Motivasyonu her birimizin iç süreci olarak görmeme rağmen, ortamın değişkenleri veya uyaranları üzerinde yaptığımız değerlendirmeye dayanarak, onlardan önceki kendi çıkarlarımızı ve beklentilerimizi dikkate alarak tetikleniyoruz. Dolayısıyla "motive" olmak, bireyin zaman ve bağlamda kararlı, özel ve spesifik bir ortamda etkileşiminin sonucudur.
Bu anlamda, insanların kendini motive etme yeteneğini bir kenara bırakmamamız gerektiğinde bile, motivasyonun güçlü bir dış bileşeni olduğunu düşünmek mantıklıdır. Aşağıdaki paragraflarda, şirketlerin farklı motivasyon teorilerinin katkılarını göz önünde bulundurarak, bu sorunu nasıl ele alabileceklerini ve bu değişkeni nasıl artırabileceklerini analiz edeceğim.
Her şeyden önce, insan ilişkisinin bir alanı olarak çalışmayı düşünelim, sadece ücret karşılığında bir hizmet alışverişinden değil, aynı zamanda profesyonel ve kişisel memnuniyet kaynağından da söz edelim. Hem Maslow hem de Herzberg, bu konuda bize oldukça tartışmalı teoriler sunuyor, "iki faktör" teorisi (Herzberg), konuyla ilgili tipik örgütsel sorunları açıklamamıza izin veriyor.
Yukarıdakilerle ilgili olarak, birçok şirket karmaşık parasal olmayan tazminat sistemleri üretmektedirTeşvik planının (motivasyonel) bir parçası olarak, sözleşmeli ilişkinin, ücretlerin, çalışma koşullarının, iş istikrarının temel yönlerini çözememiş olsalar da, yöneticiler için hayal kırıklığı yaratırlar. performans seviyeleri genellikle artmaz. Her ne kadar “motivasyon” örnekleri üretilse de, yalnızca sözleşmeye dayalı ilişki yaratma gerçeği ile var olması gereken durumların dikkate alınmadığı, yukarıda belirtilenlere ve bu “hijyenik faktörlerle” ilgili olduğunu belirtiyorum., var olmadan büyük memnuniyetsizlik yaratırlar, ancak var olduklarında yalnızca "memnuniyetsizlik" yaratırlar.
Ancak bu hijyen faktörleri çözüldüğünde, şirketler işçilerini diğerlerinin yanı sıra tanıma, statü, başarı eylemleriyle motive edebileceklerdir. Diğer bir deyişle, motivasyon, şirketler, işçilerini, "işçi" olmalarına bakılmaksızın, bir alandaki uzmanlar veya bir göreve ya da disipline adanmış insan düşüncelerine ihtiyaç duyan insanlar olarak gördüklerinde elde edilir.
Por otro lado, existe un factor subjetivo interesante de analizar. Los trabajadores seleccionan aquellos comportamientos que consideran les permiten obtener resultados esperados, que generalmente están asociados a ciertos objetivos individuales. El rendimiento, por ende, se relaciona con la percepción de alcance real de las metas y de la satisfacción de las expectativas. Según Vroom, estos argumentos son situacionales, por la subjetividad propia de las expectativas y las metas individuales.
Yukarıdakilerle ilgili olarak, eğer çalışanlar çabalarının doğrudan bireysel hedeflerin gerçekleştirilmesi ile ilgili olduğunu algılarlarsa motivasyon artacaktır. Ödül farklı bir performans seviyesine eşitse, daha fazla fayda getirmediği ve dolayısıyla performans düşeceği için deneme işe yaramaz. Bu, diğer argümanların yanı sıra, modern şirketler arasında değişken ücret sistemlerinin başarılı bir şekilde uygulanmasını açıklayabilir.
Buna ek olarak, işçiler, doğrudan kişisel ve grup performansıyla ilgili yeterlilikleri artırmakla bağlantılı olduğu sürece, şirketin uyguladığı tüm eylemlere değer verecektir. Bu anlamda, örneğin eğitimin alaka düzeyi, üretimi ve dolayısıyla geliri artırmaya izin verdiği için motivasyoneldir.
Ayrıca, çalışma ortamları Güç, Bağlılık ve / veya Başarı ihtiyaçlarını karşılamalarına izin verdiğinde, işçilerin motivasyonu artacaktır. Motive etme çabaları bu profillerle tutarlı olmalıdır.
Birçok insan, karar verme, projelere liderlik etme, insanlara nihayetinde komuta etme yetkilerinden tam olarak tatmin olur. Bu işçi profili genellikle liderlik, yönetim veya kendi işlerine sahip serbest çalışanlar olarak rahattır. Bu tür bir profilin belirlenmesi, yukarı doğru hareketliliği göz önünde bulunduran kariyer geliştirme sistemlerinin güçlendirilmesini sağlar.
Diğer işçi türleri, bir şeyin parçası olmaya, belirli bir grubun kendilerine değer verildiğini ya da belirli bir şirkete (marka) bağlanmaya çalışır. Aidiyetin gururu, sisteme "girmek" için performansı artıran ve bu performansı bir parçası olduğunuzda koruyan büyük bir motivasyon kaynağıdır. Bu durumda şirketler, pazardaki konumlarını geliştirme ve adlarını, piyasada çalışan kişilerin değer verdiği belirli yönlerle ilişkilendirme sorumluluğuna sahiptir. Ayrıca, şirketin çalışanları arasındaki konumunu ve prestijini teyit eden bir iç iletişim planının olması da gereklidir.
Başarıya ihtiyaç duyan işçiler, şirketler bireysel ve / veya grup katkılarına değer verdiğinde ve ödüllendirdiğinde ve çekici ve zorlu hedeflerle iş yarattıklarında performanslarını artırırlar. İşlerin yeniden tasarlanması, yüksek performanslı ekiplerin oluşturulması, iş becerilerine odaklanması, diğerleri arasında, bu tip işçileri motive etmek için uygun stratejiler olabilir.
Bu üç tip işçi arasındaki farklar göz önüne alındığında, uygun motivasyon mekanizmalarını tasarlamak için ihtiyaçların ve sınıflandırma sürecinin gerekli olduğu açıktır, çünkü bağlantıya ihtiyacı olanları teşvik etmek veya daha karmaşık hedefler talep etmek bağlılığa ihtiyaç duyanlar için iş memnuniyetsizliği artacak ve söz konusu işçilerin performansı azalacaktır.
Öte yandan ve merakla, paranın gücü, performansı, arkadaşlık ve örgüte olan bağlılığı artıran bir motivasyon faktörü olarak kanıt vardır (Lawler, 1975, aktaran Chiavenato, 2000). Bu ilişkiyi etkin bir şekilde gerçekleştirmek için işçiler , performansı para ile ilişkilendirmek için görev, çaba, ücret ve zaman arasında doğrudan bir ilişki olduğunu algılamalıdır.
Ancak, büyük bir engelle karşılaştık: performans değerlendirmeleri. Genel olarak ve istisnaları göz ardı ederek, bu değerlendirmeler pozisyona göre spesifik göstergelere dayalı olarak değil, genel faktörlerle ve yüksek düzeyde öznellik ile inşa edilir. Bu, sürekli iyileştirme kararlarının alınmasını önleyerek performansı tazminatla daha az ilişkilendirir. Birçok şirketin, daha karmaşık ve objektif açıdan oldukça gelişmiş performans değerlendirme sistemlerine sahip olduğunu vurgularım.
Şili gibi bazı ülkelerde, kamu sektörü performans değerlendirmelerinde (genellikle) performansa yönelik bir teşvikle nesnelliğe veya kişisel üretkenliğe odaklanmış özel mekanizmalara sahip olmadığı konusunda bir fikir birliği vardır. Bu özellik, performansı artıran bir unsurdan ziyade adalet ve eşitlik duygusu elde etmek için derecelendirmeyi idari bir örneğe dönüştürür.
İşçilerin motivasyonunu engellemenin bir yolu, bir işte gösterilen çabaların, aynı şirketteki diğer şirketlere (iç özsermaye) kıyasla, sanayi (Rekabetçilik). Birçok işçi, daha az çalışan ve aynı şeyi kazanan diğerlerinden daha fazla çalıştıklarını hissederek çabalarını azaltmaktadır. Elde ettikleri karla ilgili çok fazla çaba sarf ettiklerini hissettiklerinde bile. Her iki öznel analizin sonucu, çalışanın iş alternatifleri olmadığını ya da diğer şirketlerde ya da içindeki diğer pozisyonlarda yeni iş fırsatları arama kararı aldığında hayal kırıklığına neden olur.
Eğer işlerin göreli ağırlığını göz önünde bulundurarak, her birinin işlevlerini, örneğin bir puan sistemi gibi bir sistemle karşılaştırarak, telafileri yönetirsek, iç eşitliği sağlayacağız. Bu, yalnızca daha fazla nesnellik ile ücret tahsis etmeyi sağlamakla kalmaz, aynı zamanda işçiler arasındaki nesnelliği ve eşitlik algısını da arttırır.
İşçilerin faydalarını ve ücretlerini diğer şirketlerle karşılaştırmaları kaçınılmazdır. Bu kaçınılmaz olmakla birlikte, motivasyondan kaçınmanın bir yolu, benzer özelliklere ve aynı endüstriye sahip şirketlerle bir düzeyde dış eşitlik veya rekabet gücü elde etmektir. Perakende sektöründe Minera gibi profesyonel endüstri meslektaşlarına kıyasla motivasyonu düşük çalışanlar var. Bu karşılaştırma, farklı gerçeklikler oldukları için yanlıştır. Bu bağlamda, şirketlerin motivasyonel mesajlarını iletirken ve geçerli karşılaştırmalar ararken dikkatli olmaları gerekir.
Demotivasyondan kaçınmanın bir başka yolu, şirket içinde işin kendisi için daha önce yetkin ve motive olmuş insanlar olduğunu (daha önce verilen nedenler) düşünmektir, bu nedenle "Teori X" (McGregor) 'un tüm şirketler için geçerli olduğunu varsayarak hata. Liderlik tarzları ve kontrol sistemleri, şirketin ve çalışanlarının kültürel özelliklerine göre yapılandırılmalıdır. Z teorisinin (Ouchi) hümanize şirketleri teorik olarak beşeri sermaye yönetimindeki yeni eğilimlerle daha tutarlıdır.
Son olarak, işten çıkarılma tehdidinin kırılgan iş istikrarı sistemine uyguladığı psikolojik baskı gibi bazı şüpheli ahlak veya etik uygulamaları altında işçilerin performansını nasıl artırabileceğimizi görmek ilginçtir. Sonuçlar elde edilse de, bunların geçici, sosyal sorumluluk ve beşeri sermaye yönetimindeki yeni eğilimler göz önünde bulundurularak kalkınmayı amaçlayan ve tutarsız bir toplum için uygun olmadığı kanıtlanmıştır.
