Küreselleşme giderek daha rekabetçi ve çevre, şirketleri olmasını gerektirir modellerini yönetimini tasarımı fark yaratmak ve müdahale ve karar için katılımcılarını seçen bir pazarda hayatta kalmasını sağlamak için stratejiler uygulamak mümkün En iyi uygulamaları geliştirmeyi amaçlayan kuruluşlarda yetkinlik oluşturmanın aciliyetini davranışlarıyla destekleyen müşterilerden doğrudan.
Önümüzdeki yıllarda yönetimsel yönetimde yeni paradigmalar oluşturmak için gerekli yetkinlikler arasında, isimleri her zaman bildiğimiz şekliyle aynı veya benzer olsa da içerik ve anlamlarının büyük ölçüde değiştiğini belirtebiliriz. bunlardan biri konseptine yeni kapsam ve içerik eklemiştir, bu nedenle gelişimi, organizasyonlarda bu yetkinlikleri geliştirebilen eğitimden kaynaklanan yeni bir deneyim anlamına gelmektedir.
Macklelland'ın yetkinlik modelini önermesinden bu yana neredeyse otuz yıl geçti ve terimi, bugün herhangi birinin tanımlama riskini üstlenmesinin zor olacağı noktaya kadar derinleştiren, zenginleştiren, ayarlayan, genişleten vb. Birçok yazar var. yetkinlik kelimesi ve tüm kapsamını ona dahil edin. Bununla birlikte, terimin epistemolojik temelinde (bilgi, yetenek ve tutum) kalan üç temel sütunun olduğunu anladığımda, şüphesiz zaten olan veya çok yakında yönetimsel gündemde olacak bir yetkinlik grubu önerme riskini alırım, bu şekilde, kurumsal sonuçlar şüphesiz gelişimleriyle ilişkilendirilecektir.
Tanımlanabilen ve karakterize edilebilen diğer pek çok şey arasında, 21. yüzyılda fark yaratacak yetkinliklerin şunlar olduğunu düşünüyorum:
1. İş Çevresel Yeterlilikleri. Çevre, insanların tutumunu içerir ve örgütsel düzeyi aşar. Örgütlerde üretimini temizleyici teşvik edilmesi ve daha az kirletici hedefleyen Uluslararası düzenlemeler şimdi saygı asgari davranış ötesine organizasyonda davranışları teşvik iş çevresel yetkinliklerin geliştirilmesi tarafından desteklenmesi gerekir ortamdaMevcut ve gelecekteki çalışanlar için sağlıklı çevre koşullarının sürdürülmesini destekleme ihtiyacını geleneklerine dahil eden örgütsel kültürler oluşturmakla ilgilidir. Bu zorluk, su kaynaklarına verilen kullanıma duyarlı olma ihtiyacı ile tanımlanmaktadır, örneğin, hava kalitesinin aynı zamanda sorunumuz olduğunun farkına varmak, enerji tüketimi, içinde bulunan doğal kaynaklara saygı yönetim, R'nin görevini etkili kılan stratejilerin uygulanması (Geri Dönüştür, Yeniden Kullan ve Azalt). İş kolumuzdan ayrılır ayrılmaz unutulan normların yerine getirilmesinde değil, ortamın ortak bir çabaya dönüştürülmesi. Yönetsel yönetimin farklılaşan ekseni olarak çevresel yetkinlikler,Her çalışanın bu becerilerin mevcut durumunu değerlendirmesine izin veren pratik modellere geçişine yeni başlıyor; kendi uygun boyutunda değer görmeye yeni başlayan bir sürece kilitlenmiştir.
2. Durumsal Liderlik. Çalışma ekiplerinin ihtiyaçlarına göre belirli bağlamlarda etki ve ikna geliştirin. Yönetim okullarının koridorlarından geçen birçok teori ve model vardır ve liderlik, birçok organizasyonda çok şey ifade eden bir jenerik haline gelmiştir, ancak sonunda hiçbir şey ifade etmeyebilir. Yeni liderlik mücadelesi, K. Blanchard'ın modelinde belirtildiği gibi, bunu keşfetmeye başlar.İnsanların becerilerinin geliştiği ve liderliğin gerçek boyutunu kazandığı bağlamları tanımakla ilgilidir. Lider, Sierra'nın yerli kabilelerinde dedikleri gibi, isimlendirilmeden tanınır. Bu tanıma, takipçinin sahip olduğu özdeşleşmeden, ona sunduğu kabulden ve nihai sonuçların ne olacağına dair umudundan kaynaklanmaktadır. Durumsal liderlik, sorumluluğu değiştirmeye izin verir, ekibi güçlendirmeye davet eder, sonucu, liderin patron veya yüce otorite ile eşanlamlı olmadığını, çalışma ekibinin altında yatan bilginin tanınması olduğunu fark etmeye başlayacak şekilde kolej haline getirmeye davet eder. Liderlik daha sonra, P. Senge'nin ortaya koyduğu gibi ortaya çıkar, toplu bir öğrenme seçeneği olarak. O halde yeni zorluk, çalışma ekibinin tüm üyelerine, bilgi ve becerilerinin beklenen sonuçlara ulaşmada önemli bir katkı olduğu ve herhangi bir zamanda grubun başına geçebileceklerinin kabulünü sunma olasılığında yatmaktadır.. Durumsal liderlik kavramsal olarak cömert bir şekilde araştırılmıştır, ancak yenilik ve ekip çalışması için yeni sınırlar bulmada başarılı olup olmayacağını belirleyecek olan iş uygulaması olacaktır.
3. Yetkili Takımlar. Üyelerin kurumsal amaçlara ulaşmayı amaçlayan beceri ve yetkinliklerini tanır. İnsan her şeyden önce sokulgan bir varlıktır, bu anlamda anlam ufku her zaman çalışma ekibi olarak kabul ettiği şeyle çerçevelenir; Bir ekibin parçası olmak, insanlarda Saint Ignatius'un ima ettiği katkı, kimlik ve “ilerleme şeklimizin” memnuniyetini yaratır. Takımlar güçlüdür çünkü sonuçları konusunda nettirler çünkü ulaşacakları hedefi bilirler, çünkü yol boyunca karşılaşacakları zorlukları tahmin ederler ve her ne olursa olsun bir yönetimin geliştirilmesinin gerektirdiği engelleri aşmaya hazırlanırlar. organizasyon. Güçlendirilmiş ekipler hakkında konuşun, üyelerinin her birinin görevlerin yerine getirilmesinde en iyi şekilde katkıda bulunabilmesi için gerekli sinerjiyi oluşturmak için gücünün içeriden geldiği anlamına gelir. Bu yönetim zorluğu, organizasyondaki çalışma ekiplerimizi oluşturan kişilerin sahip olduğumuz en iyi kişi olduğuna ve risklerle dolu bir pazarda kalmamızı sağlayacak yetenek olduğuna inanmanın aciliyetini ele alıyor. "Yetkilendirilmiş ekipler" yetkinliğinin geliştirilmesi aynı zamanda davranışsal kanıtların ancak toplu olarak değerlendirilebileceği anlamına gelir, sonuçların her bir üyenin katkısı ve katkısı ile elde edildiğini kabul etme fırsatıdır. Son olarak, ekiplerin yalnızca belirli alanların veya süreçlerin çalışmalarından oluştukları klasik dikey stile atıfta bulunmadığını kabul etmek önemlidir.Yönetim ekipleri ve genel olarak farklı departmanlardan insanları içeren herkes, atanan faaliyetin özel yönetimine katma değer yaratan görevlerin yürütülmesine yönelik ilişkiler kurma yükümlülüğüne sahiptir.
4. İddialı iletişim. Organizasyondaki çatışmalarla başarılı bir şekilde başa çıkabilen iletişim modellerini belirleyin. Bu yeterliliğin farklılaştırıcısı, tam da işbirlikçilerin iletişimsel süreçlerinde girişkenlik geliştirme yeteneğidir; bunlar, çalışma sırasında kişilerarası ilişkilerin yeterli gelişimini destekleyebilecek veya engelleyebilecek her şeyi yeterli bir şekilde ifade etmenin yolunu keşfeder. profesyonel veya emek işi. Bu anlamda, bu davetini yeniden ziyaret değer D. Golemanduygusal zekayı kişisel, sosyal ve grup gelişimi için bir alternatif olarak eğitmek. Kişinin bir toplumdaki veya bir şirketteki haklarını tanıması, içsel gücü de ifade eder, sonuçlardan korkmayı bırakır ve üretken ve olumlu bir çalışma ortamı arasındaki farkı yeterince neyin yaratabileceğini söyleme riskini alır.ve ekip içinde acı bir deneyim. Patronlarından ve meslektaşlarından muzdarip olan birçok insanın hikayesini biliyoruz, zamanında konuşamamaları, başkalarının kendi varoluş tarzlarının böyle olduğunu ve bu nedenle hiçbir ihlal yapılmadığını düşünmelerine neden olabilir. İddialı iletişim, farklı düşünenleri diskalifiye etmeden onları dinlemek ve bu şekilde eylem için değerli alternatifler bulmak için alanlar oluşturmaya izin verir. Bu rekabetin , diğer insanların sahip olduğu fikirlere, alternatiflere ve deneyimlere değer verilmesini engelleyen organizasyonlarda birçok patronun sergilediği üstünlük ve saldırganlık tutumlarını diskalifiye ettiğini kabul etmek önemlidir; öyle ki, yönetim bile yoksullaştırır ve yoksullaştırır. organizasyonel sonuçlar.
5. Yenilikçi proaktivite. Yeni organizasyon ortamlarında "bir şeyler gerçekleştirmeye" (S. Covey) izin veren girişimleri teşvik edin. Yıllar önce Joel Barker'a Öncü ve Kolonist arasındaki farkla ilgili bir açıklama dinledim, yaklaşımının yönetim dünyası için oldukça doğru ve değerli olduğuna inanıyorum, mevcut zamanların acilen ruhu yeniden uyandırması gerektiğini kabul etmeye davet Pioneer'den, ekiplerine yeni deneyimler sunmak için yeni yollar, yeni yollar arayanlardan. Bu yeterlilik, daha sonra, henüz gerçek olmayan ancak olası ve muhtemel olan yeni senaryoların keşfine dayanır, kurumunuz için bir fark yaratabilecek değişkenleri sezmenize olanak tanıyan ileriye dönük modellerle desteklenir. Proaktivite, yönetimin her şeyin geçici olacağı ve her zaman yeni olasılıkların olacağı bilincini pekiştirmesine olanak tanıdığından, organizasyonun çalışma ekiplerinin gelişiminde önemli bir unsur sunar. İşletme geçmişi, yalnızca sürekli hareket halinde olanların yeni ve daha iyi pazarlar bulma, yeni ürünler üretme vb. İçin daha fazla şansa sahip olacağını göstermiştir.O zaman öncülerin bilinmeyene doğru ilerlemelerinin yolu açılır, ancak Baker'ın benzetmesine geri dönersek, kolonistlerin de kazandıkları toprakları güçlendirmeleri ve yeni gerçekleri temin etmeleri önemlidir, çünkü ilerleyen ancak ilerlemeyen şirketlerin örneklerini gördük. ulaşılan başarıyı sürdürme becerisine sahiptirler.Proaktif olarak yenilik yapmak, teknolojik rekabette bahsedileceği gibi, yeni iş gerçekliklerinin beklemediğini ve nicelikten daha niteliksel olarak sunulduğunu kabul etmeyi ima eder.
6. Sosyal Sorumluluk.Toplum yararına sürdürülebilir kalkınmaya izin veren bir yönetime katkıda bulunan bir eylem çerçevesi oluşturun. Konu, çok adlandırılmış ancak çok az anlaşılmış olan ISO 26000 standardının kapsamını derinlemesine incelemektedir. Organizasyonlarda çevrelerine değer verme yeteneğini tanımlamak ve bu nedenle, iş yönetimlerinin müşterileri, tedarikçileri, hissedarlarını, işbirlikçilerini ve ayrıca organizasyonlarının mevcut olduğu toplulukları içerdiğini kabul etmekle ilgilidir. gerçek fiziksel varlık veya marka etkisi. Bu anlamda zorluk, paydaşların ortaya koyduğu ihtiyacı, uygulama açısından beklentilerini karşılayabilecek plan ve programlar tasarlayarak karşılamaktır. Öyleyse, sosyal boyutun özgecilikten geçtiği doğrudur,ancak burada bitmemelidir, sorumlu eylemi, kapsayıcı, tamamlayıcı ve adil alternatiflerle çerçevelenecek dakik ve geçici çözümün ötesine geçmelidir. Sosyal sorumluluk, şirketinizin özünden, şirketinizin özünden, dayanışma ve işbirliği çıkarlarından daha fazlasını ortaya koyan çözümler sunmakla ilgili değildir, sonunda bencil niyetlerle yönlendirilen çabalar sonuçlanır. keşfedilme veya kuruluşun geliştiği bağlamı çözmeyen veya buna katkıda bulunmayan medya yardımı haline gelen eylemlerle. Bu rekabet, şirket yöneticileri tarafından sempatiyle görülmeye başlanıyor, ancak sanıyorum, iş üretkenliği açısından sahip oldukları kapsamı hala tanımıyorlar.onların sorumlu eylemleri, kapsayıcı, tamamlayıcı ve adil alternatiflerle çerçevelenecek dakik ve geçici çözümün ötesine geçmelidir. Sosyal sorumluluk, şirketinizin özünden, şirketinizin özünden, dayanışma ve işbirliği çıkarlarından daha fazlasını ortaya koyan çözümler sunmakla ilgili değildir, sonunda bencil niyetlerle yönlendirilen çabalar sonuçlanır. keşfedilme veya kuruluşun geliştiği bağlamı çözmeyen veya buna katkıda bulunmayan medya yardımı haline gelen eylemlerle. Bu rekabet, şirket yöneticileri tarafından sempatiyle görülmeye başlanıyor, ancak sanıyorum, iş üretkenliği açısından sahip oldukları kapsamı hala tanımıyorlar.onların sorumlu eylemleri, kapsayıcı, tamamlayıcı ve adil alternatiflerle çerçevelenecek dakik ve geçici çözümün ötesine geçmelidir. Sosyal sorumluluk, şirketinizin özünden, şirketinizin özünden, dayanışma ve işbirliği çıkarlarından daha fazlasını ortaya koyan çözümler sunmakla ilgili değildir, sonunda bencil niyetlerle yönlendirilen çabalar sonuçlanır. keşfedilme veya kuruluşun geliştiği bağlamı çözmeyen veya buna katkıda bulunmayan medya yardımı haline gelen eylemlerle. Bu rekabet, şirket yöneticileri tarafından sempatiyle görülmeye başlanıyor, ancak sanıyorum, iş üretkenliği açısından sahip oldukları kapsamı hala tanımıyorlar.
7. Koşul olarak değiştirin. Durumsal, her gün ortaya çıkan koşullu, yeni bir şeyler yapma yollarının ifadesidir ve işbirlikçiler, organizasyonun günlük yönetiminde yeni küresel ve bölgesel eğilimlerin neden olacağı etkiyi fark etmelerine izin veren stratejilere sahip olmalıdır. Hayatta kalmayı amaçlayan kuruluşlar, iş yönetimlerinin dinamik yönlerini tanımak, gerekli uygulamaları ve sıfatları belirlemek, yeni öğrenme modelleri oluşturmak ve kısa vadede karşılığını vermeyen girişimler üreten büyük şüpheleri çözmek için büyük bir zorluk olacaktır. Değişiklik, ortak çalışanların okumayı öğrenmesi gereken bir harita olacakve organizasyonun durgun olduğunu, hızlı ve gerekli hareketler gerektirdiğini, organizasyonun uzun vadesini sağlayan stratejilerin aciliyetinin ortaya çıktığını, birkaç yıl başarılı olan şirketlerin tarihini ezbere biliyoruz ama ondan sonra yeni hiçbir şey görünmedi. Jeanie Daniel'in önerdiği gibi, değişim aynı zamanda kimin kalacağını ve kimin ayrılacağını belirlemeyi de ima ediyor, pazar için kazanma ve farklılaştırma stratejilerini ortaklaşa belirleyebilecek yetenekler, artık hayatta kalmak için yeterli değil, tüm potansiyeli faaliyete geçirmek gerekiyor. mükemmel sonuçlar elde etmek için organizasyonunÇalışanlar da gelişmek zorunda kalacaklar ve organizasyonun profesyonel yaşamlarında sadece bir istasyon daha olduğunu ve zorlukların onları diğer iş ortamlarında belki de mevcut olandan daha zorlayıcı olmaya devam edeceğini keşfedecekler.
8. Teknolojik beceriler.Kuruluştaki bağlantıyı desteklemek için kaynaklara ve teknolojik araçlara güvenme becerisini günlük yönetime entegre edin. Tom Peters, yeni organizasyon dünyasının internet olmadan açıklanmasının imkansız olduğunu öne sürüyor. Varlık, küreselleşmek için yerel olmaktan çıktı ve McLuhan'ın tahmin ettiği gibi, şimdi küresel köyden bahsedebiliriz. Sadece web sitesi olmayan bir şirketi düşündüğümüzde, var olmayan bir organizasyonu düşünebiliriz, modellerin ve teknolojik araçların tasarımı, uygulanması ve kullanımı organizasyonun yönetiminde fark yaratan şeydir. Sosyal ağlar, boş zamana ve eğlenceye adanmış alanlar olmaktan, pazara giriş ve düşük maliyetli reklamcılık için güçlü stratejilere dönüştü. E-postalar, dizüstü bilgisayarlar,mobil iletişim ve adını bile koyamadığımız tüm alternatifler hızla yönetimi ele alıyor veiş yapma şeklini ve tarzını değiştirmeye zorlamak. Coğrafya artık bir engel değildir, dil de bir engel değildir ve bu, serbest ticaretin sınırları aşma ve mümkün olan ve inanılmaz olan her şeyi evlerimize getirme riskini almış gençlerin elinde olmasına yol açmıştır. Artık bir ofise gerek yok, işletmeler sanal bulut oluyor, her şey orada oluyor. Bu rekabet, yöneticileri öncü ruhu yönetimlerine dahil edemeyen birçok şirketi piyasadan çekebilir. Bu dünyada kelimeler yeni ve güçlü anlamlar kazanıyor, bağlantı anahtar ve hiçbirimiz onu kaybetmek istemeyeceğiz. Bu konudaki potansiyeli henüz yeni göze çarpmaya başlıyor ve hükümetin ağa her gün yeni kullanıcılar dahil etme arzusu ve ilgisi anlaşılıyor, rekabet olasılığı.
9. Dürüstlük ve İtibar.Davranışları ile kanıtlar ve kurumsal değerleri işler hale getirmek için her türlü inancın ötesinde yasallık ve yasallık. En azından ülkemiz (Kolombiya) için bitmeyecekmiş gibi görünen bir kriz dönemi, ancak dünya çapındaki şirketler de gerekli örneği vermiş değil. Adil vergilendirme pahasına daha fazla fayda için sürekli arayış veya işe alma süreçlerinde teslim edilen yasal olmayan komisyonlar veya belki de işbirlikçileri işe alırken belirsiz muamele, diğer birçok örnek ve durumun yanı sıra davet ediyor Organizasyondaki etik boyutu derinlemesine düşünün. Yayımlanan ve terfi edilen değerler, bazen hesap verebilirlik sırasında kullanılan hayalet gibi görünür.Daha sonra, uçtaki davranışları teşvik ederken karşılaştığımız risk, baştan çıkarma zorluğuyla yüzleşmekle ilgilidir. Değerler, tartışılamaz hale gelen şeyin ifadesidir, bizi seyahat edilmesi gereken yolu tanımaya davet eden kapsamlı olanı ifade eder. Blanchard'ın Gung Ho'da dediği gibi,hedef tartışılabilirDeğerler eğri çizgileri kabul etmemektedir, bu anlamda yönetimin özellikle müşterilerine ve işbirlikçilerine yaptıklarıyla sunduğu tanıklığın net olması gerekmektedir; Örgütsel praksisin kurumsal kimliği destekleyen bazı yol gösterici ilkelere sahip olacağı şekilde söylemek ve yapmak arasındaki tutarlılığı gözden geçirmeyi amaçlamaktadır. Yasallık, düzenlilik ve yasallık gerekliliği ispat külfetine, aleyhte delillere konu olamaz, aksine bu yetkinlik şirketi ve çalışma ekiplerini herhangi bir şüphe ve bu anlamda güçten korumak amacını taşır. uymayan tek şeyin şüphe olduğu bir yönetim gösterin. Genç profesyonelleri gerekli yetkinlikte pekiştirmek için uzun bir yol kat etmesi gerekecek, ancak bu acil bir görevdir.Kriter oluşturulur ve ardından olası bir görevdir.
10. Güven ve Güvenilirlik. Tedarikçiler ve müşterilerle davranış ve ilişkilerde karakter ve bilgiyi güçlendirmeyi amaçlayan yetkinlikler geliştirmek. Bu zorluğun, organizasyonların yöneticileri için, çalışma ekibine olan güveni geliştirmenin ne anlama geldiğinin içeriğini bütünleştirip özümserken kişisel bir şekilde büyümek için gerçek bir fırsat olacağına inanıyorum. S. Covey tarafından "Güven Faktörü" nde ifade edildiği gibi, müşteriler, tedarikçiler ve işbirlikçilerle ilişkilerde güven güçlendirilirse, kuruluş için maliyetler artabilir veya azalabilir. Güven köprüsü güvenilirlikle bağlantılıdır, neredeyse birinin diğerini şartlandırdığını söyleyebiliriz, bu anlamda kişilerde, ekiplerde ve organizasyonda güvenilirlik seviyelerini artırmak gerekir. Örgütsel davranışta bu yeterliliği göstermenin sonuçları şüphesiz olacaktır.Kaplan ve Norton'un ilk BSC kitaplarında sordukları üç soruyu olumlu yanıtlama yeteneği, bu tür sorular şunlardır: Bu bir şirket satın almaya değer mi? Nerede çalışmaya değer? yatırım yapmaya değer mi?Güveni ve güvenilirliği geliştirmek, yönetim yönetiminin temelini oluşturan ilkeleri konumlandırmaktır, eylemlere göre yargılanma fırsatına sahip olmak ve bu şekilde her gün yönetim deneyimini önemli bir şekilde katkıda bulunabilecek eylemlere dönüşen bir öğrenme olarak pekiştirmektir. çalışma ekiplerinin amaç ve görevlerinin yerine getirilmesinde.
Son olarak, bu yetkinliklerin birçoğundan yalnızca biri olduğunu ve her biri hakkında çok daha fazlasının vaaz edilebileceğini varsayarak, yönetsel sorumlulukları olan herkesi bu yetkinliklerin her birinin içeriğini mantıklı bir şekilde incelemeye davet etmek uygun görünmektedir. Kuşkusuz, çok yakın gelecekte olacaklar ve bazı durumlarda zaten, kurumları kurumsal kaderi yönetecek yeni gerçeklere doğru harekete geçirecek yeni yönetim dinamiklerinin parçası olacaklar.
