesi gereken prosedürlerin ve çalışma talimatlarının tanımlanmasını sağlar.
Gereksiz karmaşıklıkların tanımlanmasını veya görevlerin tekrarlanmasını kolaylaştırdığı için sürecin faaliyetlerini basitleştirmeye yardımcı olur.
Süreci standartlaştırmaya yardımcı olur.
SÜREÇ HARİTALAMA ADIMLARI
- Organizasyonun veya sürecin ana sonuçlarını tanımlayın (çıktılar) Acil müşterileri belirleyin (dahili veya harici) Sonuçların her birini üretmek için prosesin gerektirdiği ana girdileri belirleyin Girdilerin (tedarikçiler) kaynağını belirleyin. Sürecin ana aşamalarını (alt süreç) belirleyin. Süreç tabanlı yaklaşım SÜREÇ HARİTALAMA İÇİN ADIMLAR Bir süreç yaklaşımı ile aşamaları yönetin Her aşama arasındaki etkileşimleri tanımlayın Sürecin her aşaması için belgelenecek prosedürleri belirleyin Her süreç için hedefler ve ne kadar uzak ya da uzak olduğunu gösteren sayısal göstergeler belirleyin. Hedeflere ulaşmaya ne kadar yakın Doğru uygulanmasını sağlamak için sürecin ve her aşamanın sahibini tanımlayın. (ISO, 2000)
SÜREÇ HARİTALAMA ARAÇLARI
Süreç Haritalama araçları arasında aşağıdakilerden bahsedilmektedir:
- Basit Akış Şemaları IDEF Haritalama Yazılımı Simülasyonları
Basit Akış Diyagramları: Akış diyagramları, iş süreçlerini ve aktiviteleri grafiksel olarak temsil etmek için kullanılır, bunlar elle veya yazılımlar aracılığıyla yapılabilir, elle: Brownpaper, Post-it Yazılımı: Micrografx'ler, ABC Snapgraphics, IDEF (Entegre bilgisayar destekli DEFinition): IDEF yöntem ailesi, endüstri ve hükümet (ABD) tarafından ortaklaşa geliştirilmiştir. Amacı, iş uygulamalarını tanımlamak, analiz etmek ve değerlendirmek için kapsamlı ve esnek bir çerçeve sağlamaktır.
Yöntemde herhangi bir özellik yoktur ve uluslararası standartlarla desteklenir Simülasyonlar: Dinamik unsurları işlemek için kullanılır "Olursa" ve "Olacak" Süreçlerin uygulanmadan önce iyileştirme potansiyelini incelemeye izin verirler, Karmaşık süreçleri haritalamak için faydalıdırlar, Hizmet ederler para, insan, zaman, darboğazlar, yetersiz kullanılan kaynaklar, vb. kullanım oranlarını belirlemek için Genellikle yazılım aracılığıyla yapılır. (CONZA, 2009)
SÜREÇ HARİTALAMA ÖRNEĞİ
Süreç haritalama, süreçlerin izlenmesini ve görselleştirilmesini kolaylaştırır, bir örnek bu haritalamanın nasıl yapılabileceğini gösterir.
Aşağıda, şirketin müşterilerini memnun etmek için gerçekleştirmesi gereken birincil süreçlerin hangileri olduğunu belirlemede temel teşkil eden bir grafik bulunmaktadır:
Müşteri odaklılık, süreç haritası
Tanımlandıktan sonra süreç haritası tanımlanabilir.
Tasarımın kendisi, onu yapan kişi veya grubun yaratıcılığına ve yaratıcılığına karşılık gelir. Bu nedenle, haritayı çizmenin birden fazla yolu vardır, ancak birincil hedefi gözden kaçırmadan. Dış müşterilere sunulan ürün ve hizmetleri elde etmek için bunların karşılıklı ilişkilerini açıklamaktır.
İyi bilinen “değer zinciri” ve üst yönetimin farklılaştırıcı unsurları tanımlamasına ve dahil etmesine yardımcı olan “Yalın Üretim” gibi yönetim için diğer çok yararlı metodolojiler gibi süreçleri tanımlamak ve birbiriyle ilişkilendirmek için başka kullanımlar ve uygulamalar da vardır. bu, yeni müşterileri tutmaya ve çekmeye yardımcı olacaktır.
Örnek olarak, bu örnekten üretilebilecek süreç haritaları için birkaç teklif sunulmuştur.
İşlem haritası
Süreç haritalama
(TOBON, 2008)
SONUÇ
Bu çalışmanın sonunda, bir kuruluş faaliyetlerinin ve süreçlerinin izlenebilirliğini, kontrolünü ve yönlendirmesini kullanmak istiyorsa, süreç kapsam haritalamasının çok yararlı bir araç olduğu sonucuna varılmıştır; bu nedenle, bu tekniğin uygulanması, bir kuruluşun taahhüdü olmalıdır. süreçlerini gözetim altında tutmak ve dolayısıyla sürekli iyileştirmek isteyen şirket.
TEŞEKKÜRLER
Bütün nimetleri için Tanrı'ya şükrediyorum, ayrıca kendimi geliştirme sürecinde çalışma fırsatı için.
Orizaba Teknoloji Enstitüsüne, kalite profesyonellerine olan bağlılıkları için “alma mater” ye, MAE Profesör Fernando Aguirre y Hernández'ya bilgilerini paylaşma konusundaki özveri, özveri ve bağlılıkları için.
Yaşam ve bilim için Tanrı'ya!
TEZ ÖNERİSİ
ÜRETİM BÖLÜMÜNDEKİ PROSESLERİN KAPSAM HARİTASI
Amaç: Orizaba'daki bir şirkette üretim departmanında süreç haritasının uygulanması.
KAYNAKÇA
- CONZA, C. (02/2009). SlideShare. Http://es.slideshare.net/cconza/mapeo-deprocesos-1043684EARL, S. (2002) 'den alınmıştır. KAPSAM HARİTALAMA. Http://www.outcomemapping.ca/download/Mapeo_all%20Manual.pdf HERRERA, W. (ŞUBAT 2009) adresinden alınmıştır. SlideShare. Http://es.slideshare.net/Willy256/mapeo-de-procesos-1052895INC, FW (11, 2015) adresinden alınmıştır. WIKIPEDIA. Https://es.wikipedia.org/wiki/Mapeo_de_AlcancesISO adresinden alındı. (2000). UAN. Http://calidad.uan.edu.mx/diplomado/documentos/modulo2/maproc.pdfTOBON, CH (04/2008) adresinden alındı. SÜREÇ YÖNETİMİ. Http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories/4-4Mapeo-de-Procesos adresinden alındı
