Amacımız, akıllı araştırma, geliştirme ve uygulamaların bir sonucu olarak, bir şirketten daha fazla, bireysel, grup ve aile alanlarında insan eğlencesi işinde dünya efsanesi haline gelen bir kurum olan Nintendo vakasının analizini paylaşmaktır. Market.
iş-analiz-Nintendo-isabelReferans davada mevcut olan bilgilerin ve başvurulan bibliyografyanın dikkatli bir şekilde analiz edilmesinden sonra, ADMON ESTRATEGICA'nın kitaptaki rehberine göre yapılacak argümanları belirledik . 8. BASKI. CHARLES W. HILL. GARETH R. JONES. MC GRAW HILL. NINTENDO VAKA ÇALIŞMASI ANALİZİ
NINTENDO ŞİRKETİNİN TARİHİ, GELİŞİMİ VE BÜYÜME:
Konsol ve kartuş video oyunları alanında bir Japon gurusu olan Nintendo, 1870'den beri bir yüzyıl boyunca kaldığı bir oyun kartı üreticisi olarak başladı; Japonya'nın Kyoto şehrinde kurulan şirket, 1970'lerin sonlarında video oyunu işine dönüşmeye başlayan Yamauchi ailesi tarafından kuruldu.
Çeşitlendirme elde etmenin ilk adımı, ana iş kolunuzu olumlu yönde değiştiren bir asırdır işinizin nesnesi olan ilk üründen tamamen farklı bir şey olan, video oyunu teknolojisi için bir Magnavox lisansı almaktı. 1977'de şirket, Japonya'da Atari şirketi tarafından yaratılan Pong adlı oyunun bir varyasyonunu yürüten bu teknolojiye dayanan bir ev video oyun sistemini tanıttı.
1978'de Nintendo jetonla çalışan video oyunları satmaya başladı; 1980 yılında, ABD'de Hiroshi Yamauchi'nin jetonla çalışan video oyunlarının da satıldığı damadı tarafından bir yan kuruluş kuruldu; Nintendo'nun ilk hit, 1981 yılında çizgi film çizme yeteneği Nintendo'ya şirketin ikonik karakteri ve en ünlü video oyunlarının kahramanı Mario Bross'u yaratmasına izin veren endüstriyel sanatlar mezunu Sigeru Miyamoto tarafından tasarlanan Donkey Kong'du. Donmong Kong oyunu bir hayvan maymununun hikayesinden oluşurken, o zamana kadar var olan oyunlardan farklı bir özellik olan Miyamoto tarafından yaratıcı bir şekilde yaratılan hikayelere ve dünyalara dayanıyordu. efendisinin kız arkadaşını kaçırdı,Mario adlı bir marangoz, onu almak için rampalara tırmanmalı, merdiven çıkmalı, asansörlerden ve benzeri şeylerden atlamalı, maymun ona nesneler fırlatmalıdır; Donkey Kong, jetonla çalışan galeri oyunları dünyasında gerçek bir sansasyon ve Nintendo'dan şok edici bir başarıydı. Zaten Donkey Kong oyununda Mario'ya güveniyor, 1985'te Miyamoto kendisi için özel bir oyun tasarladı ve ona, bu ismi taşıyan ve Donkey gibi Süper Mario Kardeşler olan Luigi adında bir kardeş verdi. Kong, büyük bir başarıydı, bu tür bir sekanstı, ama şimdi Mario ve Luigi kahramanları olarak, ana görevi Donkey Kong oyununda Prenses Hongo'yu bulmak ve kurtarmak olan Mario'nun kız arkadaşıydı -.kim kurtaracaksa, rampalara tırmanmalı, merdiven çıkmalı, asansörlerden ve benzeri şeylerden atlamalı, maymun ona nesne fırlatmalıdır; Donkey Kong, jetonla çalışan galeri oyunları dünyasında gerçek bir sansasyon ve Nintendo'dan şok edici bir başarıydı. Zaten Donkey Kong oyununda Mario'ya güveniyor, 1985'te Miyamoto kendisi için özel bir oyun tasarladı ve ona, bu ismi taşıyan ve Donkey gibi Süper Mario Kardeşler olan Luigi adında bir kardeş verdi. Kong, büyük bir başarıydı, bu tür bir sekanstı, ama şimdi Mario ve Luigi kahramanları olarak, ana görevi Donkey Kong oyununda Prenses Hongo'yu bulmak ve kurtarmak olan Mario'nun kız arkadaşıydı -.kim kurtaracaksa, rampalara tırmanmalı, merdiven çıkmalı, asansörlerden ve benzeri şeylerden atlamalı, maymun ona nesne fırlatmalıdır; Donkey Kong, jetonla çalışan galeri oyunları dünyasında gerçek bir sansasyon ve Nintendo'dan şok edici bir başarıydı. Zaten Donkey Kong oyununda Mario'ya güveniyor, 1985'te Miyamoto kendisi için özel bir oyun tasarladı ve ona, bu ismi taşıyan ve Donkey gibi Süper Mario Kardeşler olan Luigi adında bir kardeş verdi. Kong, büyük bir başarıydı, bu tür bir sekanstı, ama şimdi Mario ve Luigi kahramanları olarak, ana görevi Donkey Kong oyununda Prenses Hongo'yu bulmak ve kurtarmak olan Mario'nun kız arkadaşıydı -.maymun ona nesneler fırlatırken; Donkey Kong, jetonla çalışan galeri oyunları dünyasında gerçek bir sansasyon ve Nintendo'dan şok edici bir başarıydı. Zaten Donkey Kong oyununda Mario'ya güveniyor, 1985'te Miyamoto kendisi için özel bir oyun tasarladı ve ona, bu ismi taşıyan ve Donkey gibi Süper Mario Kardeşler olan Luigi adında bir kardeş verdi. Kong, büyük bir başarıydı, bu tür bir sekanstı, ama şimdi Mario ve Luigi kahramanları olarak, ana görevi Donkey Kong oyununda Prenses Hongo'yu bulmak ve kurtarmak olan Mario'nun kız arkadaşıydı -.maymun ona nesneler fırlatırken; Donkey Kong, jetonla çalışan galeri oyunları dünyasında gerçek bir sansasyon ve Nintendo'dan şok edici bir başarıydı. Zaten Donkey Kong oyununda Mario'ya güveniyor, 1985'te Miyamoto kendisi için özel bir oyun tasarladı ve ona, bu ismi taşıyan ve Donkey gibi Süper Mario Kardeşler olan Luigi adında bir kardeş verdi. Kong, büyük bir başarıydı, bu tür bir sekanstı, ama şimdi Mario ve Luigi kahramanları olarak, ana görevi Donkey Kong oyununda Prenses Hongo'yu bulmak ve kurtarmak olan Mario'nun kız arkadaşıydı -.Zaten Donkey Kong oyununda Mario'ya güveniyor, 1985'te Miyamoto kendisi için özel bir oyun tasarladı ve ona, bu ismi taşıyan ve Donkey gibi Süper Mario Kardeşler olan Luigi adında bir kardeş verdi. Kong, büyük bir başarıydı, bu tür bir sekanstı, ama şimdi Mario ve Luigi kahramanları olarak, ana görevi Donkey Kong oyununda Prenses Hongo'yu bulmak ve kurtarmak olan Mario'nun kız arkadaşıydı -.Zaten Donkey Kong oyununda Mario'ya güveniyor, 1985'te Miyamoto kendisi için özel bir oyun tasarladı ve ona, bu ismi taşıyan ve Donkey gibi Süper Mario Kardeşler olan Luigi adında bir kardeş verdi. Kong, büyük bir başarıydı, bu tür bir sekanstı, ama şimdi Mario ve Luigi kahramanları olarak, ana görevi Donkey Kong oyununda Prenses Hongo'yu bulmak ve kurtarmak olan Mario'nun kız arkadaşıydı -.Donkey Kong oyununda Mario'nun kız arkadaşı olan Prenses Hongo'yu bulma ve kurtarma ana görevi ile.Donkey Kong oyununda Mario'nun kız arkadaşı olan Prenses Hongo'yu bulma ve kurtarma ana görevi ile.
Nintendo'nun oyunları kullanma şekliyle ilgili evrimi, 1980'lerin başında Hiroshi Yamauchi şirketinin başkanının talimatları ile mühendisler, Family Computer, Famicom adlı bir makine tasarladı. İki özel yonga içeren kontrol, konsol ve takılı kartuş biçiminden oluşuyordu: 8 bit merkezi işlem birimi ve görüntü işleme birimi; Böylece, sadece birkaç yıl içinde, Nintendo kendi oyunlarını oynamak için kendi makinesini yaratmıştı.
1985-1991 yılları arasında Miyamoto sekiz Mario oyunu üretti. Dünyada Nintendo'nun gelişmesine yol açan 60 ila 70 milyon adet satıldı; 1983 yılında Famicom, düşük maliyetli Japon pazarına sunuldu, ancak bu, para kazanabilecekleri programları karlı bir iş stratejisi olarak satmak için bir kaynaktı. Kapsamlı bir reklam kampanyasıyla 500.000 adet Famicom satmayı başardı. Bir yıl içinde bu rakam bir milyona ulaştı ve satışlar hala hızla artıyordu.
Donkey Kong'u Famicom'a uyarladıktan sonra Miyamoto, başka bir klasik olan The Legend of Zelda da dahil olmak üzere en çok satan diğer oyunları da yarattı. Miyamoto, folklor, edebiyat ve popüler kültürden özgürce şeyler almasına rağmen, fikirlerinin ana kaynağı, temel olarak çocukluğunda meydana gelen kendi deneyimi ve deneyimleriydi.
Yamauchi, Nintendo'nun tek başına yeni oyunlara yönelik artan talebi karşılayamadığını anladı, bu yüzden bir lisanslama programı başlattı. Bir Nintendo bayisi olmak için şirketler benzeri görülmemiş bir dizi kısıtlamayı kabul etmek zorunda kaldı. Bu kısıtlamalara rağmen, altı şirket Nintendo satıcısı olmayı kabul etti, çünkü o zaman milyonlarca müşteri oyun istiyordu. Lisans sözleşmeleri nedeniyle satışlarının ve kârlarının arttığını gördüler. 1985 yılında 17 bayilik vardı. 1987 itibariyle 50 idi. Bu noktada, Japonya'da satılan ev video oyun sistemlerinin% 90'ı Nintendo'dan geliyordu.
Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Seattle'da bulunan Nintendo şubesi başlangıçta başarısız oldu ve Japonya'da bulunan ana şirketle eşit şekilde büyümedi, bu nedenle Donkey Kong oyununu içeren jetonla çalışan makineyi kurmaya karar verildi, gittikçe daha fazla insan kumar oynamakla ilgilenmeye başladıkça ve makinenin depozitosu madeni paralarla dolmaya, pazar segmentini değiştirmeye ve satış stratejisini farklılaştırmaya başladıkça başarılı bir tavernada. 1982'nin sonunda, Nintendo of America, Donkey Kong'un 60.000'den fazla kopyasını satmış ve 100 milyon dolardan fazla satış yapmıştır, bu nedenle elektronik mağazalar için yeni bir dağıtım kanalı aranmıştır.
Bu şekilde Nintendo, Asya ve Amerika kıtasında hakimiyet ve genişleme ile kendini film endüstrisinin bile pazarında konumlandıran en güçlü video oyunu şirketi oldu.
Geliştirme:
Olguda sunulan veriler göz önüne alındığında, bazı Nintendo ürünlerinin yaşam döngüsünü detaylandırmaya devam edeceğiz.Bir yaşam döngüsünün aşamalarının genel tanımından başlayarak çoğu yazara göre 4 aşama içerir:
- Giriş: Konseptin yeniliği, şirketin birkaç rakibinin varlığı, yavaş ve yavaş büyümesi ve markanın zayıf imajı da buna dahildir. Büyüme: Bu, satışlardaki büyümeyi ve hem rakiplerdeki artışı hem de şirket hakkındaki bilgileri ifade eder. Olgunluk: Geliştirilmesinde doruğa ulaştığı, bu aşamada birçok rakibi koruduğu ve bir grup sadık müşteriyle konsolide ettiği için şirketin düşük büyümesi anlamına gelir. Düşüş: Bir şirketin düşüşü, rakiplerin, müşterilerin, satışların ve hatta olumsuz büyümenin belirgin şekilde azalmasından oluşur.
Oyunları olan 2 Nintendo ürününün yanı sıra aşağıda yansıtılan konsolları, makineleri ve sistemlerinin Yaşam Döngüsünü tanımlarız :
Nintendo, gözlemlediğimiz kademeli gelişime uygun olarak, kuruluşundan bu yana, başlangıçta bir kart üreticisi olarak, jetonla çalışan galeri oyunlarının üreticisi ve tasarımcısı olana kadar, kendi video oyunları için kendi konsollarını ve makinelerini yaratana kadar sonuçlandırabiliriz. tasarımcısı Miyamoto tarafından yaratılan oyunlar açısından, onu oluşturan aşağıdaki dört aşamadan açıklanacak olan aşağıdaki Yaşam Döngüsü gözlenir:
Bu bağlamda, Nintendo oyunları ile ilgili aşağıdaki grafiği sunuyoruz: Jover, I. Romano, A. Rubio, O. Nintendo Vakasının Analizi: 4 "Kaynak: Kendi"
Grafikte, Nintendo'nun bir şirket olarak gelişmesi için belirleyici olan yılları yatay olarak, ilk oyunlarını oluşturdukları 1977 yılından başlayarak yakalıyoruz; Yaşam döngüsünün ilk iki aşamasını grafik olarak göstermek için mavi rengi kullanıyoruz: giriş ve büyüme ve son iki aşamayı grafik olarak göstermek için turuncu renk kullanıyoruz: olgunluk ve düşüş ***, aksine satış.
- Giriş: 1970'ler ve 1980'ler arasında, Nintendo'nun kendi oyunları yoktu, sadece 1977'de Atari şirketi tarafından oluşturulan Pong adlı oyunun bir varyasyonunu yürüten bir teknolojiye sahipti; 1980'de, Nintendo zaten bir felaket olan Radarscope adlı kendi oyununa sahipti; şirketin oyunlarında yavaş ve yavaş bir büyümenin yanı sıra zayıf bir imajı da patlatıyor. Büyüme: Yamauchi'nin yeni bir oyun tasarlama talimatı ile Radarscope ile başarı elde edemeyen Sigeru Miyamoto, Nintendo'nun piyasaya sürüldükten sonra büyümesini gösterdiğinin ilk başarısı olan 1981'de Donkey Kong'u yarattı, böylece dört yıllar sonra, 1985'te, onu muazzam bir şekilde konumlandıran oyun:Süper Mario Kardeşler; Bu oyunlar Nintendo'nun gerçek bir büyümesine izin verdi, çünkü eşi görülmemiş hikayeler ve karakterlerden oluşuyordu. Olgunluk: 1985'ten 1991'e kadar Miyamoto sekiz Mario oyunu üretti, bu yüzden Nintendo gelişiminde doruğa ulaşmıştı, çünkü Miyamoto tarafından yaratılan oyunların 60 ila 70 milyon birimi satıldı, böylece bir dizi konsolide edildi Stratosferik sadık müşteriler. Donkey Kong'u Famicom için uyarladıktan sonra Miyamoto, başka bir klasik olan The Legend of Zelda da dahil olmak üzere en çok satan diğer oyunları da yarattı. ***Eğim: Dava tarafından sağlanan bilgiler, şirketin ürünlerinin düşüşünün hangi noktada gerçekleştiğini hiçbir şekilde tanımlamamıza veya çıkarmamıza izin vermemektedir.
Aşağıda Nintendo tarafından üretilen konsolların, makinelerin ve sistemlerin Yaşam Döngüsü bulunmaktadır: Jover, I. Romano, A. Rubio, O. Nintendo Vakasının Analizi: 4 "Kaynak: Kendi"
- Nintendo Firmasının Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Belirlenmesi:
| GÜÇLÜ | |
| bir | İmaj, Şöhret ve pazardaki farklılaşma liderliğinin tanınması |
| iki | Uygun lojistik. Yardımcı strateji |
| 3 | Düşük fiyatlar ve üstün kalite |
| 4 | Fırsatlardan yararlanma ve stratejik ittifaklar oluşturma becerisi |
| 5 | Yenilik kapasitesi. |
| 6 | Gençler için yaratıcı fikirler ile yeni bir pazar segmentinde yer alabilme |
| 7 | Yeni pazar farklılaştırma stratejileri ile yeni müşterilerin ihtiyaçlarına değişim ve teknolojik ve psikolojik adaptasyon kapasitesi: Mario (Karakter ve tarih) |
| 8 | Satışların hızı onu ABD'de ulusal olarak konumlandırmaya yönlendiriyor |
| ZAYIFLIKLAR | |
| bir | İç kalite ve içerik kısıtlamaları nedeniyle sınırlı kasıtlı ürün çeşitliliği |
| iki | İştiraklerdeki az yapısal değişiklik |
| 3 | Birkaç doğrudan satış noktası. Ürünlerini satmak için diğer dağıtım kanallarına bağımlılık. (Meyhaneler, mağazalar, alışveriş merkezleri) |
| 4 | Bazı zamanlarda satış, talebi karşılayacak strateji eksikliği ve düşük ekipman üretimi nedeniyle düşüktür |
| 5 | Bazı ekipmanlarda teknik sınırlamalar ve agresif görsel renklerin kullanımı (kırmızı ve siyah) |
| 6 | Bayiler için aşırı lisans kısıtlamaları |
| 7 | Smartphone için seçeneklerin üretimine katılmak için yavaş. tutuculuk |
| 8 | Oyun üretiminin kasıtlı sınırlamaları. Tekel suçlaması |
- NINTENDO şirketini çevreleyen dış ortamın doğası
| FIRSATLAR | |
| bir | Şirketlerin ittifaklar için kullanılabilirliği |
| iki | Boş zaman ürünleri için artan talep |
| 3 | Yarışmaya katılacak yeni yetenekler |
| 4 | Online pazara açık |
| 5 | İnovasyon seçeneği olarak uygulama büyümesi |
| 6 | Ekipman geliştirmek için araştırma ve geliştirme teknolojik geliştirme ürünü |
| 7 | NINTENDO ürünleri için müşteri tercihi |
| 8 | Pazarda büyüyen yenilikler |
| TEHDİTLER | |
| bir | Pazarda agresif rekabet |
| iki | Rekabetin yeniliklerini kopyalama yeteneği |
| 3 | Lezzetlerdeki değişen pazar |
| 4 | Pahalı teknoloji |
| 5 | Rakiplerin sunduğu çeşitli teklifler |
| 6 | Akıllı telefon gibi diğer çekici ürünlerin piyasada görünmesi |
| 7 | Yedek yerine yüksek talep |
| 8 | Nintendo'ya davalar, suçlamalar ve para cezaları |
Jover, I. Romano, A. Rubio, O. Nintendo Vakasının Analizi: 7 “Kaynak: Kendi”
- NINTENDO SWOT analizi:
| NINTENDO | FIRSATLAR | TEHDİTLER | |||||||||||||||||
| O1 | O2 | O3 | O4 | O5 | O6 | O7 | O8 | A1 | A2 | A3 | A4 | 5 KİŞİ | A6 | A7 | A8 | ||||
| ÇAPRAZ ETKİ MATRİSİ | |||||||||||||||||||
| GÜÇLÜ | |||||||||||||||||||
| F1 | Pazar farklılaşma liderliğinin imajı, şöhreti ve tanınması | 3 | 3 | 3 | iki | bir | 3 | 3 | 3 | yirmi bir | iki | 3 | iki | 3 | iki | iki | 3 | iki | 19 |
| F2 | Uygun lojistik, franchise stratejisi | 3 | 3 | bir | 3 | bir | 3 | 3 | 3 | yirmi | 3 | iki | 3 | iki | 3 | iki | bir | iki | 18 |
| F3 | Düşük fiyatlar ve üstün kalite | 3 | 3 | bir | iki | bir | 3 | 3 | 3 | 19 | 3 | iki | 3 | iki | 3 | iki | 3 | iki | yirmi |
| F4 | Fırsatlardan yararlanma ve stratejik ittifaklar oluşturma becerisi | 3 | 3 | iki | iki | bir | 3 | 3 | 3 | yirmi | 3 | iki | iki | iki | bir | 3 | iki | iki | 17 |
| F5 | Yenilik kapasitesi. | 3 | 3 | 3 | iki | bir | 3 | 3 | 3 | yirmi bir | 3 | 3 | iki | iki | 3 | bir | iki | iki | 18 |
| F6 | Gençler için yaratıcı fikirler ile yeni bir pazar segmentinde yer alabilme | 3 | 3 | 3 | bir | bir | 3 | 3 | 3 | yirmi | 3 | iki | iki | 3 | iki | 3 | iki | iki | 19 |
| F7 | Yeni pazar farklılaştırma stratejileri ile yeni müşterilerin ihtiyaçlarına değişim ve teknolojik ve psikolojik adaptasyon kapasitesi: Mario (Karakter ve tarih) | 3 | 3 | 3 | bir | bir | 3 | 3 | 3 | yirmi | 3 | iki | 3 | 3 | iki | bir | iki | bir | 17 |
| F8 | Satışların hızı onu ABD'de ulusal olarak konumlandırmaya yönlendiriyor | 3 | 3 | bir | bir | bir | bir | 3 | 3 | 16 | iki | 3 | iki | 3 | iki | 3 | iki | bir | 18 |
| 24 | 24 | 17 | 14 | 8 | 22 | 24 | 24 | 157 | 22 | 19 | 19 | yirmi | 18 | 17 | 17 | 14 | 146 |
Jover, I. Romano, A. Rubio, O. Nintendo Vakasının Analizi: 8 "Kaynak: Kendi"
| NINTENDO | FIRSATLAR | TEHDİTLER | |||||||||||||||||
| O1 | O2 | O3 | O4 | O5 | O6 | O7 | O8 | A1 | A2 | A3 | A4 | 5 KİŞİ | A6 | A7 | A8 | ||||
| ÇAPRAZ ETKİ MATRİSİ | |||||||||||||||||||
| ZAYIFLIKLAR | |||||||||||||||||||
| D1 | İç kalite ve içerik kısıtlamaları nedeniyle sınırlı ürün çeşitliliği | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 3 | iki | 3 | bir | iki | iki | 3 | iki | 18 |
| D2 | Franchise'larda birkaç yapısal değişiklik | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | iki | 3 | 3 | iki | 3 | iki | 3 | 3 | yirmi bir |
| D3 | Birkaç doğrudan satış noktası. Ürünlerinizi satmak için diğer dağıtım kanallarına bağımlılık. (Meyhaneler, mağazalar, alışveriş merkezleri) | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | bir | iki | 3 | iki | iki | 3 | 3 | 3 | 19 |
| D4 | Bazı zamanlarda satış, talebi karşılayacak strateji eksikliği ve düşük ekipman üretimi nedeniyle düşüktür | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 3 | iki | 3 | bir | iki | iki | iki | 3 | 18 |
| D5 | Bazı ekipmanlarda teknik sınırlamalar ve agresif görsel renklerin kullanımı (kırmızı ve siyah) | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 3 | bir | iki | 3 | iki | 3 | bir | 3 | 18 |
| D6 | Bayiler için aşırı lisans kısıtlamaları | 3 | 3 | bir | bir | iki | 3 | 3 | bir | 17 | iki | iki | 3 | 3 | iki | bir | iki | 3 | 18 |
| D7 | Akıllı telefon seçenekleri üretimine katılmak için yavaş. tutuculuk | 3 | 3 | 3 | bir | 3 | 3 | 3 | 3 | 22 | 3 | 3 | iki | iki | bir | iki | 3 | 3 | 19 |
| D8 | Oyun üretiminin kasıtlı sınırlamaları. Tekel suçlaması | 3 | 3 | 3 | bir | 3 | 3 | 3 | 3 | 22 | 3 | 3 | iki | iki | 3 | bir | 3 | 3 | yirmi |
| 24 | 24 | 22 | 18 | 2. 3 | 24 | 24 | 22 | 181 | yirmi | 18 | yirmi bir | 16 | 17 | 16 | yirmi | 2. 3 | 151 |
Jover, I. Romano, A. Rubio, O. Nintendo Vakasının Analizi: 9 “Kaynak: Kendi”
SWOT'ta tanımlanan unsurları hesaba katarak Nintendo'nun rekabet avantajının temellerini daha iyi anlamamızı sağlıyor. Şirketin etkileyici satışları, finansman tabanı, teknolojisi, altyapısı, araştırma ve geliştirme, müşteri ve oyuncuların zihninde konumlanması ve eğlence ve eğlence pazarının hakimiyeti gibi önemli somut kaynaklara sahip olduğunun farkındayız. markanın itibarı, saygınlığı ve münhasırlığı, oyun ve ekipmanların çekiciliği vb. Ancak, yüksek motivasyonlu ve ustaca insan kaynaklarının (programcılar ve geliştiriciler) ve tarihteki en yaratıcı oyunları üretme liderliğinin vizyonunun öne çıktığı rekabet gücü için yüksek değerli somut olmayan kaynaklara sahip olmak çok dikkat çekicidir.kaynakların kullanımını en üst düzeye çıkarma becerisi ve deneyimi.
Ticari açıdan ilginç bir unsur, Şirket'in, kapsamına giren bölümlerin genelliği açısından rekabetsiz bir pazarda markanın münhasırlığını güçlendirmeyi amaçlayan "Mavi Okyanus" kavramıyla birleşmesidir.
Takımda belirlenen güçlü yönleri, zayıf yönleri, tehditleri ve fırsatları dikkatle analiz ederek ve etkileşimlerini zıtlaştırarak, grup ağırlıklandırmasını uygulayarak Çapraz Etki Matrisi aracılığıyla, 1880-1991 yılları arasında davanın sağladığı bilgilere göre tespit ettik. Nintendo Şirketi'nden; ve her çeyrekte etki hacmine bakıldığında, en büyük etkilere sahip olan üçüncü çeyrek olup, baskın stratejisinin Uyarlanabilir veya D, O olacağını önerir.. Başka bir deyişle, stratejik durumunu dengelemek için zayıf yönlerine karşı koyma fırsatlarına güvenmelidir. Aynı analizde O1, O2, O6 ve O7'nin gücünün D1, D2, D3, D4 ve D5'e karşı stratejik olarak kullanılması gerektiğini belirledik. Şirketin rekabetçi konumu, dünya liderliğine ulaşana kadar tarihi boyunca değişti, ancak özellikle 1983'te Nintendo Japonya'da ve 1988'de E: U'da bazı stratejileri rekabetçi konumunu zayıflattı ve bunları geliştirmek için değiştirmek gerekiyordu.
- Şirket'in uyguladığı kurumsal strateji türleri
| yıl | İş kolları | Ürün | İttifaklar | Stratejiler | Strateji etkisi | |
| Japonya
Kurumsal |
||||||
| 1870 | Japonya'da oyun kartları | |||||
| 1970 | Video oyunu | Lisans Magnavox | çeşitlendirme | İlk satışlar | ||
| 1977 | Ev için video oyunları
Teknoloji çeşitliliği Atari Pong |
Oyun varyasyonu
Pong'un Atari |
nın-nin | yenilik | Satış | |
| 1978 | Jetonlu Video Oyunu | Yeni üretim | Satış | |||
| 1980 | Famicom (üstün kapasiteli Özel Chipli makine. Yarı fiyat
yarışma) |
Kiralama
Ricoh |
Teknolojik yenilik | Satış büyümesi | ||
| Makineleriniz için çip üretimi, daha sofistike oyunlar ve makine yedeklemesi | Değer eklendi | İlk pazar konumlandırma | ||||
| Tarih ile mükemmel yaratıcı oyunlar | Mario | Karikatür endüstrisi için özel personel alımı,
Teşvik yenilik |
| Zorluklar ve
yetenekleri |
|||||
| Çizgi film ve hikayelere dayanan yeni oyun
derin, |
Eşek Kong | çeşitlendirme | Satış büyümesi. görüntü | ||
| bin dokuz yüz Seksen bir | Farklı oyunlar ve
yaratıcı |
Eşek Kong | strateji
bölüm |
Niş kabul gençliği 12-14 yaş |
|
| 1985 | Oyun oluşturma | Mario,
Süper Mario Kardeşler |
yenilik | Büyük Satış Artışı | |
| 1991 | Yeni yaratma
oyunlar |
8 takım
Mario Mario Famicom ve Zelda |
Küresel liderlik stratejileri, İnovasyon | Süper satış ve gelir başarısı | |
| Japonya'da Nintendo | |||||
| 1983 | Tanıtımı
Piyasada Famicom. (rakiplerden en ucuz fiyat) |
Perakendecilerden Kampanya Programı Satışlarından Para Kazanmak için Kar Bırakmalarını İsteyin
hakkında reklam Famicom |
nedeniyle
1) 500 milyar satış ve yüksek tüketici talebi 2) Tüketicilerin büyük talebi göz önüne alındığında, üretim yetersizdi |
||
| Bayi lisans programı | Kabul edildi ama çok uygun değil | ||||
| Bayiler ve programcılar için içerik ve kalite kontrol önlemleri | Kabul edildi ama çok uygun değil | ||||
| Kartuş üretimi | kartuşlar | Kartuş üretimini diğer şirketlerle dış kaynak | Üretim artışı Fiyat indirimi |
| 1987 | Üretim, dağıtım ve Pazarlama | Kartuşlar, oyunlar, ekipman | Liderlik |
Japon pazarında Nintendo liderliği |
|
| E: U'da Nintendo: NOA | |||||
| 1980 | NOA oluşturulması. Video oyunu satışları
jetonlu |
İkinci Radarscope video oyunları | Bağlı kuruluş Japonya çoğaltma ürünü İkinci kalite | Satamazlar
Neredeyse kırdılar |
|
| Jetonlu video oyun makinelerinde Japon oyun satışı | Eşek Kong | Konumlandırma değişikliği
(makineyi Tabernas'a yerleştirir) |
Harika satış başarısı | ||
| 1982 | İttifak ile NOA'dan Seattle'a transfer
Fatura kapıları |
Japonya'dan E'ye: U: | Harika satış başarısı | ||
| 1984 | Video oyunları
madeni para |
||||
| Video oyun makinesi satışı
Famicom |
Famicom | Yeni kanal
dağıtım |
Az piyasa tepkisi. Başlangıçta satılmadı | ||
| ABD için Famicom tasarımı
(Oyuncakların daha az görünümü ve daha fazla elektronik cihaz) |
Eğlence sistemi Nintendo NES çıkışlı |
Elektronik mağazalar için yeni dağıtım kanalı | Pazarlama çalışmalarına başlayın | ||
| Güvenlik çip üretimi | Bayi lisansları |
Bayilerin ilk kabulü |
|||
| Famicom'un ABD versiyonuna güvenlik sistemleri uygular | Yonga
güvenlik |
Güvenlik kısıtlamaları | Perakende şüpheciliği ve isteksizlik |
| NES Dağıtımı | Supermario kardeşler oyunu | Yeni Satış Stratejileri: Kredi ve Konsinye Perakendecilere Vitrin ve Windows Sağlama | Japonya'da satış lideri olur | ||
| Japonya'da Nintendo Özel Satıcıları
sergi yapmak |
Her gün 18 saat sergi | ||||
| Aralık 1985 | 12-14 yaş arası gençler için kamu hedef segmentinde değişiklik | Strateji işe yaradı ve 500 ila 60 0 mağaza
ABD'de Nintendo satışlarını artırıyor NOA ABD'de ulusal distribütör oldu |
|||
| 1986 | Bir milyonun satışı
NES |
||||
| 1987 | Satılık NES eğlence sistemi | NES | Satışları iki katına çıkarır | 87 milyonda 86 milyon NES'de
satış çift ve 88 üçlü |
|
| 1988 | Oyun temini | Lisanslar | Yılda en fazla 5 oyun lisanslanır. Lisans kısıtlamasını korur ve
özel haklar |
31 programlama şirketi bayi oldu | |
| Nintendo üretim ve satışlara cevap veremez, birkaç şirket Nintendo kodunu kopyalamak için mühendisleri tersine çevirir,
Nintendo dosyaları takım elbise ve kazanır |
|||||
| 1990 | Nintendo video oyun endüstrisine hakim ve Japonya'nın en karlı lider şirketi | ||||
| 1991 | Nintendo,
oyunlar |
100'den fazla bayi Nintendo'yu dağıtıyor, NES için 400'den fazla başlık mevcut
1991 Nintendo'nun karma pazardaki tekeli, (oyuncak mağazaları, toptancılar ve büyük mağazalar) Nintendo olur dava tarafından rekabet karşıtı davranış |
|||
| Nintendo Münhasırlık şartı geri çekilir ve
geliştiriciler |
Kongre, Adalet ve Dava Daireleri'nin baskıları Nintendo politikaları Global Pazar Lideri Oldu |
||||
Jover, I. Romano, A. Rubio, O. Nintendo Vakasının Analizi: 14 "Kaynak: Kendi"
Nintendo'nun ana aktörlerinden ve yaratıcı liderlerinden Miyamoto'ya göre: Nintendo'nun Misyonunu şöyle tanımlıyor : "Makul ve uygun fiyatlı eğlence yaratmak için avantaj sağlamak ve daha ucuz teknolojiyi geliştirmek" VE Hedefler:
- Basitliği, çekiciliği ve kolay öğrenimi nedeniyle çok iyi bir değere sahip eğlence hatları üretmeye devam edin ABD pazarına genişleyin (o zaman) Yeni pazar segmentlerine ulaşmak için ürünlerinizi çeşitlendirin Amerika Birleşik Devletleri'nde pazar lideri olun.
Porter'ın 5 Kuvvet yaklaşımı göz önüne alındığında, Nintendo'yu her zaman belirleyebiliriz:
- Aynı edildi , ayrıca ilginç stratejiler geliştiriyorlardı yeni rakipler tarafından tehdit video oyunları eğlence ve boş zaman endüstrisinin parçası olarak inanılmaz bir patlama vardı, ama onlar kalite, tasarım, kolaylıkla, erişilebilirlik ile bu tehditleri aşmak için nasıl biliyordu ve fiyatı onların orijinal karşısında güç dengesini kanıtladığı taktik uygulamaya iş hatları, tedarikçilerin pazarlık gücü, (oyun geliştiricileri, tasarımcılar, cips ve kartuşlar, vb üreticileri) daha sık eşiğinde kalır yapılmış satışların, satışların düştüğü veya talebin arzın piyasa rekabeti ve rekabetinden daha yüksek olduğu gri dönemlere kıyaslaÇok sayıda ülkedeki güçlü şirketlerle ve iştirakleriyle olan ittifaklarının yanı sıra tedarikçilerinin üretebileceği her şey için stratejiler satın alma, reklam kampanyaları ve mağazalara pencerelerin ve pencerelerin serbestçe yerleştirilmesi yoluyla çok iyi yönetti. ve kredi ve konsinye güvencesi Müşterilerin müzakere gücünün, maliyet-fayda-kalite-farklılaşma- düşük fiyatlar ile ilişki kurabildiğini VE bu dalın tipik yeni ürün / hizmet tehdidini hızlı bir şekilde stratejik olarak yönetebileceğini E.U'ya 18 saat gününü iş yönetiminde geçiren Nintendo'dan uzman Japon satıcıların gücü getirerek bile yanıt verebilirlik
Şirket tarafından geliştirilen iş kollarımız özet tablomuzda kronolojik olarak detaylandırılmıştır ve video oyun makineleri, eğlence oyunları, NES, kartuşlar, güvenlik yongaları ve bayilerin lisanslarının tasarımı, üretimi ve satışı ile ilgilidir; Bir Şirket ve iki yan kuruluş aracılığıyla başvurdu: Biri Japonya'da ve diğeri ABD'de
Hem bunlar hem de işletmeler, maddi açıdan somut farklılaşma stratejilerini tanımlamasına, kişiselleştirmesine ve uyarlamasına olanak tanıyan yaratıcı, üretken ve ticari bir sinerji yoluyla şirket için mükemmel ekipman ve oyun satışları ve karları oluşturmak üzere ilişkilidir. ekipman ve oyunlarının pazar taleplerine göre teknik ve kalitesi; oyunun ana müşterilerinin zihninde imajı, değerleri ve beğenisi için kendini konumlandırarak somut olmayan farklılaşma.
Pazar durumuna, müşteri talebine, rakiplerin rekabetine göre katma değerli alternatif ve dinamik stratejiler yönetirler: aralarında ilgili çeşitlendirmeonu Porter tarafından sözü edilen farklılaşma stratejisine götürür; pazara sadece teknik şartlarında ve fiyatlarında değil, içerik ve kapsamda da rekabetten farklı bir şey sunmak. Ölçek ekonomileri geliştirmek, değerli insan kaynaklarını teknik ve sanatsal becerilerle geliştirmek, inovasyonu teşvik etmek, insan sermayelerinde yaptıkları işin tadını ve deneyimini ve diğer insanlardan personel alma cazibesini üreten (Miyamoto) için öne çıkıyorlar. Jobs ve diğerleri gibi şirketler; iş yapısına, sistemlere ve süreçlere ek olarak.
Politikaları ve uygulamaları hakkında çok ilginç bir şey, sadece mühendislik personeli, karikatüristler ve geliştiriciler değil, aynı zamanda en iyilerini de işe alma niyetinde olmalarıdır. Sadece oyun üretmeyi değil, hikayelerinde katma değeri olan en yaratıcı ve mükemmel oyunları da hedefliyorlar. Ve çalışanlarında yaptıkları iş için zorluk ve heves geliştirirler.
Bu uygulamaya dikey entegrasyon olduğu değer zinciri / birkaç dikey ilgili faaliyetler (farklı fakat ilgili iş çizgiler), çok sayıda birbirini takip eden, ancak teknolojik ayrı fazın aynı yönde altında grup olarak anlaşılmalıdır, bunlar komple üretim döngüsü ile ilişkili faaliyetlerde ve ölçek ekonomisi ile birlikte coğrafi genişlemeyi uygularken, Japonya ve ABD'deki iştiraklerindeki kurumsal politika ve stratejilerin kopyalanması yoluyla değer zincirinde yer almaktadır.
Uygulanmasının iki temel rekabet avantajı geliştirmelerine izin veren deneyim etkisini uygularlar: maliyet-en iyi değerde liderlik ve halkın tanıdığı ve temel nedenlerinden biri olan oyunlarının özel olarak farklılaştırılması yoluyla sürekli bir rekabet avantajı ararlar. talebinin, genişlemesinin ve milyoner satışlarının
Davada atıfta bulunulan yıllar boyunca, Michel Porter'ın iyi bilinen genel stratejilerini uygulayarak, maliyetlerde küresel liderlik, yukarıda belirtilen farklılaşma ve odaklanma veya konsantrasyon üreten talep sağlamalarını sağlayan stratejik çokluk ile karakterize edilirler. 12-14 yaşındaki gençlik segmentine hizmet etmeye karar verdiklerinde yeni bir pazar nişi
Her şey mükemmel değil; İnsanların bir şirketi olarak, ünlü gelişimi boyunca, bazı durumlarda yavaş hatalar yapsalar, diğerlerinde de üretim ve satış kapasitelerinden daha yüksek talebe neden olan aşırı kısıtlamalar ve lisanslar, en önemli şey hızlı bir şekilde bunları düzeltebilme ve bazı dönemlerin kamuoyunun şüphecilik ve dikkat eksikliğinin bazı tepkilerinden kurtulma, yenilik, kontrol, münhasırlık, segment değişikliği, konumlandırma, lisanslar, kredi ve konsinye, reklam kampanyaları stratejileri ve taktikleri uygulama becerisi.
Stratejideki bu değişikliklerin nedeni, perakende ve bayi pazarlarının farklı zamanlarda dengesiz tepkisi, müşteri talebi, araştırma ve geliştirme sonucunda teknolojik gelişme ve sektördeki rekabetin artmasıydı. Ancak genel olarak, stratejideki değişikliklerin talep, satış, gelir ve pazar konumlandırması üzerinde olumlu etkiler yarattığı açıktır.
İş portföyü, pazar genişlemesi ve fırsatlarına cevap vermek için zaman içinde genişledi ve iç gelişimini aktif olarak artırdı, yeni işletmeler kazandı, tavernalar, oyuncak mağazaları, elektronik mağazalar, toptancılar, Perakendeciler. Stratejik ittifaklar yaptı ve bir noktada Dış Kaynak Kullanımı'nı kullanarak önemli maliyet azaltımı sağladı ve bölgesel ve teknolojik olarak küresel olarak genişleyerek “Nintendomania” ya ulaştı .
Satışlarını sağlamak, tamamlayıcı kaynaklara ve yeteneklere erişmek ve rakipleri etkisiz hale getirmek nedeniyle şirketin çok ilginç ve değerli bir stratejik eylemi; münhasırlığını sürdürmek: perakende mağazalara vitrinler ve pencereler ve perakendecilerden çok olumlu bir yanıt veren ve pazardaki satışlardaki önemli artış yaratan konsinye krediler sağlıyordu: Nintendo ana iş kolunda faaliyet gösteriyor: eğlence ve eğlence, ama ne Farklı iş kollarıyla ve ilgili iştiraklerle ilgilenir.
Analizi genişletmek için Hill ve Porter'ın kurumsal stratejiye yaklaşımlarından ek kaynaklar istedik:
Şirketin stratejisi dahilinde üç alt tip vardır. Büyüme stratejisi bir şirketin satışlarını, karlarını ve pazar payını genişletmeyi amaçlamaktadır. Tipik büyüme stratejileri şunları içerir: bir konsantrasyon stratejisi, sınırlı bir ürünün etkin hizmeti yoluyla pazara girme , dikey bir entegrasyon stratejisi, şirket ek sorumluluk alır - yani ürünü tedarik etmeye başlar veya ürün dağıtımı- ve bir çeşitlendirme stratejisi, eşmerkezli çeşitlendirmekarışıma şirketin mevcut ürünleriyle ilgili farklı ürünler ekler ve küme çeşitlendirmesi karışıma şirketin mevcut ürünleriyle ilgili olmayan ürünler ekler. Bir işletme mevcut durumundan memnun olduğunda ve İş İçin Referans'a göre bu durumu "olduğu gibi" sürdürmeye çalıştığında bir istikrar stratejisi kullanılır.
(….) Kurumsal stratejiyle ilgili diğer stratejiler, iş birimi ve fonksiyonel düzeydir. Bir işletme birimi seviyesi stratejisiyle, odak noktası daha az mal üretimi ve daha önce şirketin stratejisi altında zaten üretilen ürünlerden rekabet avantajı elde etmektir.. Bir fonksiyonel düzey strateji bireysel iş bölümlerin verimli çalışması anlamına gelir, Hızlı MBA diyor.
Yazarlar Nintendo'nun dikey entegrasyon stratejisini eşmerkezli çeşitlendirme stratejisiyle birlikte uyguladığını
… Bir başka örnek de Nintendo'nun kökeni video oyun konsolları işinde. Şirket 1984 ve 1992 arasında ortalama% 90 büyüme sağladı. Tedarikçi tarafında, bu şirket oyun konsollarının oyunlarının büyük bir kısmını harici yazılım geliştiricilerinden satın alıyor. Dahası, genellikle en iyi video oyunu geliştiricilerine yılda belirli sayıda oyun satın alacaklarını garanti eder. Ancak, aynı zamanda iç yazılım geliştirme yeteneklerini korur ve aslında en başarılı oyunlardan bazıları (Donkey Kong veya Super Mario Bross gibi) iç gelişimin sonucudur. Nintendo, tedarikçileri tarafından yakalanmamak için dış ve iç yazılım geliştirme arasında bir denge kurmaya özen gösterir.
(…) Aynı zamanda Nintendo, alıcılarıyla güç dengesini korumaya özen gösterdi. Gerçekten de, 80'li yıllarda video oyun konsolları satışlarının karmaşık başlangıcından sonra, popüler olduktan sonra, satışlarını çeşitli şirketler arasında simetrik olarak dağıtmaya karar verdi. Bu onun yıllık üretiminin büyük bir kısmını veya tamamını Wal-Mart veya Toys 'R us gibi zincirlerden satın alma tekliflerini reddetmesine yol açtı. Ayrıca, ürünlerinin fiyattan satılmasını yasakladı, böylece bir şirketin daha yüksek ciro ile baskın bir konuma ulaşmasını engelledi.
(…..) Nintendo, teknolojik bağımlılık nedeniyle üretim maliyetlerini ve maliyetleri azaltarak maliyetlerden tasarruf etmeyi başarıyor. Aynı zamanda, paylaşılabilecek kaynaklarının (tesisler, depolar) daha iyi kullanılması için kapsam ekonomilerinin ortaya çıkmasına izin verir. Ve tüm bunlar, son birkaç yılda piyasa gücünde bir artış sağladı (şu anda tepki veremeyen Sony veya Microsoft gibi entegre olmayan şirketlere şirketler için giriş engelleri yarattı. Dikey olarak entegre etme stratejisinin, daha önce de belirttiğimiz gibi, dış ve iç arasında bir denge sağlama kararı nedeniyle Nintendo için bir takım dezavantajlara sahip olduğu doğru olsa da,Riskinizi artırmaz (gerektiğinde çıkışınızı engelleyen kaldıraç ve yatırımlar üreten sabit maliyetler nedeniyle), esnekliğinizi koruyun ve deneyiminizin bir kısmından (sizi ilgilendiren) ve müşterilerinizin rekabet avantajlarından yararlanmaya devam edebilir. ve özellikle tedarikçilerinden ve bazıları uzmanlık ve hatta yeniliklerden türemiştir.
Bu, yazarların önceki yaklaşımlara göre desteklemelerine izin verir, Nintendo'nun konsantrik çeşitlendirme yoluyla pazar penetrasyon stratejileri yoluyla satışları, karları ve pazar payını genişletmek için büyüme stratejileri uyguladı ve uzun yıllar boyunca istikrar stratejileri uyguladı . ve yazılım üretimi ve dağıtım stratejileri arasındaki denge, teknolojisinin ve üretiminin kontrolü, distribütörlerini ve geliştiricilerini körfezde tutmak, böylece söz konusu odaklanma stratejilerini segmentte genişletmeye karar verene kadar onları teknik olarak veya satışta aşmamak. gençlik.
Ve yazarlar şirketin Porter'ın 5 kuvvet yaklaşımına ve genel stratejilerine çok akıllıca bağlı olduğuna inanıyorlar.
Nintendo'daki Değer Zincirini analiz ederken , bu durumda yeterli bilgiye sahip olmamamıza rağmen, aşağıda verdiğimiz rakamların yaklaşımının karşılandığını düşünüyoruz:
Jover, I. Romano, A. Rubio, O. Nintendo Vaka Analizi: 17 “Kaynak: Kendi”
Ve analizinden çıkarımda bulunuyoruz:
Destek faaliyetleriyle ilgili olarak:
Altyapı:
Nintendo'nun Nintendomania'yı konumlandırmasına ve küresel bir satış lideri olmasına yol açan stratejilerinin etkisini değerlendiren bir referans olarak, gelirini ve ilk kredisini iyi bir yatırım yoluyla altyapısını güvence altına almak ve genişletmek için sağlam stratejiler geliştirdiğini tespit ettik. üretim, ticaret, araştırma ve geliştirme süreçlerinin finansmanını sağlamak; Stratejik planlama ve yatırımcılarla doğru ilişkinin aşamalarından geçen İnsan Kaynakları Yönetimi:
Yıldız personelinin işe alınması, diğer rakip şirketlerden yeteneklerin alınması ve yaratıcılığın uyarılması ile karakterize edildi. Eğitim eylemler söz, ne de ücret gerekli olduğu değildir. Teknoloji geliştirme:
Yaratıcı ürünler üretmek, kalite ve içerik sağlamak ve pazar araştırması yapmak için bir Araştırma ve Geliştirme Departmanı oluşturmaya devam eden gelişmiş şirket
Değer zincirinin geri kalan Bileşenlerini Satın Alma gibi değerlendirecek hiçbir bilgi yoktur
Birincil faaliyetlerle ilgili olarak: iç lojistik, operasyonlar, dış lojistik, pazarlama ve satış ve satış sonrası hizmetler, nesnel bir değerlendirme söz konusu olduğunda belirli bir bilgi yoktur. Bu duruma rağmen, Nintendo'ya gerçek değer getiren şeyin muhteşem oyunları olduğuna inanıyoruz.
- Şirketin iş stratejisinin doğası:
İş stratejisinin kurumsal stratejiyle örtüştüğünü düşünüyoruz, çünkü farklı iş kolları birbiriyle yakından ilişkili: (Konsollar, oyunlar, kartuşlar, fişler, NES, lisanslar) ve bu strateji şirketin fonksiyonel yeterliliklerine dayanmaktadır.
Her ne kadar dava onlara açık bir şekilde girmese de, yukarıda ayrıntıları verilen zayıflıkları ve tehditleri sunsa da, şirketin sağlamlığının ve öncelikli stratejisinin, güçlü yönleriyle, zayıflıklara karşı koyma ve tehditleri en aza indirme fırsatlarından yararlanmasına izin verdiğini biliyoruz.
Üretim stratejilerini sağlamak için yeterli bir altyapı oluşturdular ve uzman ve motive olmuş personel aradılar; Pazarlama stratejisini uygulamak için, ürünlerini uygun hedef pazarda konumlandırdılar, segmentleri dinamik olarak değiştirdiler ve sürekli reklam kampanyaları oluşturdular, bunun yanı sıra her zaman en düşük maliyetle ve en iyi fiyata en yüksek kaliteyi arayan katma değer kattılar; Hatta 1980 yılında yaratıcı oyunlar üretmek için bir Araştırma ve Geliştirme Grubu oluşturdular; ortakları ve ittifaklar kurduğu şirketler kendi alanlarında güçlü ve tanınmıştı.
Şirketin çeşitli farklılaşma stratejileri, düşük maliyet değeri ve segmentasyon yaklaşımıyla gezinme kabiliyeti çok dikkat çekicidir ve bu kadar geniş bir sagaklık ve kapsamlılığın sadece maliyetlerde değil, imaj ve tercihlerinde de küresel liderliğinin temeli olduğunu düşünüyoruz halka açık.
- Yapı ve kontrol sistemlerinin analizi
Dava, bir Şirket ve iki iştirak tanımlamanın ötesinde, şirketin yapısal detaylarını incelememektedir.
Bununla birlikte, kontrol sistemleri açısından çok açık olmasa da, Nintendo'nun şiddet veya cinsiyet, kontrol konularını değil kaliteyi sağlamak için geliştiricileri ile demir kontrol sistemleri kurmakla karakterize edildiği bilgisinde örtüktür. talep önemli ölçüde arttığında bile üretim miktarlarının; uzun yıllar internete erişim ve akıllı telefonların geliştirilmesi ile ilgili iş kollarının üretimini reddetme; lisans programı ile ayrıcalık sağlamanın yanı sıra, pazar ve hükümet tarafından rekabet karşıtı davranışlar için dava edilmesine yol açtı.
Dava hakkındaki bilgilerde yöneticiler için ödül veya bölümler arası işbirliği teşvikleri ile ilgili herhangi bir kanıt bulunmamaktadır.
- öneriler:
Gerçekleştirilen SWOT analizine dayanarak ve Çapraz Etki Matrisinin desteğiyle, Nintendo'da iş geliştirme stratejilerinin uygulanması için bir Eylem Planı önermek uygun olacaktır
Bununla birlikte, davada mevcut olan bilgilerin, bu araçta gerekli olan bazı unsurları ele alacak kadar ayrıntılı olmadığını ve açıklanan aşamanın son yüzyılda, 1992 yılında kaldığını ve bir tasarımın eylem planı daha fazla bilgi gerektirir, önerilerde bulunmaya devam ediyoruz:
HAREKET PLANI
İyileştirme, değişim, fırsatlardan yararlanma Ağırlıklı strateji: ------------- Genel hedef: ------------–
SWOT Analizimizi detaylı bir şekilde yorumlayarak, ortaya çıkan stratejilerin kuruluşun rekabet gücünü artırması ve diğer pazar rakiplerine göre olumlu ve sürdürülebilir bir konum arayışının güçlendirilmesi için önerilerde bulunuyoruz.
Eylemler, etkilerin analizimizin temeli olarak ağırlıklı olarak savunma veya Mini-Maxi stratejisine işaret ettiği SWOT'tan kaynaklanan stratejileri belirtmelidir; şirketin zayıflıklara karşı birçok fırsattan faydalanması gerektiği yerlerde. Elbette güçlü yönlerinize de katkıda bulunabilirsiniz :
- İttifak yaparak elde edilen şirketlerin mevcudiyetinden yararlanın, ekipman ve oyun çeşitliliğini arttırın.Üretim kısıtlamalarını ve lisanslarını ortadan kaldırmak için ürünlerinin geniş talebinden yararlanın Ürünlerine, bağlı kuruluşlarda özelliklerine göre yapısal değişiklikler yapma konusunda geniş talepten yararlanın ulusal ve yerel 4.Franchise oluşturmak için iyi imajından ve güçlü yönlerinden yararlanın Yeni geliştiricileri çekmek ve profesyonel insan sermayesini güçlendirmeye devam etmek için pazardaki yeteneklerin kullanılabilirliğinden yararlanın Halkın doğrudan satış noktaları oluşturmak ve dağıtım kanallarını genişletmek için Nintendo ürünlerini tercih etmesinden yararlanın. müşterilere garantileri artırmak için Nintendo ürünlerine karşı kamuya açık Üretim ve yenilikleri artırmak için stratejiler oluşturmak üzere teknolojik gelişme ve çevre araştırmalarından yararlanın Ürünlerin teknik özelliklerini geliştirmeye ve içerik sorunlarını çözmeye devam etmek için teknolojik gelişme ve araştırmalardan yararlanın ve renkler 10.Yazılım ve donanım kalitesini artırmaya devam etmek için teknolojik geliştirme ve araştırmalardan yararlanın Çevrimiçi pazardaki müşterilere varlık, reklam ve yakınlık yaratmak için internetin gücünden yararlanın Bu yöntemi kendi video oyunlarına eklemek için Akıllı Telefonların geliştirilmesinden yararlanın APPS'nin bu teknolojik seçeneklere kendi çeşitleri ile katılması için büyümesi Bayilerin, toptancıların ve perakendecilerin eşyalarının satışı ve dağıtımı için abartılı kısıtlamalar uygulamadan münhasırlığı koruyun Sergi etkinliklerini müzik ve çarpıcı görüntülerle pekiştirerek çekici reklam ve pazarlama stratejilerini geliştirin ve ürünlerinizi ve diğer yollarınızı test etme 16.Bu ülkelerin kültürüne göre yeni Nintendo karakterlerini özelleştirerek diğer ülkelere genişletin Müşteri memnuniyetini ve tercihini ölçmek için sık sık anketler yapın Seçkin müşterilere ve bayilere ödüller veren satış kampanyaları ve yarışmalar gerçekleştirin Motive edici eylemler gerçekleştirin ve "Yıldız Geliştiriciler" Teknoloji ve altyapıyı geliştirmeye devam etmek için bütçeler tahsis edin. Dünya çapında Nintendomania'larını geliştirmeye devam etmek için yeni segmentlere veya yetişkin pazar nişlerine saldırın.Nintendo'nun yasal bir organına sahip olmak, finansal ve reklamcılıkta etkileyebilecek sonuçlardan kaçınmak için şirketin müdahale edebileceği durumlar.
Sonuç:
Ekibin, bu vakanın çözümü ve analizi etrafındaki çalışmaları, Hill'in kitabının içeriği ve ilgili ikinci değerlendirme analizinde edinilen becerilerin uygulamasını geliştirecek olan ilgili değerlendirme listesi aracılığıyla çok ilginç bir deneyim oldu .
Orijinal dosyayı indirin
