Yeni üretim modellerinin ortaya çıkışı. renault kılıf

İspanya'da hafif üretim ve işin yoğunlaştırılması.

1. Giriş: yine 'yeni' modeller.

Fransa'da toplu tüketim için bir şarap olan Beaujolais Nouveau'nun her yıl Kasım ayının üçüncü Perşembe günü Danièle Linhart'ın uzun bir araştırma tarihini özetleyen ve doğrulayan bir kitapçıkta geldiği popüler yıllık tekrarlama duygusu ile oynamak, şu anda işin sosyal bilimlerinde, post-Fordizm'de temel yeri işgal eden "baştan çıkarıcı" bir tartışmanın kendi versiyonunu sunuyor.

Bu 'modellerin' İtalyan, sanayi bölgeleri; İsveç, Volvo'nun Kalmar veya Udevalla'daki deneyimleri; Baden-Württemberg'de veya 'yeni üretim kavramları' için Almanca; veya son olarak, 'Japon modelinin' özeti olan 'hafif üretim'; Hepsinde Linhart, güven ya da katılım yoluyla, işin organizasyonunu incelerken ortaya çıkan ve ortaya çıkan bir tür "paradoksal rıza" olan "üretken bir kararsızlık", vurgusu olan bir tesadüf bulur.

1992'den beri çalıştığımız ve muhtemelen konuyla ilgili mevcut en sağlam ve en zor işleri üretmiş olan GERPISA ağının uluslararası programında, aşağıdakiler için bir yansıma yapılmıştır: vakaların ve şirketlerin orijinal, doğrudan ve saha çalışmalarına katkısı. Öte yandan, çeşitli yazarların 'üretken model' ile anladıklarının ne olduğunu yorumlamaya yardımcı olan teorik düşünme çabasıyla.

Gerçekten de, model "basitçe" gerçeğin basitleştirilmiş tanımı "anlamına gelebilir, böylece soyutlama düzeyleri ve kategorileri farklı yaklaşımların özgüllüğünü tanımlar."

Bu durumda sosyal bilimciler tarafından yürütülen teorik bir detay da olabilir: “teorik bir tabloya yazılan ve metotların eşlik ettiği“ organize kavramlar dizisi (…) ”.

Ayrıca, Avrupa Topluluğu programında 'antroposentrik modeller' konusunda tanınan, bazen 'kuralcı çerçeve' adı verilen, yeni bir organizasyonel model yaratmamız gerekiyor ».

Bu arzu edilen Avrupa modeli olan "Antroposentrik Üretim Sistemleri" APS, "ağırlıklı olarak nitelikli iş ve insan kararlarına dayanan Bilgisayar Destekli Üretim Sistemleri" dir. Bu tür genel bir tanım, savunucularının her Avrupa ulusal bağlamında farklı olacağına rağmen, bazı bileşenler "çok önemli" olarak tanımlanabilir.

Kısacası, bir model bir dizi sistematik uygulama olabilir. GERPISA ağını oluşturan heterojen 'düşünce grubundaki' en tanımlanmış ve paylaşılan yaklaşıma göre: bir üretim modeli, üretim süreçlerinde, birbirleriyle tutarlı ve birbiriyle uyumlu bir dizi cihaz ve uygulama olarak, alanlarda tanımlanabilir yönetimi, organizasyon ve teknolojilerin, hangi eğilimi piyasa ve işin çifte belirsizliği azaltmak. Bu modeller, belirli üretken ilkelere ve belirli olasılık ve uygulanabilirlik koşulları altında, farklı sosyal, bölgesel veya ulusal oluşumlarda şekillenebilir.

Bu seçeneği tercih eden yazarlar, gerçekte ne yapıldığını, hangi koşullar altında ve neden, önceden belirlenmiş ideal-tipik modellere adaptasyondan daha çok araştırmaya çalışırlar. Araştırmayı yönlendiren pratik uygulama, “gerçek durum” dur.

Bu son gerçekçi yaklaşım, "mevcut endüstriyel mutasyonların büyük sloganlarını yeniden aktive ediyor" ve çeşitli sosyal koşullarda üretken gerçekliklere rastlayan büyük ilkelerin nasıl şekillendiğini ve sosyal aktörler ve hayatlarını ve işlerini geliştiren, çok farklı.

Böylece, işçilerin katılımı, ekip veya grup çalışması, üretimdeki işler arasındaki rotasyon veya tür gibi farklı (ve varsayılan) yeni üretim modellerinde sistematik olarak bir dizi unsur ortaya çıkar. ücret, büyük şirketteki küçük şirketlerin yapay anayasası, şimdi birbirleriyle rekabet etmek zorunda, komuta işlevlerinin ademi merkezileşmesi, vb.

Ancak, her üretken gerçeklikte, gerçekten var olan kombinasyonlar birbirinden çok farklıdır ve daha fazlası, "Taylorist sistemlerin aksine tüm yeni iş sistemleri modellerinin ortak paydası" olduğu söylenebilir. Bu ikili biçim, iyi bilindiği gibi, somut bilgi için en kalıcı engellerden biridir. Başka bir vesileyle detaylı olarak tartıştığımız gibi, muhalefetin bu düşüncesi «karmaşık süreçler yerine, önce ve sonra, kopma açısından düşünmeye zorlar. Bizi baskın bir modelin varlığını ya da gelecekte olması gerekeceğini varsayalım ».

Yine de, kurumsal sorumluluğu onları daha önemli kılan araştırmalardaki günlük ekmeğimizdir. Daha önce bahsettiğimiz Dublin'deki Avrupa Vakfı tarafından üstlenilen herkes için birinden bahsetmeye değer. “Güçlendirilmiş organizasyon” olarak adlandırdıkları şey, “geleneksel çalışma organizasyonu biçimleri” ile çelişmektedir. Kötü olan her şey figürünün sağında "doğrudan katılımla ilişkili çalışma örgütlerinin temel özelliklerinin bir örneği", "geleneksel biçimlerde": işbölümü, cezalandırıcı uyanıklık, iletişim eksikliği… Ve solda, Avrupa "yeni modelinde" (geleceğin): düz hiyerarşiler, grup çalışması, özerklik, içsel disiplin…

Ve bu ikilikler başarısız olduğunda, yani neredeyse her zaman sıfatlar kullanılır. Fordism veya 'Japanisation', yeni Rusya, Kaliforniyalılar veya Jorge Carrillo de Alain Lipietz'in 'çapkın' ifadesinde söylendiği gibi çevresel, bilgisayar destekli, aritmik olacaktır.

Diğerleri, gerçekte gerçekçi yola bir yaklaşım olan, ilk etapta neler olduğunu açıklayan daha dikkatli tanımları benimser, ancak moda olan herhangi bir modele zorlukla girer. Bu nedenle, Laís Abramo ve Cecilia Montero nedeniyle Latin Amerika'daki vaka çalışmalarının muhteşem bir incelemesinde, çalışma sosyolojisinin disiplininin yenilenmesini önermek için sıfatlarla retorik oyunlar oynanır.

Mevcut tartışma dengesi, çevresel Fordizm mi yoksa sapık esneklik mi?

1. Modellerin modeli: hafif üretim.

Zaten karşılaştırma ve değerlendirme zorlukları üreten yeni üretken organizasyonun ele alındığı bu farklı gözetleme kulelerine ek olarak, 1990'da yayınlanan ve hızla ana Avrupa ve Latin Amerika dillerine tercüme edilen bir kitap, Başarı ulaşılamaz başarı, hem araştırma topluluğunda, şirketlerde hem de kurumlarda yapılan ve düşünülenlerin kontrastı. Dünyayı değiştiren makine hakkındaIMV araştırma programına dayanan, Kuzey Amerika MIT tarafından büyük reklam etkinliği ile piyasaya sürülen ve sık sık eleştirilen veya görünüşte görmezden gelinen söylemi, son yıllarda hem Avrupa araştırma çabaları olarak gerçeklik.

Avrupa Topluluğunun kendisi, daha önce bahsettiğimiz 'antroposentrik' bir modelin amacının karşılaştırılabilir ve hatta hafif üretimi geçebileceğini savunacaktır: 'Avrupa, MIT çalışmasının' yalın üretim 'olarak adlandırdığı ilkelere doğru değişmelidir. ».

Daha az temkinli bir metinde, Avrupa Yaşam ve Çalışma Koşullarını İyileştirme Vakfı adına Hubert Krieger, 1992'de başlayan EPOC projesinin (Avrupa Örgütsel Değişime Katılım) bir « reaksiyon »MIT çalışmasına.

1. Bir kuş bakışı veya yaya.

Gavin Smith, paylaştığımız takdirine göre, "kuşbakışı" ile "kuşbakışı" ile yürütülen sözde "gayri resmi" ekonomi üzerine yapılan çalışmaların bolluğundan şikayetçi oldu. çalışma durumlarının karmaşıklığı ve heterojenliği, birbiriyle kıyaslanamayan sosyal durumlarda, yaşam ve iş ile ilgili karmaşık mekanizmaların. Bu sosyoloji, aceleci, uzak ve zorunlu olarak 'genelci', başka bir vesileyle 'uydu çalışma sosyolojisi' olarak adlandırdık: oradan, neredeyse tüm erkekler (ve çoğu zaman kadınlar bunlardan bile farklı değildir…), aynı veya benzerdir. Ve dört vuruş için yeterlidir nitelemekbir durum… bilinmiyor. Dahası, bu kadar uzak bir gözlemci ile gerçeklik arasında duran birkaç bulut, sosyal aktörlerin yaşadıkları ve eylemleriyle yarattıkları gibi görünmeyebilir.

Karmaşık ve daha metodolojik ve teorik olarak riskli olanlar için, küresel yorum bağlamında bir vaka çalışması, durum kutupları olarak modeller bir sürekliliğin sadece sonu olur: daha fazla derinliğe izin veren bir yardım yüzyılın sonundaki üretken değişikliklerin gerçekliğinin yorumu. Ve görünüşe göre benzer olan, “daha ​​çok çalışmak ya da daha akıllıca tartışmaya” ışık tutabilecek anket tasarımlarıyla üretken yeniden yapılanma konusundaki araştırmaların mükemmelliği.

Bu tür, Pyke ve Sengenberger tarafından yapılan ekonomik kalkınmanın "yüksek yollar" ve "düşük yollar" kategorisine aittir: birincisi sadece yüksek kaliteli ürünler değil, aynı zamanda ve eğer acele edersek, yüksek iş kalitesi, kullanılan becerilerin kalitesi, yüksek ücretler, yüksek düzeyde sosyal diyalog ve fikir birliği.

Bu durumlarda, dikkatli ve derinlemesine alan araştırmasına dayanan ikilemler, kör olmaktan ziyade görmeye yardımcı olur. Böylece, gazetecilik sentezi, Manuel Castells'in yaptığı bu argümanı her zamanki berraklığıyla bitirmek için: 'iki çıkıştan' önce yazdık: 1) " Avrupa'yı işgücü maliyetleri, esnekliği açısından mümkün olduğunca Asyalı yap istihdam ve sosyal koruma, Avrupalı ​​şirketler üretimlerinin bir kısmını Asya'ya aktarıyorlar ”. Diğeri - ve açıkça yazarın tercih ettiği - değil, “yeni üretim kavramlarının” ürünlerin kalitesi ve işçilerin kalitesine dayanan “alta”, “antroposentrik” tir.

1. Üretken modellerin analizörü olarak grup çalışması.

Ortaya çıkan üretim modellerinin karakterizasyonundaki en önemli özelliklerden biri 'grup çalışması'na vurgu yapılmasıdır. 1970'lerin sonunda çağrıldıkları gibi 'yeni çalışma örgütü biçimleri', 'Taylorist' olarak adlandırılan eski çalışma örgütü ile fon ve zıtlık olarak, yarı özerk üretim grupları '. Onlar hakkında, çalışma sosyolojisinin evriminde önemli bir aşamaya sahip olan çok sayıda araştırma yazılmış ve üretilmiştir.

Şimdi, karşılaştırmalı çalışmalar yapmaya çalışırken doğruladığımız gibi, bu isim altında, belirli özellikleri, belirli sosyal ve üretken bağlamı hesaba katmadan, onları daha çeşitli ve dolayısıyla karşılaştırma için arzu edilenden daha homojen hale getiren deneyimler buluyoruz. Sorun, Pierre Pierre Durand'ın önerisinde açıkça ve açıkça belirtildi.

1. Model çalışması bağlamında grup çalışması.

Cihazların ve uygulamaların analizine ve nihai tutarlılıklarına odaklanan bu perspektif, bir bütün olarak modele referansla tamamlanmalıdır; ayrıca aşağıdakileri de içerir: ürün ve süreçlerin nasıl tasarlanacağı ve tasarlanacağı vizyonu; şirketin markası veya satın alımının nasıl organize edileceği, içeride neler yapılması ve dışarıda yapılması emredilen, günümüzde çok önemli olan taşeron veya üretken parçalanma politikalarının belirlenmesi; ürün türünü, gereken kaliteyi, seri veya seri üretimi vb. etkileyebilecek pazarların üretildiği ürünleri satmak gibi. Ve tüm bunlar, görünüşte benzer uygulamalara başka bir renk ve anlam verebilecek tarihsel ve yerel olarak belirlenmiş bağlamlarda.

Bütün bunlar daha karmaşık ve koşullu olmanın yanı sıra daha zengin bir yorum çerçevesi sunabilir. Çalışma organizasyonu formlarından, üretken modeller ve içinde bulundukları toplum üzerindeki yansımayı zenginleştirmeye yardımcı olan, içerdikleri gerçek potansiyel ve olasılıkları değerlendirerek daha genel değişikliklerin yorumlanması hipotezlerini tahmin edebileceğiz. Bunlar arasında, Avrupa kurumlarının iddia ettiği gibi, bir Avrupa 'antroposentrik' veya 'yansıtıcı' modelinin tanıtımına izin veren özelliklerin olası tanımlanması.

Söylemek modalaştıkça, metaforu teorik yansıma alanına da alan bu 'yerelleştirilmiş küreselleşme', gerçekleri yerlerine koymaya, yani yorum bağlamında kesin bir anlam vermeye yardımcı olur. Her şey ekonominin uluslararasılaşmasında 'parçalanmış Taylorist modellerin' ihracatına işaret ettiğinde, sebat eden araştırmacı Japon elektronik endüstrisinin artık genel merkezi için gruplar, takım çalışması bırakmadığını, ancak yatırım yapmaya başladığını keşfediyor. insan sermayesinde, ayrıca Galler kadar uzak bir çevrede, Birleşik Krallık'ta. Ancak, aynı zamanda, sürekli araştırmacı, teknolojik inovasyonun otomatik olarak getirdiği yaygın hayal gücü karşısındaüretim grupları gibi "yeni çalışma organizasyonu biçimleri" ve işbölümünün sona ermesi, örneğin telematik uygulamalarının getirildiği tekstil sektörü için, bu uygulamanın " düzensiz ve önceden öngörülemeyen zorluklarla dolu »; "şirketler arasındaki işbirlikçi ilişkilerin (…) bazı endüstri bilginlerinin arzusundan başka bir şey olmadığı"; ya da daha kötüsü, işin organizasyonunu incelerken, genel şemalar tarafından taşınmadan araştırmacı yaratıcılığı keskinleştirmek için: "gelişmiş telekomünikasyon ve üretim planlama sistemlerinin geleneksel atölyelerin yanında bir arada bulunduğu bir durum var" sık sık göçmen kökenli personeli acımasız çalışma koşullarında istihdam edenler. "

1. Organizasyonel inovasyonun istisnai bir örneği.

Tartışmanın normal ve standart bağlamı ve günümüzde ünlü nakiller hakkında teknoloji transferleri hakkındaki literatür, genellikle sadece bazı yarı-çevresel olmayan "yarı-çevresel" olarak adlandırılan ülkelere değil, yeni çalışma biçimlerinin ithalatı ile ilgilidir. », Periferik olmasa da, genellikle İspanya'da olduğu gibi; ve neredeyse her zaman, bu örgütsel yenilikler merkezi ya da baskın olan ülkelerden geliyor.

"Hafif üretim", yalın üretim söz konusu olduğunda, genellikle ortaya çıkan üretici örgütün genellikle hayali veya daha cömertse ideal-tipik bir modele yaklaşıp yaklaşmadığını doğrulamaya çalışır. bu şirketler, bölgeler veya ülkeler.

Kimin sinir merkezi hala Paris, laboratuvarında içine bu çalışma ve üretim merkezlerinden biri dönüştürür Renault, bu yeni organizasyonun, arayışı içinde üretim modelinin gelecek yüzyılın, olağanüstü. Ve buna meydan okumak için uygun finansal, insani ve imaj kaynakları.

Eldeki durum bu. Düzenli vaka çalışmasının çok üstünde bir öneme sahip olan şey budur.

6.1. Lider olması gereken bir fabrika.

Renault, 1988'de temel hedefi açıkça belirtildiği gibi " Japon fabrikalarının rekabet gücü (performans) seviyesine ulaşmak" olan İlerleme Hızlandırma Planı iş jargonu PAP'da bir politika başlattı. Zamanın iç belgelerinde ne kadar erken söylenirse, ancak her durumda, Avrupa iç pazarının tamamen serbestleştirilmesinin öngörüldüğü yıl olan 1998'den önce.

Bu stratejiyi uygulamak için, Paris Üst Yönetimi, Renault Group'un her bir alanın (montaj ve mekanik) tüm grubu için bir fabrika belirledi.

Bu nedenle, halihazırda devam eden bir dizi değişiklik eylemi (Tam Zamanında, İlerleme Hızlandırma Planı, İlköğretim İş Birimlerinin oluşturulması ve genelleştirilmesi, Üretim Grupları, Kalite Çevreleri, TPM (Toplam Üretken Bakım), Katılım işçiler…), hafif üretimde "Japonları aşmak" için gerekli kaynaklara ya da 1991'de üretkenlik elde etmek için başlangıçta "ayarlanmış" olarak özel kaynaklarla tanıtılacaktı. daha az, karşılaştırılabilir.

Bu "deneme" için seçilen iş merkezleri 13 Grup fabrikasında montaj için Douai (Fransa); ve 7 Grup fabrikasında mekanik için Valladolid (İspanya).

FASA-Renault'nun modernleşme stratejisi, her şeyden önce, zaten yirmi yılı aşkın 'modernleştirme geleneği' olan Castilla León'da bulunan iş merkezlerinin örgütsel yenilikleri tarihi içine yerleştirilmiştir. Şirket, hem organizasyonel yeniliklerde öncü olduğu hem de diğer şirketler için bir gösterge olduğu için ve elbette sadece otomotiv sektöründe değil, semboliktir.

Bu «deney alanı», şirket ve işyeri tarafından, »Motorlar», bir karıştırma veya hibridizasyon ürünü olarak tanımlanır, böylece gerçekleştirildiği ve sonuç olarak organizasyonel transfer ile devam edin.

Bu nedenle, bir ürün olarak, önde gelen fabrika, diğer üretken sektörlerde olsa bile, test edebilmesi, değerlendirebilmesi, sınırlarını gösterebilmesi için iyi olan her şeyi meslektaşlarından veya başka bir yeniden düzenleme deneyiminden kopyalayabilmelidir. Sonuç olarak, tüm bu ilerlemeler diğer Reanult iş merkezleri tarafından kopyalanabilir. Başka bir deyişle, kalan Renault iş merkezleri bu deneyimi kullanabilir. Ve elbette, Castilian fabrikasını «modèle mondial dans la mécanique» yapabilecek bir karşılıklı ve pekiştirici öğrenme çemberi içinde Valladolid'e zenginleştirin.

'Yaratılış' aşamasında, 'Motorlar' deneyi, beş yıl içinde bir yatırım öngören yeni bir motorun (E-1600) üretimine hazırlık olarak 1992 ve 1995 yılları arasında gerçekleştirildi. 1998'e kadar 68.200 milyon peseta.

Ayrıca bu deney, şirketin bu alanda bir sonraki “büyük operasyonunun” D Motoru olarak hazırlanması için kendisini bir “test zemini” olarak tanımlayarak önemini vurgulamaktadır.

Ve bu, böyle bir imalatın yapıldığı grubun tesisi ne olursa olsun, iç dokümantasyonda söylenir. Bu, bir yandan, tüm merkezlere ve tüm merkezlere yayılması gereken deneyimin doğasının altını çiziyor: kimse bu yeni fabrikanın nerede bulunacağını bilmiyor ya da kendini göstermiyor. Bu arada, büyük şirketlerin yeni üretken organizasyonunda önemli bir özellik teşvik edilmektedir: daha iyi üretim koşulları, daha düşük maliyetler, daha az maliyetle daha fazla çalışma sunarak farklı merkezler arasında rekabet gücü teşvik edilmektedir.

Bütün bunlarla birlikte, şirketin yüzyılın sonuna kadar ulaşacağı iş ve üretim organizasyonunun “üretimine” tanık olduğumuz söylenebilir.

Hem bu şirket olarak hem sektör hem de hile olarak ilk sırada, İspanya'da iş ve üretim organizasyonu ile ilgili en iyi deneyimlerin önümüzdeki yıllarda nereye yönlendirileceğini anlatan bir sembolik durumla karşı karşıya olduğumuzu garanti edebiliriz: « "Lider Projemiz", fabrikamızın Renault Grubu'nun geri kalanı için bir kılavuz olarak hizmet etmesi gereken kurumsal modeli tanımlar. Bu model, 2000 yılında tamamlanabilecek bir deneyim yapılandırılarak kültürel ve yapısal perspektiften belirlenmiş ve belirlenmiştir ″.

6.2. Motor fabrikamız.

1989'da yaklaşık üç bin işçi ile bıraktığımız atölyemiz 'Motores', kadroda ciddi bir düşüş gerçekleştirecek: 1992'de "önde gelen fabrika" nın dönüşümünün başlangıcında var olan yaklaşık 2.500 işçiden, Şubat 1995'te, sadece 1.211 ile, yani yarıdan daha azıyla bulduk.

1994 yılında üretilen motorlar ise 1992'den biraz daha fazlaydı: 347 bine kıyasla 354 bin.

Aynı üst düzey yöneticiye göre, tüm motorların% 21'i Renault fabrikalarından ayrılıyor.

Lider-mekanik projesine 1991'in sonunda, bu şirketin ve Avrupa'daki iş organizasyonunda inovasyonda eşit derecede öncülerin olduğu, daha önce dağıtılmış stratejilerin homojenleştirici bir politikasını uygulamaya koyduğu bir zamanda karar verildi. İlk adım 1992 yılında fabrika yönündeki değişiklikler (ve süreklilikler…) ve fonksiyonel yapısı dahil olmak üzere atıldı. 1995'te, UET'ler zaten tüm işyerini kapsamaktadır, ancak göreceğimiz gibi, bu "uygulama tamamlanmış bir süreç olmaktan çok uzaktır", hatta şirketin " üetizasyonundan " sorumlu olanlar açısından bile.

"Önde gelen fabrika" iki ayrı aşamadan geçti. Birincisi, aynı zamanda, dediğimiz gibi, söz konusu taahhüt için ekstra ücret ödenmesi ile şirket ve işçiler arasında kararlaştırılan "üretim grupları" yaratma stratejisini içeriyordu ve önceki organizasyonel değişimin izleri ve kökleri tarafından destekleniyordu.

İş liderleri " Lider II " tarafından çağrılan ikinci aşama, tam olarak Nisan 1994'te, Direktör değişikliği ile çakıştı ve 1995 ilkbaharında üretim ile ilk dengede olmalıdır. yeni E-1600 motor serisi. Bir yöneticinin ifadesiyle, Nisan 1994'te «Lider II, ekibin bu fabrikada iyileştirmenin nereye yönlendirilmesi gerektiğine dair düşünceli keşifidir (…); biz fikrin kendisinde bile bir inşaat aşamasındayız ».

Bir yıl sonra, 1995 ilkbaharında, UET'in implantasyon sırasını oluşturan farklı aşamalar fabrika genelinde tamamlandı. Bununla birlikte, yeni organizasyonun demirleneceği iş süreçlerinin ayrıntılı ve sağlam bir analizini yapmadan, aceleyle gerçekleştirildiğinden, uygulamadan sorumlu olanlar arasında neredeyse oybirliği ile bir farkındalık vardır. Organizasyon özünü çok temellerine enjekte etmek için başlangıca, "örgü" ye geri dönmelisiniz: 1995'te bir yönetici "Bu resmileştirildi" diyor, ama ne konsolide, ne gelişmiş ne de kullanılmış. " "Sahip olduğumuz tanı," başka bir yönetici ekliyor ", aşırı mekanik bir implantasyon yapılmış ve kökleşmiş adetlere dayanan bir örgütsel yapının zayıflatılmamış ve inşa edilmemiş olmasıdır."Ve önemle ifade edildiğinde, bu daha da önemlidir: "le pari de cette usine c'est l'organisation".

6.3. Yürürken yol açmak: çalışma alanlarını seçme kriterlerimiz.

Gerçekçi bir yaklaşım için: yani, gerçek duruma, zorluklara ve olasılıklara, farklı sosyal aktörlerin değişim yoluyla yaşama şekline yaklaşmak için, bir tür teorik olarak yönlendirilmiş olmasına rağmen, koşullu araştırma.

Şirket yöneticileri ve yöneticileriyle, sendikacılar ve işçilerle, ayrıca «UET danışmanları», mevcut şifrelenmiş veriler, ileri aşamalar ve ortaya çıkan yeni problemlerle görüştük. Tüm bunları göz önünde bulundurarak ve sahaya farklı yaklaşımlardan sonra, farklı evrimi açıklayan bazı faktörleri, zorlukların daha büyük veya daha az insidansını açıklayan bazı faktörleri akılda tutarak, UET'e eşdeğer bir dizi çalışma durumu seçtik (veya tersi). tüm UET'ler tanıtılır.

Bu nedenle aklımızda tuttuk:

• en modern veya en eski makine olan yeni organizasyon biçimleri (yarı-özerk gruplar, kalite çemberleri, vb.) konusunda önceki deneyimler; 3) yapılan işin daha büyük veya daha az sertliği; 4) kısmi ürün veya sürecin stratejik merkeziliği; 5) ve son olarak, şirketin hareketlilik politikasının, özellikle 94'ün sonundan bugüne, Haziran 1995'e kadar, her UET'yi etkilediği ölçüde daha fazla veya daha az derecede karantinaya alınmaya zorlanmıştır. yürüyüş, çalışma gruplarının istikrarsızlaştırılması ve katılım ve motivasyon politikaları.

6.4 'Gruplar' incelenmiştir.

Bize ilk elden bilgi sağlayan ve kararda yardımcı olan saha, kontrast ve değerlendirmelerden sonra, az önce belirttiğimiz kriter ve değişkenleri farklı şekillerde birleştiren dört TEU'yu seçebildik ve daha ileri analizlerin konusu olmuştur.

A) Arka trenlerin montajı. Motorlar II. Bölümünde, "mekanik organlar", Şubat 1995'te çalışanların neredeyse yarısı tüm fabrikada çalışıyor: yaklaşık 600 kişi. Departmanın, doğrudan İşçilerin entegre edildiği farklı UET'lerin bağlı olduğu 3 Atölye Başkanının bağlı olduğu bir Şefi vardır. Toplamda, Motorlar Direktörü de dahil olmak üzere, hiyerarşik düzeylerin 5'i geçmemesi, UET Başkanı da dahil olmak üzere, rütbe ve dosya işçilerine güvenmek istenmektedir.

Bu Bölümdeki UET'ler başlangıçta ve belki de bir yıldan fazla bir süredir - sorumlu bir kişi bize - "gerçeklikten daha fazla bir formül" dedi. "Kağıt, sadece kağıt", "ayakkabı çekeceği ile doldurulmuş gibi".

Bugün UET daha konsolide olmakla birlikte, başlangıçtan itibaren tanım problemleri göstermektedir. Ve birkaç durumda, rollerin karışıklığı: UET'in başkanları, birkaç farklı. Atölye yöneticileri görevlerini koordine etmek vardır vardı onlar bilindiği gibi, jotau atanan prensipte, argo bitkinin. Boss = yöneticisi iki (veya üç) vardiyada 'küçük işletme'nin' sahibi 'değilse, bir' mini şirkete 'özerklik vermede zorluklar, (bazı görüşmeciler tarafından bir' fabrika 'olarak adlandırılacaktır). Ve eğer öyleyse, o zaman, bu Birim Başkanlarının bu 'toplam eğilimi' modalitesini vardiyalarla tamamlamayı düşünüyor olsa bile, bir süre için mutlaka bir “devamsızlık” olacaktır.

ETU'ları ve içerdikleri organizasyon programını köklendirmenin temel zorluğu, toplantılar, problem çözme vb. İçin zamanın (veya eşdeğer kişilerin…) zaman almasıdır: «üretim, nicelik olan bir atalet vardır; Yani, bunu yapmak için durmalısın. Sorun çözme grubuna katılmak için iki kişiyi hattan çıkarmak istiyorsanız, yüksek derecede otomatik hatlar olan bir işleme hattına, hat durur (…) ve hiçbir şeyin gerçekleşmediğini söylemenize rağmen, üretimi aynı şekilde alıyoruz, yolu yok (…). Bu planlar kırılmış olmalı ».

Arka trenlerin montajı. Her ikisi de arka tren montaj UET'leri olmasına rağmen, iki ' sevgiye ' sahip bir UET patronu örneği, röportajlarımızın merkezlerinden biri olmuştur.

Yukarıda belirtildiği gibi duruma zıtlık katmak için, bu TEU'lardan biri de belirli görevleri, kalite taahhütlerini vb. Üstlenmek için ekstra ücret alan bir 'üretim grubudur'. Diğeri "basit" bir UET. UET grubu "oldukça iyi çalışıyor", "pratik olarak bağımsız çalışıyor". Tüm arka tekerlek montaj işlemlerinde "çok yönlülüğü" olan sekiz kişi var.

"İkinci UET'in bir gruba sahip olmamasından dolayı biraz daha sorunu var, çünkü (…) her şey gibi, bir şey verirseniz, bir şey talep edebilirsiniz."

JU biraz zaman, sorumluluk vererek, her iki Teus " sahip aynı çalışmayı". Ancak elinde kullanabileceği bazı uyaranlar var: kategorilerde daha fazla seviye, ücretteki çok yönlülüğün tanınması… Açık olan şu ki, "insanlar her şekilde çok şey değiştirdi, neredeyse her şeye daha istekli."

Birim Başkanı'nın kendi iş yükü, diğer insanların kendisi için çözdüğü konuları yönetmek için "artık çok daha fazla ve daha fazla sorumluluğa sahip".

Hareketlilik gelmez özellikle motivasyon açısından, birlikte bu TEU etkileyebilir ve bu birimlere çok özel bir durum oluşturur hemen hemen tüm diğer TEU sorunu.

İnsanlar artık çalışmalarında "sıkılamıyor" çünkü son yıllarda vidalar "her yerde çok sıkılıyor".

Doğrudan işten, bu baskılar, işin bu "aşırı yüklenmesi" mükemmel bir şekilde tanımlanır, ancak fabrikanın faaliyeti devam edecekse, başka bir yere alınmaması bir zorunluluk olarak yaşanır. "UET, bizi değiştiren iki gerçek: sahip olduklarımız, yani çalışmalarımız için sorumluluk aldık. Sonra, sorumlu olduğum için, hatanın bana ait olduğu otomatik olarak tespit edilecektir ». Öte yandan, "UET bize yaptığınız iş için bir kişi olarak sorumluluk verdi." B) Silindir karter UETçalışmalarını yirmi beş yıldan uzun bir süredir şirkette bulunan ve 1989'da yenilenen ve güncellenen eski bir transfer makinesinde «E» motorunun çalıştırılması vesilesiyle yürütmektedir. İçinde 14 doğrudan işçi artı bir tamirci, bir elektrikçi ve kaliteli bir çalışma Eylül 1994'e kadar vardiyalarla çalıştı. 1995 Şubat'ında düşük aktivite ve üretim talebi nedeniyle sadece 8 kişi çalıştı. Her zaman bir UET şefinin komutası altında.

Ocak 1992'de, önde gelen fabrikanın UET deneyimlerinden birincisi »tam olarak taşıyıcı silindirlerde gerçekleştirildi.

UET (ler) in "inşası" hazırlık ve özenle gerçekleştirildi: "insanlar pek inanmadı, çünkü yeni bir şeydi."

Daha önce belirttiğimiz gibi, hem şirkette hem de gerçekleştirdikleri belirli pozisyonlarda çok uzun deneyime sahip işçiler tarafından yürütülen “zor” bir iştir. Buradaki çok yönlülük, her pozisyonda birkaç ay gerektirir: altı ay ile bir yıl arasında olduğu belirtilir. Bu nedenle, bir "joker" veya "satır başı" almak, bu Transfert tamamen çok yönlü bir işçi, yılların görevidir.

UET'lerde yeni organizasyon, şirketin işçiliğin yarısı olmadan yapmaya zorlayan faaliyetteki düşüş nedeniyle ağırlaşan şirket içi hareketlilik politikaları tarafından büyük ölçüde zarar görmüştür.

İlk sonuç, üç vardiyadan her biri için olan ve şu anda sadece iki olan mevcut UET'lerin kendilerinin azaltılması olmuştur. Başlangıçta ve E7M motorunun seri üretim olasılığıyla, personel yeni hatta işgal etmek için tutulur, ancak nihayet Şubat 1995'te personelde azalır.

"Her şey biraz düştü," diyor sorumlu bir kişi, "çünkü insanlar motive olmamışlar." Bir grup "entegre" işçiden, şüphecilik dolu ve daha şüpheli bir tavırla bir gruba geçti.

Ayrılma sırası da işçiler arasında bir çatışma kaynağıdır. Ve bunlar ile doğrudan kontroller, UET başkanları ve Atölye başkanları arasında. İlk olarak - toplu sözleşmenin şartlarına saygı - en az çok yönlü. Ancak, ek olarak, atölye için, yedi veya sekiz yıldır "çukur" da bulunan uzmanlardan daha az nitelikli olan eski işçilerle ilgili sorunlar var: «makine üzerinde çalışırken, çok daha profesyoneldi», « çok daha yönlü »uzman.

Dolayısıyla şu anki sonuç "birçoğu Palencia'ya gitti, diğerleri burada bir motor montajında, diğerleri Valladolid montajında ​​ve iyi UET'ler deforme oldu ". “Her şey biraz düştü”, “onları zihinselleştirmek için saatler harcadıktan sonra”.

UET Başkanı olmuştu daha önce olmuştur ücret. Onlara daha fazla sorumluluk verildi ve eğitildiler (neredeyse 300 saat). Buraya işbirliği veya atama ile geldi. Teknik Yardım Hücresi tarafından TEU'lara “bağlı” olan yardıma rağmen, küçültme bağlamında gerekli görevler çoktur: “Elbette daha iyi zamanlar oldu” diyor. Daha fazla personel olduğu için daha iyi zamanlar oldu »; "Birlikte çalışıp çalışmadığımı veya oraya gidip gitmediğimi bilmediğim birkaç dakika var."

Bu durum, kaçınılmaz bir şey olarak ve olası bir tartışma olmadan, "üretimin dışarı çıkması gerektiğini" kabul eden UET başkanının yerine geçme görevlerini yerine getirmeye ya da iç bakıma katılmaya zorlandığını iddia ediyor. yedi amca ile bunu yapamam.

Bu işbirliği ve şirketin hedeflerinin özümsenmesi tutumu sendikalar tarafından tanımlanabilir ve bu yüzden gerçekte bir "arreador" davranışı olarak gerçekleşir: "evet, gerçekte her şey insanlar hakkında çok uyuyor tamamen vidalanmamıştır ».

Doğrudan çalışanlar, ETU'lar tarafından yapılabilecek iyileştirmelerin sonunda her zaman "bir tane daha az iş" olduğuna inanmaktadır. Bu duygu, bazen ölümcül yollarla ifade edilse de, bir ölümcüllük olarak yaşandı. Ve bu oldukça kararsız ve çelişkili bir tutum oluşturur: rekabetçi olmak ve üretimleri sürdürmek için insan sayısını azaltmanız gerekir, ancak bunun başarılmasını sağlamak için birisi sokaklara gidecektir.

Buna rağmen, yeni UET'ler, UET patronları görüşmelerde, işçilerle daha iyi ilişkiler kurmanın yolunu verdiler: «insanlarla konuşmamak veya neyin önemli olduğu hakkında konuşmaktan, onunla oturmaktan, gelmek, buluşmaktan ve konuşmaktan herkesin bir farkı var ». "Daha samimi bir şekilde ilişki kurmak".

"Açık olan," diyor bir UET şefi, "insanlar işbirliği yapıyorlar. Gönderirseniz, gönderilir. "Yaptığım tek şey başka bir parça şaşı kalmak."

Doğrudan işçiler UET kalır aynı atölyede, hatta aynı veya benzer işlerde uzun bir deneyime sahip, ancak farklı kategoriler ile, benzer işleri yürütmek bile.

Sahip arketip pozisyon, en iyi olası özellikleri vardır çizginin kafa her pozisyonda müdahale edebilecek ve ne yaptığını özellikle yetenekli veya joker, bütün işçiler gerekir yapmak artık «daha önce bir gerçekleştirilen tek: transferini artık aynı anda üç »taşır. Bu işçilerin hepsinin silindir blok bloklarında ortalama 7 veya 8 yıl var.

Toplantılar ve UET'in gelişimi, grubun, belirli kişilerin rolünün ve kurulan ilişkilerin dayanıklılığının vurgulandığı çok olumlu bir şey olarak değerlendirilir. Ve böylece, iş değişmese bile: "aynısını yapıyorsunuz ve aynı makineleri çalıştırıyorsunuz, ama yanınızdaki meslektaşlarınızla anlaşmak şart."

Bu güçlü fikirle, sadece hareketlilik olasılığı grubu güçlü bir şekilde aşındırır: «sizi Palencia'ya götüreceklerini, sizi düzenlemeye götüreceklerini düşünüyorsanız, iş artık aynı değildir». Değişen iş arkadaşları, alışkanlıklar, "çevre" zor bir iyileşme olarak yaşanır.

Öte yandan, çalışma grubunun işbirliği ve pekiştirilmesi personelin azalması nedeniyle zarar görmektedir: joker kart, UET'in bütünüyle "en çok yakalanan kişiye" yardımcı olmaktır. Ama "eğer insanımız yoksa, kimseye yardım edemezsin." İş gününde serbest gözenek olmadığı hissi, atölyelerde çıplak gözle görülüyor.

Dahası, bu baskı nedeniyle , birçok kez sandviç molası sırasında çalışmak zorundasınız ve o zaman bile, işçiler arasındaki alışverişi ileriye götürmek, üretimi ileriye götürmek veya bir makine ile ilgili bir sorunu çözmek için izin vermeyecek. Dahası, bu durumda, UET yönetim kurulunda yer alan ve şu anda bu "mini şirketlerin" her biri hakkında bir öğrenme şekli olması beklenen haberleri okumak için ne öngörülecek ne de gerçek olmayacaktır. Büyük şirket bölünmüş durumda.

Sonuç açıktır: « daha çok çalışıyorsunuz çünkü ilk şey daha fazla sorumluluğunuz olması; ve ayrıca daha birçok makine taşıyorsunuz. Başka bir deyişle, çok daha fazla iş yapılıyor ».

Ve "verimlilik", teknoloji söyleminin her yerde olduğu bir zamanda, "işçiyi her zaman çekerek" yapılması kabul edilir; kaçınılmaz görünüyor: bugün "bir makinede her biri, bu imkansız". "Daha fazla çalışmalısın, daha fazla makine taşımalısın."

C) Krank milleri. Üst düzey teknoloji yatırımlarıyla yeni krank mili atölyesinin organizasyonu, bu doğrudan bilginin ana kısmı olan saha araştırmasını bitirdiğimizde hala rölantideydi. Bununla birlikte, hem Atölye'de hem de UET'de, yeni tesisin düzeninde, yargılanan kişilerle ve gerekli ayarlamaları test etmekle ilgili sorumlu kişilerle yapılan görüşmeler, proje temelli büyük bir ilgi kaynağı olmuştur. UET.

Önce otomasyon bakımında, sonra da motor montajında ​​kapsamlı deneyime sahip bir Atölye Müdürü, makinelerin gerekli düzenlemesini vurgulayarak "mümkün olan en küçük alanın kapsanmasını" sağlayacaktır. Ve bunun nedeni, ek olarak, makineleri yan yana koyarak, organizasyonun donanıma uyum sağlayabilmesidir.Böylece, en azından üç makineye katılabilmek için eğitilen işçiler, birinden diğerine kolaylıkla geçebilecek (veya geçecek). "Biz denedik," diyor, "biraz yakınlık vermek için, ama endişelenmedi, çünkü istediğimiz şey onların üç pozisyonda olmaları, yani eğer bu yarın ya da her neyse eksikse, kendini diğerine koyabiliyor. Her neyse, ilerlemeye gelince, bunu biliyorlar, çok yönlülük, hareketlilik ve bunun gibi şeyler için tüm amaçlar için, varsa promosyonlar için değerli bir şeydir; ayrılanların en az çok yönlü olduğu bir liste var ».

Bununla birlikte, planlanan dokuz direklerin tahsisi ve bu tür sofistike makinelerde doygunluğu, zamanlama gibi geleneksel bir yöntemle yapılır: "yapmak zorunda oldukları manuel müdahaleler zamanlanır."

Bu pozisyonlar ve bu çok yönlülük için, pozisyon başına iki haftalık bir eğitimin gerekli olduğu düşünülmektedir: gördüğümüz gibi blokların aktarılmasında birkaç aydan çok uzak bir şey.

İşin yoğunluğu zaten öngörülüyor ve planlanıyor: «Çok sayıda personel olduğunda, her şey daha az otomatikti ve birçok insan kendilerini maskeledi ve iyi devam etti. Bugün değil, kahve içmeye bile… », işler çok değişti:« yaz aylarında burada çok sıcak; öğleden sonra, sandviçten sonra, insanlar dışarıda gölgede, sokakta. Bugün bir tane görmüyorsunuz, ne de artık yaz aylarında gölgede görmüyorsunuz ».

"Bu adamlar, bazıları stresli olduklarını söylüyorlar" diyor, ama bunun sayesinde, "buraya etkinlik getiriyoruz ve neden öyle?" Peki, karlı olduğumuz için kendimizi kandırmayalım. Ve çalıştığımız için aksi halde hepimiz çalışmazdık ». "Erkeklerin katılımıyla başarı var."

D) Motor montajı. Otomobil üretimindeki organizasyonel deneyimlerin büyük olasılıkla en fazla sayısını ve çeşitliliğini bilen bir çalışma olan UET'nin motor montajında ​​yapılan çalışmada, yönetmek için bilgisayar yazılımında bir arıza zorluğu görüyoruz motorlar telkari araba sistemi kullanarak test için bitti. Üç gün bekledikten ve gözlemledikten sonra, kendilerini genellikle istisnai olarak sunan bu koşullarda bir UET Başkanı ile görüşme yapmaya karar verdik.

Yine "jotau" dan önce yönetici olana kadar şirkette farklı iş deneyimleri yaşamış olan yirmi beş yılı aşkın tecrübesi olan bir işçiyle tanıştık.

Onun için, işçilerin zorla hareketliliğinin yarattığı sorunlar, on altı işçiden oluşan UET'in 'normal' bir şekilde çekilmesinin önündeki engeldir: "bu bizim sahip olduğumuz en büyük sorun." Motor üretim oranı (Şubat 1995'te) neredeyse dakikada iki motordur. Yani, 30 saniyelik bir döngü süresi ve saatlik çalışma başına ortalama 108 motor üretimi.

İkinci zorluk, birincisi, hareketliliğin sonuçları ile, zinciri, doyurmak için dengelenmeye zorlayan üretim hacmindeki değişiklikler, genellikle bir veya en fazla iki ay olan üretim tahminleriyle verilir.

İşçiler işlerinde dönmezler, çünkü çok yönlü olmak için eğitime ihtiyaç duyacaklarını ve bunu yapabilmek için eğitimli kişinin yerine bir işçi daha, bir 'şakacı' gerekeceğini açıklar. Bu nedenle, UET'te çalışmak için yine de arzulanan çok yönlülük elde etmek onun için neredeyse imkansız görünüyor: "JU bunları yapmak için tanrı değildir"; "Eğer bize araç vermezlerse, mucizeler yapamayız."

Ve problemlerini çözmek için, ikame eksikliği ile, üretken tasarım arıza olmadan çalışmak için yapılır: "Bu, arıza olmaması, makineler durmaz, eksik parça yoktur ve kimse yanlış değildir." Ve sonra, programların çökmesinin neden olduğu kaosa atıfta bulunmayan bir örnek veriyor: «bir makinede arıza yaşadık ve bu insidansı düzeltmeliyiz. Çünkü şimdi bir saatin dörtte birini kaybederseniz neredeyse neredeyse otuz motor var. Ardından, doymuş olduğumuz gibi otuz motoru kurtarmamız gerekiyor, çünkü makinelerin artık yapamayacağı zamanlar var. Saatte sadece yüz on sekiz motoru çalıştıran makinelerimiz var (…). Makine ile bir şeyler ters gitmediği sürece, her zaman ona yardım ederek, saatte on motoru kurtarabiliriz… »

Bu zaman baskısı ortamında, UET toplantıları gergin olma eğilimindedir ve çalışma saatleri dışında gerçekleşir. Görüşülen kişimize göre, bir işbirliği iklimine ulaşmak büyük bir çabadır. Ve en önemlisi, "buraya kırbaçla gel" diyen biri olacak. Yeni örgütün işçiler arasında kök salması için çok fazla zorluk var, her şeyden önce "halkın iradesi" ile ilgisi olduğuna inanılan bir örgüt.

1. Sonuçlar.

1. Şimdiye kadar bildiğimiz kadarıyla, bu "yeni bir organizasyonun üretimini" açıklamak için, sadece yöneticilerinin değil, özellikle orta düzey yönetici ve işçi grubunun köklerine, bu şirketin tarihine ve öğrenmesine bakarak başlamalıyız.. Farklı organizasyonel deneyimler, son yirmi yıl boyunca sürdürülen farklı politikalar, değişimin dayandığı topraklardır.

UET'e dayanan yapının üç yılı aşkın süredir yapılan inşaat, araştırmamızın sonuçlarına göre, doğaçlama; yukarıdan dayatma, bazen Paris'ten karar verilen örgütsel stratejiler kadar; ve en köklü kalkınmanın referans noktası olabilecek yeni organizasyon biçimlerine dayanarak şirketin "tarihi varlığı" nı bilmemek. Her şeyden önce yenilik Muhtemelen Akdeniz'in birden fazla keşfinin nesirlerin bilmeden nesirlerde konuşulduğunu unutmasını sağlamıştır: grup çalışması, kampanyalar, hatta deneysel, öneriler, işin yeniden düzenlenmesi, kolektif hafızada kalıcı örnekler var ve bazı durumlarda on beş yıldan daha eskidir.

Ancak, kişi temel soruya tam bir cevap vermek istediğinde, Renault neden Valladolid'deki fabrikasını motor üretiminde iş düzenlemek için bir deney merkezi olarak seçti? Onlar için, bu stratejik kararda akılda tutmak başardık gerçekten değer know-how, yarı özerk grupları, vb deneyim varlığı fabrikada mevcut.

1. Daha fazla belgeye ihtiyaç duymadığı anlaşılan bir 'sonuç', neredeyse her zaman "personel yetersizliği" ile bağlantılı olan yeni organizasyonun bir dizi uygulama sorununu ortadan kaldıran şirketteki personelin ciddi şekilde azaltılmasıdır.. Bir Atölye Müdürü bunu bu açık bir netlikle özetledi: «On dört doğrudan emekle daha önce yapılan, şimdi yedi ile yapılıyor. Yani, daha önce bir transfer gerçekleştiren kişinin üçü var, adam zaten olasılıklarının sınırında. "Fabrika dışında bile, farklı sosyal aktörler arasında" rekabet etme ihtiyacı "konusunda şaşırtıcı bir fikir birliği bulduk, bölgedeki faaliyetleri sürdürmek, "geleceği güvence altına almak" için. Ve bu, iş yükününişgücünün azaltılmasıyla ters orantılı olarak artmıştır. Bu son gerçek de herkese açık kanıtlar gibi görünüyor. Bununla birlikte, sadece içeride değil, fabrika dışında da işçilerin yaşamları için ne gibi sonuçları var, gelecekte daha fazla araştırmaya değer bir şey. Tabii ki, şehirde ve bölgede "hem coğrafi hem de işlevsel olarak güvensizlik ve endişenin hüküm sürdüğüne" dair işaretler tespit ettiysek, bunun belgelenmesi ve test edilmesi gerekiyor. Yeni orta yöneticiler, UET Başkanları hiçbir fark görmüyor eskiden yönetici olarak yaptıkları ile yeni rolleri arasında: “aslında,” diyor bunlardan biri, «rakamı değiştirmek istediler, organizasyon şemasına göre olup olmadığını bilmiyorum. Açık olan bize daha fazla sorumluluk vermek istedikleri ve biz buna hazırlandık ». Ve devam ediyor,şimdi gerekli olan iş yükündeki artışı belirlemek: «gerçekte, bizden istenen şey, olan her şeyi pilotlaştırmak ve UET'de olmaktır ve bunun kontrolden çıktığı açıktır (…); Bana diyorlar: gel, hazırlan, yönet, ne olduğunu bilmiyorum, sen de beni bilgilendiriyorsun, ayrıca tanışıyorsun ve personeli de ne yapacağına ikna ediyorsun. Ama temelde, günün çoğunu parçaları koyduğum, çıkardığım ve bir çöküşün ardındaysam, yani benim rolümde de değilim. ”Valladolid'de sendikalar için, şimdi işler daha zor Sayının bakış açısından: Fasa işgücünün azalması sendika seçimleri için bir grup iş merkezinin (motorlar, montaj, üstyapı) gruplanmasına neden oldu. Ve iş piyasası sürekli bozulma gösterir,"güvencesizlik ve iş güvensizliği durumu" karakteristik nottur.

Müzakere için yeni alanlar arayışında, sendika yayınlarında ve kurullarında yeni örgüt için reformlar için somut alternatifler ve öneriler bulmak sık değildir. Ve varken, bunlar Alman sendikalarının tartışmalı alternatifleriyle hiçbir ilgisi olmayan jenerik ifadelerdir. İşte bunlardan biri: «orada, onun bültende UGT yoldaş-yazar sınırları olmadan - bu çalışma sistemlerinin uygulanmasında ciddi risklerin serisi (…). Ancak bu örgütsel sistemler dayanışma eksikliğini, daha az hazırlıklı, daha az vasıflı veya daha yaşlı meslektaşların reddedilmesini veya daha kötü sağlık durumlarını reddetmektedir; bütünün problemlerini dikkate almadan kapalı hücreli bir ruhu teşvik ederler ».

Sendika eyleminin manevra alanı, yeni üretken gerçeklikle ilgili olarak, amaçlarını geleneksel parametrelere sınırlayan ve bir kıyaslama aktörü olarak şirket tarafından dolaylı olarak teşvik edilen savunma seçeneği seçimi arasında tartışılmaktadır. Veya, birliğin inisiyatif aldığı ve "işin ve işçinin tasarımı" na aktif olarak katıldığı stratejilerinin yeniden tanımlanması. Üst düzey bir yöneticinin bize açıkça söylediği gibi, sendikalarla "örgütsel içerik üzerinde herhangi bir müzakere yoktur". Onaylayan ve yineleyen Fasa'nın kültürü ve geleneği, “şirket istediği gibi organize oluyor” ve rapor ediyor. Şimdi sıra ekliyorlar, ancak atölyelerde çok fazla demokrasi var, "pratikte tüm patronlar pazarlık yapıyor."

Bugün sendikalar için, somut tekliflerle, dans le vif du subjet'e giren inisiyatif almaları gerektiği konusunda açık bir farkındalık var.konuyla ilgili birçok Avrupa deneyimini bir araya getirerek, şirket yönetiminin tüm yönlerinde 'ıslak' ifadelerini (kendi ifadelerine göre) gelecek planlarını sunmak. Yerde topladığımız izlenimi, FASA-Renault sendika seçimlerinde en çok oy alan iki sendikadan birinin bu açıklamalarında özetlenebilir: «Sendikacıların yeni çalışma koşullarını dikkate almayı reddetmeleri ve harekete geçmemesi bir intihar olurdu gerekli sosyal garantileri sağlamak. Başka bir deyişle, hem ülkemizde hem de Avrupa'da uygulanmakta olan endüstriyel dinamiklerde durdurulamaz bir süreci düzeltmek değil, daha ziyade sosyal ve emek taleplerini birleştirmek, inovasyon sürecinin kendisini, tasarımını ve gelişimini öngörmek meselesidir ».

1. KAYNAKÇA REFERANSLAR:

• ABRAMO, Laís; MONTERO, Cecilia: «Latin Amerika'da Çalışma Sosyolojisi: teorik paradigmalar ve üretken paradigmalar», Latin Amerika Çalışma Araştırmaları Dergisi, yıl i, n. 1, 1995, s. 73-96.ACTES DU GERPISA: «Un nouveau toyotisme?», Paris, GERPISA-Réseau International, Kasım 1993, n. 8, 224 s. AMALBERTI, R. MONTMOLLIN, M. de; THEUREAU, J. (ed.): Modèles en travail'i analiz eder, Liège, Belçika, Mardaga, 1991, 346 s.BERGGREN, Christian: «Yalın üretim. Tarihin sonu mu? », Actes du GERPISA'da. Réseau Uluslararası, n. 6, "Des réalités du toyotisme", Şubat 1993, s. 15-35.BOYER, Robert; FREYSSENET, Michel: »Émergence de nouveaux endüstrileri modèles. Problématique ve prémiers résultats », GERPISA Ağının Uluslararası Yönlendirme Komitesi Toplantısı, 3 Aralık 1994, 58p. BRUNI, Sergio: «Sıvı fabrikası. Il modello di co-produzione tam zamanında Melfi », Meridiana. Storia e Scienze Sociali dergisi (Roma), n. 21, 1994, s. 149-177.BURAWOY, Michael: Üretim onayı. Tekelci kapitalizm altında emek sürecindeki değişiklikler, Chicago, Chicago Üniversitesi Yayınları, 1979, 267 s..BURAWOY, Michael: Üretim politikası, Londra, Verso, 1985, 272 s. BURAWOY, M. WRIGHT, E.: «İtiraz edilen değişimlerde baskı ve rıza»,Siyaset ve Toplum, cilt. 18, n. 2, Haziran 1990, s. 251-266.BUSTOS, A.: «Castilla y León'da sanayi sektörü», Papeles de Economía Española'da. Özerk Topluluklar Ekonomisi, nº14, 1994, s.283-298 VALLADOLİD'İN RESMİ TİCARET VE SANAYİ ODASI: Ekonomi de Valladolid 1992'de, Konjonktür Raporu (Advance 1993), fotokopisi çekilmiştir, tarihsiz CAMUFFO, Arnaldo; MICELLI, Stefano: »Hiyerarşi yeniden kazanıldı mı? Avrupa endüstrisinde takım çalışması ve yeni çalışma organizasyonu "," Maaş İlişkisi "Grubunun Uluslararası Toplantısında sunulan bildiri; GERPISA Programı, Madrid, 21-22 Nisan 1995, 26 sayfa CAPPELLI, Peter; ROGOVSKY, Nikolai: "Yeni iş sistemleri hangi nitelikleri gerektirir?", Uluslararası İşçi İncelemesinde(Cenevre), cilt. 113, n. 2, 1994, s. 233-252.CARRILLO, Jorge: «Hermosillo'daki Ford fabrikası: melez bir modelin gelişim yörüngesi», GERPISA Ağının III. Uluslararası Toplantısında sunulan bildiri, Paris, 15-17 Haziran 1995, 21 s. CASTILLO, Juan José: «Yeni çalışma düzeni biçimleri», REIS (İspanyol Sosyolojik Araştırmalar Dergisi), n.26, 1984, s.202-212.CASTILLO, Juan José: »İş tasarımı ve nitelikleri işçiler. Bir motor fabrikasında », JJ CASTILLO (Ed.), Otomasyon ve işin geleceğine dahil, Madrid, Çalışma Bakanlığı, 1991, 2. baskı, Madrid, s. 261-336.CASTILLO, Juan José: «Hangi postfordizmden bahsediyorsun? Üretken yeniden yapılanma ve çalışma organizasyonu hakkında daha fazla bilgi », Çalışma Sosyolojisi, new age, n. 21, 1994, s. 49-78.CASTILLO, Juan José: Sosyologun çalışması, Madrid, Editörlük Ödülü, 1994, 448 s.CASTILLO, Juan José: «Çalışma Sosyolojisi Nereye Gidiyor?», Latin Amerika Çalışma Araştırmaları Dergisi'nde, yıl 1, n. 1, 1995, s. 13-42.CC.OO.: CC.OO. bülteni. Renault İspanya, n. 8 Ekim ve n. 9 Aralık 1993, Birlik Bölümü Intercentros CC.OO., Valladolid.CC.OO.: Genel Rapor. (S. Sindical Intercentros'un ilk konferansı, Valladolid, 1 Eylül 1995, 36 s., Fotokopi. CHARRON, Elsie: «Fasa-Renault: bir cas d'hybridation», Prémière Rencontre Internationale, GERPISA: «Trayectoires des firmes otomobiller», Paris, 17-19 Haziran 1993, 37 s.DURAND, Jean Pierre: »Le travail en groupe: quelques interprétations», 1. GERPISA Uluslararası Toplantısında sunulan bildiri, «Otomobil firmalarının tepsi fabrikaları», Paris, 17-19 Haziran 1993, 21 s.ESPÍ, María Teresa: «Mevcut insan kaynakları yönetimi bağlamında yeni çalışma organizasyonu biçimlerinin uygulanabilirliği», V İspanya Sosyoloji Kongresi, Grup 8, "Çalışma Sosyolojisi" ne sunulan iletişim; Oturum "Yeni üretim modellerinin ortaya çıkışı"; Granada, 27-30 Eylül 1995, 11 P.FORIDA, Richard; KENNEY, Martin: «Örgütsel faktörler ve teknoloji yoğun endüstri:ABD ve Japonya'dan »,Yeni Teknoloji, İş ve İstihdam, Cilt 6, n. 1, 1991, s.28-42.FORIDA, Richard; KENNEY, Martin: "Nakledilen Organizasyonlar: Japon endüstriyel organizasyonunun ABD'ye devri", American Sociological Review, cilt. 56, Haziran 1991, s. 381-398.FORSLIN, Jan: "Diskalifiye ve yeniden yeterlilik: Volvo Motorlar Bölümü'nün boylamasına bir çalışması", Çalışma Sosyolojisi, yeni dönem, n. 13, sonbahar 1991, s. 3-25.FREYSSENET, Michel (ed.): Modernizasyonun on yılı: quels modèles sosyo-ürünler? `` Paris, Groupement d'Interêt Public 'Mutations Industrielles', Ocak 1992, 57 s. FREYSSENET, Michel: «'Dönüşlü üretim': 'masse üretimi' ve 'üretim au plus juste' alternatifi ? ", İçindeSociologie du Travail, 3, 1995, s. 365-388.FRÖBEL, F.; HEINRICHS, J.; KREYE, O: Yeni uluslararası işbölümü. Sanayileşmiş ülkelerde yapısal işsizlik ve gelişmekte olan ülkelerin sanayileşmesi, Madrid, Siglo XXI, 1980, 580 p.FUJITA, Kuniko; HILL, Richard: "Global toyotaism and local development", Uluslararası Kentsel ve Bölgesel Araştırmalar Dergisi, cilt. 19, n. 1, Mart 1995, s. 7-22. GEARY, John; SISSON, Keith: Örgütsel değişime doğrudan katılımı kavramsallaştırma: EPOC projesi, Dublin-Lüksemburg, Avrupa Yaşam ve Çalışma Koşullarını İyileştirme Vakfı-Avrupa Toplulukları Resmi Yayınları Ofisi, 1994, 52 s. GRABHER, Gernot (ed.):Gömülü firma: endüstriyel ağların sosyoekonomisi üzerine, Londra, Routledge, 1993, 306 s. HATCHUEL, Arnaud; SARDAS, Jean-Claude: «Les grande, çağdaş üretimi değiştirir. Une démarche typologique ”ve“ Le pilotage des systèmes complexes de production. Planlama hiérarchisée ve işbirliği dans l'incertain », TERSSAC, G. de; DUBOIS, P. (ed.): Les nouvelles rasyonelleştirmeler de la üretim, Toulouse, Cépaduès, 1992, s. 1-23 ve 227-247, HOMANS, George C.: "Endüstriyel sosyoloji stratejisi", American Journal of Sociology, cilt. LIV, n. 4, Ocak 1949, s. 330-337.JACOU, P; LUCAS, F.: Au coeur du changement. Yönetim ve Yönetim: la qualité totale, Paris, Dunod-Institut Renault de la Qualité, 1992.JUNTA DE CASTILLA Y LEON: Castilla y León 1993'ün İstatistik Yıllığı, Zamora, Junta de Castilla y León - Ekonomi ve Maliye Bakanlığı, 1994JÜRGENS, Ulrich: «Japonların transferi otomobil endüstrisinde yönetim kavramları ”, S. WOOD (ed.), İşin dönüşümü?, Londra, Unwin ve Hyman, 1989, s. 204-218.KIDD, PT: Avrupa imalatında organizasyon, insanlar ve teknoloji, Brüksel-Lüksemburg, AET Komisyonu-DGXII-Resmi Yayınlar, 1992,102 s.KOVACS, Ilona: "Nouveaux modèles de production: éléments d'une controverse", III. Uluslararası GERPISA Network Toplantısında sunulan bildiri, Paris, Haziran 1995, 15 s LABIT, Anne: "Le travail en groupe chez Volkswagen, enjeu de négociation entre syndicat et management", GERPISA "Maaş İlişkileri" Grubu toplantısında sunulan bildiri, Madrid, 21-22 Nisan 1995, 18 s.LAGENDIJK, Arnoud: İspanyol otomobil endüstrisinin uluslararasılaşması ve bölgesel etkisi, Amsterdam, Timbergen Enstitüsü, 1994, 295 s.LEHNER, F.: Antroposentrik üretim sistemleri: Avrupa'nın gelişmiş üretim ve küreselleşmeye tepkisi, Brüksel-Lüksemburg, AET Komisyonu. DGXII-Monitor / Fast, 1992, XIV + 123 s. LINHART, Danièle: «Şirkette ne değişti?», Çalışma Sosyolojisinde, yeni dönem, n.11, 1990-91, s.25-48.LINHART, Danièle: Le torticolis de l'autruche. L'netenelle modernizasyon des entreprises françaises, Paris, Le Seuil, 1991, 254 s. LINHART, D.: La modernizasyon des entreprises, Paris, La Découverte, 1994, 124 s. MARTÍNEZ LUCIO, Miguel; SIMPSON, David: Çalışma Sosyolojisinde «Yeni yönetim uygulamalarının sosyal boyutu ve çalışma ilişkilerinin“ krizi ”ile ilgisi”, yeni dönem, n. 18, ilkbahar 1993, s.47-71.MORRIS, J.: «Elektronik endüstrisinde esnek uluslararasılaşma: bölgesel ekonomiler için çıkarımlar», Çevre ve Plannig C: Hükümet ve Politika, cilt. 10, n. 4, 1992, s. 407-421.MOLAS, Jordi: «Teknolojik politika ve geleneksel sektörler: İspanyol tekstil sektörü için çıkarımlar», Alfoz (Madrid), n. 94-95, 1992, s.96-110.MOLAS-GALLART, Jordi: «Tekstil-giyim sektöründe telematik uygulamaları», İspanyolca Ticari Bilgiler, n. 726, Şubat 1994, s. 141-159. OLIVER, Nick: "Tam zamanında tam dinamikler", Yeni Teknoloji, İş ve İstihdam, cilt. 6, n. 1, ilkbahar 1991, s.19-27.PAPAHRISTODOULOU, Crhistos: «Yalın üretim çözüm mü?»,Ekonomik ve Endüstriyel Demokrasi, cilt. 15, n. 3, Ağustos 1994, s. 457-476. PARKER, Mike; SLAUGHTER, Jane: "Stres ile sendikalar ve yönetim", S. Babson (ed.): Yalın çalışma, Detroit, Wayne State University Press, 1995, s. 41-53.PREREZ SÀINZ, Juan Pablo: Nahual'ın ikilemi. Orta Amerika'da küreselleşme, dışlanma ve çalışma, San José, FLACSO, 1994, 140 s.PLATT, Jennifer: Ch. Ragin ve H. Becker (eds.), 1992, s. 21-52.RABELLOTTI, Roberta: «Bir 'sanayi bölgesi modeli' var mı? İtalya ve Meksika'daki ayakkabı bölgeleri karşılaştırıldığında », Dünya Kalkınma, cilt. 23, n. 1, s. 29-41 RAGIN, Charles C.; BECKER, Howard S. (ed.): Dava nedir?: Sosyal soruşturmanın temellerini keşfetmek, Cambridge, C. University Press, 1992, VIII + 242 s. SANDBERG, Ake: «Volvo insan merkezli çalışma organizasyonu: yolun sonu mu?», Yeni Teknoloji, İş ve İstihdam, cilt. 8, n. 2, Eylül 1993, s.83-87.SARRIÉS, Luis: Yeni iş organizasyonu modelleri ve Navarran endüstrisindeki işlerin yeniden yeterliliği. Otomotiv ve Ev Aletleri Sektörünün Analizi, Pamplona, ​​Navarra Hükümeti, 1994, 131 s. SEWELL, Graham; Wilkinson, Barry: "'Beni gözetecek biri': gözetim, disiplin ve tam zamanında emek süreci", Sosyoloji, Cilt 26, n. 2, Mayıs 1992, s. 271-289.SKORSTAD, Egil: Ekonomik ve Endüstriyel Demokraside «Yalın üretim, çalışma koşulları ve işçi bağlılığı», cilt. 15, n. 1, 1994, s. 429-455.SMITH, Gavin: " Kentsel ve Bölgesel Araştırmalar Dergisi, cilt 12," Kendine has geçim biçimlerinin etnografisine doğru ". 18, n. 1, 1994, s. 71-87.SMITH, Tony: Sermaye ve Sınıfta «Esnek üretim ve imalatta sermaye / ücret emek ilişkisi», n. 53, 1994 yaz, s. 39-63.SSRC-SOSYAL BİLİM ARAŞTIRMA KONSEYİ: «Latin Amerika ve Doğu Asya'da ekonomik yönetişim ve esnek üretim. Bir araştırma, konferans ve yayın programı ». Çalışma Grubu: Richard Doner, Laís Abramo, Alice Abreu, Fred Deyo ve Gary Gereffi; Anahtar Danışmanlar: Juan José Castillo, John Humphrey, Chuck Sabel ve Chris Woodruff, New York, Şubat 1995, 24. sayfa STORPER, M. HARRISON, B.: "Esneklik, hiyerarşi ve bölgesel kalkınma: 1990'larda üretim sistemlerinin değişen yapıları ve yönetim biçimleri", Araştırma Politikasında, n. 20, 1991, s. 407-422.TOLLIDAY, Steven: «Fordizm'in transferi: Ford'un Avrupa'daki yöntemlerinin difüzyonu ve adaptasyonunun ilk aşaması, 1911-1939», Çalışma Sosyolojisi, yeni dönem, n. 25, sonbahar 1995, s.133-161.UGT: Sin Fronteras'ta «Yeni organizasyon sistemleri» . Fasa-Renault Sendika Bölümleri Sözcüsü, yeni seri, n. 1, Ekim 1994, s. 10-11 WILLIAMS, K. HASLAM, C. WILLIAMS, J.; CUTLER ve diğerleri: "Yalın üretime karşı", Ekonomi ve Toplum, cilt. 21, n. 3, Ağustos 1992, s. 321-354.WOBBE, Werner: Antroposentrik üretim sistemleri nelerdir? Neden Avrupa için stratejik bir konu?, Brüksel-Lüksemburg, Avrupa Toplulukları Komisyonu-DGXII-Monitor / Fast, 1992, XII + 83 s.WOOD, Stephen: «Fordizm ve esneklik arasında? ABD otomobil endüstrisi ”, HYMAN ve STREECK, 1988, s. 101-127. WOMACK, James; JONES, Daniel; ROOS, Daniel: Dünyayı değiştiren makine, New York, Rawson Associates, 1990, 323 s..YEUNG, Henry Wai-chung: "İşletme örgütleri ve üretim organizasyonu üzerine coğrafi perspektiflerin eleştirel olarak gözden geçirilmesi", Bir ağ yaklaşımına doğru ", Beşeri Coğrafyada İlerleme, cilt. 18, n. 4, 1994, s. 460-490. 1993, 288 s.

_______________________________

Katkıda bulunan: Çalışma ve Toplum Dergisi, Bölünmüş toplumlarda istihdam, kültür ve siyasi uygulamalar hakkında sorular.

Çalışma ve Toplum, Latin Amerika toplumlarının, özellikle de emek dünyasının toplumsal yapı, üretken sistem ve sistemle ilgili eklemlerinin incelenmesine atıfta bulunulan sorunlar hakkında makale ve metinlerin yayınlanması için sosyal bilimlere yer olmayı amaçlamaktadır. kültürel ve politik uygulamalar. Bu elektronik dergi Arjantin'deki Santiago del Estero Ulusal Üniversitesi (UNSE) Latin Amerika Sosyal Araştırmalar Yüksek Lisansı Çalışma ve Toplum Araştırma Programı (PROIT) tarafından yayınlanmaktadır. Üyeleri UNSE ve Ulusal Bilimsel ve Teknik Araştırma Konseyi (CONICET) ile ilgili görevlerini yerine getiren akademisyenlerdir.Program, Bilimsel ve Teknik Araştırma Konseyi (CICYT-UNSE) tarafından finanse edilmektedir ve Arjantin Çalışma Çalışmaları Arjantin Uzmanlar Birliği (ASET) ve Latin Amerika Araştırmalar Birliği (LASA) faaliyetlerine katılmaktadır.

D. Linhart, 1994, s. 4, 3 ve ss. Yaklaşımları ve bizimkiler arasında, daha önce de belirttiğimiz gibi, «Hangi postfordizm hakkında konuşuyorsunuz?», Çalışma Sosyolojisi, n. 21, bahar 1994, sayfa 49-78.

D. Linhart, 1994, s. 77 ve diğ. Ayrıca bkz. Le torticolis de l'autruche, 1991. Ve İspanyolcada «Şirkette ne değişti?», Çalışma Sosyolojisi, n. 11, 1990-1991, s. 25-48.

Bkz. Şimdilik, Boyer ve Freyssenet, 1995. Ve "Actes du Gerpisa" altında toplanan farklı referanslar.

Bkz. Amalberti ve diğerleri, 1991, s. 9. "modèles 'ici anlamlı sadeleştirme" açıklamaları basitleştirilmiş de la réalité', les niveaux et catégories d'abstraction définissant ainsi la spécificité des différents yaklaşımları ".

M. de Montmollin, 1994, sayfa 181; «'Modèle' est ici defini comme topluluk kavramları qui définissent, pour l'ergonome, l'objet de son etude; topluluk qui s'inscrit, parfois, dans un kadro théorique et qui s'accompagne de méthodes ».

P. Kidd, 1992, s. 13-14. Kidd'in bu "genel referans modelinin" özellikleri olarak listelediği liste, onu "bu kuralcı bir model değildir" demeye zorlayan listedir. Bu liste, metinde, daha ayrıntılı bir versiyonla, W. Wobbe, 1992; ve F. Lehner, 1992.

Lehner, 1992, s. 29. Birkaç sayfa sonra AET ülkelerinin hiçbirinde 1992'de SAP'nin "endüstrinin küçük bir kısmından daha fazlası" olmadığı kabul edilmektedir (s.52).

Boyer ve Freyssenet, 1995, bakınız passim. Ve R. Sainsaulieu, 1987, s. 17-87, Bölüm I, "La cohérence des modèles organisationnels".

Hatchuel ve Sardas, 1992, s. 22.

Bu 'özelliklerin' bir listesi için, bkz. Capelli ve Rogovstky, 1994, s. 237-8; ve daha da ayrıntılı olarak, Kidd, 1992, s.13. «Yapay anayasa» hakkında, Linhart, 1994, s.27. Aynı şirketin iş merkezleri arasındaki rekabet gücü, göreceğimiz gibi, yeniden yapılanma stratejisinin ve yeni bir çalışma disiplininin oluşturulmasının merkezi bir parçası haline geldi. S. Wood bunu yıllar önce açıkça gördü (Wood, 1988, s. 108-9).

Capelli ve Rogovstky, 1994, s. 234. İtalyan ve Meksika üretim sistemleri arasındaki karşılaştırmayı denedikten sonra Rabellotti, 1995, s. 39 et seq., Kendinize "Sanayi bölgesi modeli var mı?" Cevaplamak için pratikte hayır.

Castillo, 1994, s. 56-57, aktaran Pérez Sáinz, 1994, s. 102-103, "Küreselleşme ve dışlanma arasında" bölümünde.

J. Geary ve K. Sisson, 1994, s. 6 ve 7, burada şekil 1, «Bir illüstrasyon…» gider.

Yeung, 1994, yeni üretken organizasyonun çalışmalarının mamut bir incelemesinde, aynı zamanda bir model tanımlayan bir dizi çalışma için "Kaliforniya okulu" etiketinin kesin üreticisidir.

Carrillo'un 1995 tarihli alıntısı, Kuzey Meksika'daki Hermosillo'daki Ford fabrikasını analizinde şu şekildedir: "Lipietz bunun 'kalitesiz' bir kozmetik Japonlaştırması olduğu sonucuna var, bu düşük maliyetlere dayanan sofistike bir Taylorizasyon, periferik bir Fordizmi temsil eder ». Daha fazla sıfat ve dolayısıyla kavramsal karışıklığın toplanması zordur.

Uzaktan yapılan çalışmaların bu sürüklenmesinde, daha sonra konuşacağız. İlk yaklaşım, "Çalışma sosyolojisi nereye gidiyor?" Metnimizde , Sosyologun Çalışmalarında Toplanan, 1994.

Abramo ve C. Montero, 1995, s. 87, "Güncel tartışmalar, çevresel Fordizm mi yoksa sapık esneklik mi?".

Kitaba eşlik eden fajita, kitabın "beş yıllık, beş milyon dolarlık" bir soruşturma olduğunu söylüyor. IMVP, Uluslararası Motorlu Taşıt Programı'nın kısaltmasıdır.

Womack ve arkadaşları, 1990. Bugün bu kitabın araştırma açısından eleştirilerine ve analizlerine sahibiz (Bkz. Şimdilik, Williams ve ark., 1992; Berggren, 1992); ancak bizce, bugünkü statüsüne nasıl ulaştığını (neredeyse) evrensel referansın analizini yapmaktan yoksunuz. Aynı şekilde J. Fontana'nın "à la MIT" modası üzerine yaptığı çalışma , Tarihin Sonunda (Fontana, 1992, s. 8 ve not) gerektirdi.

W. Wobbe, 1992, s. 49 ve 47. Bu metnin sunumunda, MIT çalışmasının "APS araştırma ağına paralel olarak tesadüfen yürütüldüğü" söylenmektedir (s.VII). 1995 yılında Ilona Kovacs, iki model arasında büyük ilgi gören bir karşılaştırma yaptı.

H. Krieger, "Önsöz", s. VII, Geary ve Sisson, 1994.

G. Smith, 1994, s. 71, not 1. Smith, Valensiya'daki "kendine özgü geçim biçimlerini" inceler.

Uzak bilginin bu zorluklarının mükemmel bir sentezi ve analizi, M. Rose, 1995, bölüm 37, "Yeni dalganın ardından": "bir sonuç, gerçek ekonomik yaşamın karmaşıklığını bir sete indirmek için dahili bir reflekstir. modeller ve formüller. Bu durumda, gerçek dünyada neyin aynı derecede aksiyomatik, eşit şemada olduğu ve neler olabileceği konusunda kolayca atılan bir adımdır ».

Oliver, 1991, s. 27, durmadan tekrarlananın ötesine geçen araştırma tasarımları geliştirme ihtiyacından bahsetmektedir. Homans'ın bizi neredeyse elli yıl önce uyardığı gibi, bizler, yeniden çalışma sosyologlarıyız, "her yeni durumda, aynı tür şeyleri tekrar tekrar" keşfediyoruz; ve bizi bulamamak için araştırma stratejimizi değiştirmek çok önemli, dedi 1949, s. 336, "her seferinde başlangıçta".

F. Pyke ve W. Sengenberger, 1992, özellikle 'Giriş'.

Castells, El País, 7 Temmuz 1994.

Abone olduğumuz bir denge, M.Freyssenet, 1995, «La 'prodüksiyon réflexive'…».

1984'te Castillo'daki bu deneyimler arasındaki dengeyi görün. Ve Taylorizm üzerine, yeni organizasyon için bir zemin ve zıtlık olarak, Castillo, 1986.

Özellikle 1993 yılında Gerpisa Grubunun ilk uluslararası toplantısında sunulan çalışmalarına bakın, «Le travail en groupe. Quelques yorumlamaları », 21 s.

J. Morris, 1992, "Esnek uluslararasılaşma…"; P.'de 417, kurulumun artık yalnızca montajdan değil, daha fazla organizasyonel yenilikle "tam üretim" den geldiğini söylüyor. Bir teorinin uygulanmasının gerçek sonuçları için, sanayi bölgesi modeli, "yoksul ülke bağlamında", bkz. Morris ve Lowder, 1992.

İspanya ve Avrupa üzerine Molas-Gallart, 1994, s. 156-157. Ayrıca bkz. Molas, 1992.

Bkz. Jürgens, 1989; Florida ve Kenney, 1991; Actes du Gerpisa, 1993; Shaiken ve Herzenberg, 1989.

Bkz. Womack ve ark., 1990; Boyer ve Freyssenet 1993; Castillo, 1994.

Bkz. Jennifer Platt, 1992, "Dava vakaları… davaların".

Şirketten bir iç not şöyle diyor: «Mekanik ve montaj: (…) tahrik ile bağlantılı elemanlar (motor, şanzıman, şanzımanlar, direksiyon, süspansiyonlar, frenler…) ile üstyapıya (karoserin kendisi) bağlı olanlar arasında bir ayrım yapılır mutluluk, kapılar, davlumbazlar, koltuklar, farlar…) ». (Dahili doküman « Fabrika Fabrikası lider fabrikası «, Nisan 1993).

Söylediğimiz şeyin iyi bir tanığı olan sektörden uzak olan bu 'etkilerden' biri, Madrid'deki 'La Paz' Hastanesinin, durumların izin verdiği ölçüde tercüme ettiği yaklaşık 6.000 işçi ile yeniden düzenlenmesidir. çok farklı bir şekilde, UET'de 1995 yılının aynı yılında Fasa tarafından implante edilen organizasyon, Temel Eylem Birimleri «UBA'lar» tarafından.

Elsie Charron'un 1994 yılında İkinci GERPISA Uluslararası Toplantısında sunulan FASA araştırması hakkında yorum yapan Robert Boyer, 1980'lerin sonlarına kadar yürütülen deneyimlerden yola çıkarak “öğrencinin öğretmenini geçtiğini” söyledi.

21 Nisan 1995 tarihinde fabrikayı ziyaret eden Gerpisa "Maaş İlişkileri" Grubu ile yapılan çalışma toplantısında 'motorlar' Direktörü tarafından ifade edildiği gibi.

(37) Bu ilk aşamada, 1992-1995, farklı kaynaklara göre, yatırım belirtilen toplamın 20.000 milyondan fazla pesetasını kapsayabilir. Politikalar için bir karşılaştırma rakamı elde etmek ve Fasa'nın Yıllık Raporlarında yer alan verilerden, 1989-1993 Sosyal Planı'nın geçerliliği sırasında hesaplamak için 6.849 işçinin işten çıkarılması teşvik edildi. Bunlardan sadece 1990-1993 yılları arasında düşüşe neden olan 4.968 kişiye, yüzde 60 oranında şirketin ödediği 61.588 milyon peseta mal oldu.

Yöneticiler arasında tam farkındalıkla yaşanmış bir çelişki olmaktan çıkmayacak: deneyimlerini öğretmek ve başkalarına iletmek, açıkça onlara karşı dönebilir. Örneğin, Portekiz'deki Cacia merkezlerinin veya Meksika'daki Rimex'in, aynı üründe rekabet edebilecekleri takdirde daha iyi üretim yapması Valladolid'deki üretimin sürekliliği için bir tehlikedir.

Bu soruşturma Mart 1992'de başladı ve 1993 ilkbaharında, 1994 boyunca ve Şubat-Ekim 1995'te yerinde ziyaretlerle devam etti. Valladolid'de çok zahmetli dokümantasyon ve danışmanlık çalışmalarına ek olarak Madrid, ayrıca bir dizi atölye turu ve yönetimle, katılımdan, eğitimden, ilerleme sistemlerinden, personelden, atölye yöneticilerinden, bölüm başkanlarından, UET başkanlarından ve doğrudan çalışanlardan yarı yönlendirilmiş ve planlanmış görüşmeler yaptık. staj psikolojisi öğrencileri "UET Danışmanları" ekibi ile Şubat 1995'te ve daha sonra aynı yılın Mayıs ayında.

Tırnak işaretlerini her kullandığımızda, bu görüşmelerden sayfanın alt kısmında belirtilen kelimesi kelimesine, kaydedilmiş ve kopyalanmış ifadelere atıfta bulunuruz. Birden fazla vesileyle ve katılımcıların anonimliklerini korumak için, pozisyonlar veya kategoriler, okuyucunun cevaplarını yalnızca sitelerine 'yerleştirebileceği' şekilde sunulur.

Javier Méndez bizimle Araştırma Görevlisi olarak işbirliği yaptı.

Teknik bellek. Motor Fabrikası. Fasa Renault, Eylül 1994, s. bir.

Bir İçin tarihinin Motores atölyenin yanı sıra işin organizasyonunun durum ve işçi ve yöneticilerin tutumları, bizim "işin Tasarım…" (Castillo, 1991) bakınız. Bu vizyonların ve girişimlerin bu durumda neredeyse on yaşında olduğu belirtilmelidir. Bu bağlamda Bruni, 1994, s. 171 ve 174, Fiat'ın nasıl beklemediğini vurguladı Dünyayı değiştiren makine, 1989 ve 90'da, İtalyan Mezzogiorno'daki Melfi'deki 'sıvı' fabrikanın implantasyonunu planlamak için yeni üretim organizasyonunu öngördü: Fiat atölyelerinin önünde, birinci sınıf taşeronların kurulumu için 500.000 metrekare var.

Bu personelin dağılımı 31 Ocak 1995 itibariyle 244 orta yönetici ve 31 üst düzey yönetici olmak üzere toplam 1211 kişidir. Bölümlere göre ('Motor' ve 'Mekanik organlar') 515'e kıyasla 537 doğrudan işçi vardı. Endüstriyel lojistikte 94 kişi; Endüstriyel Yardımda 58; Kalite Departmanında 22; ve 6 Personel. Ekim 1994'te sendika seçimleri sayımı, Valladolid'deki tüm Fasa için 9.175 işçi olduğunu gösterdi.

Camuffo ve Micelli, 1995.

Fasa-Renault Genel Müdürü J. Antonio Moral'ın basına yaptığı açıklamalarda, “son yıllarda Fasa-Renault, yönetimi iyileştirmeyi amaçlayan bir dizi organizasyon değişikliğine uğradı. UET'lerin organizasyon yapısı, Toplam Kalite araçlarının geliştirilmesi, Süreç Güvencesi, Özdenetim Uygulaması, TPM Uygulaması (Toplam Üretken Bakım), maliyetlerin mümkün olan en düşük seviyede güvence ve kontrolü ve Kaynakların geliştirilmesi İnsanlar »(El Mundo, Özel 'Empresarial', 28 Ekim 1993, sayfa XIV).

Tüm sürecin ötesinde, UET'in uygulanmasının başlangıcından itibaren, şirketin detaylı bir iç materyaline danışabildik, ayrıca, geliştirdiği, değiştirir. Bkz. Fasa-Renault. Motor Fabrikası: Dosya Motoru E. Kablo Fabrikası, Valladolid, 6.11.91. B. Brangier ve E. Couvreur: "Travail en Travail en Fabrication'da Unité Élémentaires de Unité", RENAULT-DPAS, Ocak 1992; "Üretim gruplarının durumu-Factoría Motores-1 ve 2", Şubat 1992. "Temel Çalışma Birimleri ve Endüstriyel Yönetimde sürekli iyileştirme", Editörler de Comunicación Mandos, n. 30, Şubat 1992.

Daha önce de söylediğimiz gibi, azalan faaliyet nedeniyle ertelenir ve bozulur ve şirketin Valladolid-Palencia bölgesindeki iç hareketliliği nedeniyle insanları “kaybetme” ihtiyacı: Eylül 1994'ten Şubat 1995'e kadar, 200'den fazla işçi geçici olarak 'motorları' terk etti. Yöneticiler, işçileri düzeltmenin ve aynı anda taşımanın neredeyse imkansız bir görev olduğunun farkındadır; ve nihayet 1995 yılında imzalanan Toplu Sözleşme'de, Palencia'ya kesin transfer için tazminat gibi şirketin ödediği ulaşım primlerinin maliyetlerini hafifletmek için yapısal mekanizmalar oluşturulmuştur.

Aralık 1993'e kadar şirket UET'leri UES'den ayırıyor: temel hizmet birimleri, o tarihte homojenleştirmeye devam ediyor ve kesinlikle yeni yönetmen Carlos Quintana'nın ifadesiyle Mart 1994'te: «Temel Çalışma Birimlerimiz nerede olursa olsun aynı model (…). Bir bütün olarak Renault Grubu için tek ve temel model olarak tanımlanan tek bir örgütsel model etrafında basitlik ve birlik mesajımız », UET'de editörlük ve röportaj, n. 6, Mart 1994.

Bu aşamalar şunlardır: 1: tanımlama, şirketin Fransız jargonunda «mallaje»; 2: müşteri-tedarikçi belirlenmesi; 3: iyileştirme çizgileri ve göstergeleri; 4: ilerleme planı; 5: maliyet analizi; 6: animasyon planı.

Bkz. Motor Önde Gelen Fabrikalar: "ABD EE.TT.SS'sinin Mevcut Durumu" Nisan 1993; Lider Fabrika Motorları: "Temel Çalışma Birimleri", Aralık 1994.

Motor Direktörü, 21.4.1995.

Boyer ve Freyssenet, 1994.

Mümkün olan tüm durumlarda - bazılarında teknik engeller, makinelerin uzun süreli arızalanması nedeniyle bunu yapamadık - aşağıdaki gibi ilerledik: her ünitede ilk dokümantasyon, ardından ilk keşif ziyareti, tüm süreci bilen bir kişi ile yönlendirdi. Daha sonra, genellikle, başka bir günde, sorumlu kişiden başlayarak, onun durumunda, Çalıştay Başkanı, Birim Başkanı ile devam etmek ve bir veya daha fazla işçi ile bitmek üzere çok esnek bir senaryo ile yarı-yönlendirilmiş görüşmeler düzenlenmiştir. hiyerarşinin varlığı olmadan. Tüm röportajlar, bir yandan Araştırma Görevlisi Javier Méndez tarafından bir seferde iki kişi tarafından gerçekleştirilmiş ve Juan José Castillo tarafından yönlendirilmiş ve yürütülmüştür.Bir buçuk saat ile üç saat arasında süren görüşmelerde toplanan notlara ve gözlemlere ek olarak, yaklaşık 30 saatlik teyp kayıtları yazıya dökülmüş ve bir bütün olarak analiz edilmiştir.

Arka akslar, farklı özelliklere ve montaj yöntemlerine sahip olsa da, iyi tanımlanmış bir set oluşturan aks, fren kampanaları, rulmanlar, hortumlar ve fren hidroliği hatları vb. Her durumda, bir motorlu taşıtın inşası için kalite ve güvenlik gereksinimleri burada belirleyicidir.

Silindir bloğu veya blok, şirketin bir tedarikçi tarafından sağlanan döküm bloklarından işlediği motorun alt kısmıdır. Transfer makineleri, ürünün, bu durumda, bloğun otomatik olarak bir makineden diğerine geçtiği ve tam anlamıyla yüz binlerce, toplam binlerce işlem gerçekleştiren bir dizi bağlantılı makine, transfer makinesidir: delme, öğütme, işaretleme, taşlama vb. Bu teknolojilerin evrimi büyük ölçüde hızlandırılmıştır ve elbette, 1970'lerden şu anda faaliyette olan, çok daha esnek ve sadece on beş yıl önce hayal bile edilemeyen izleme ve kendini düzeltme sistemleri ile donatılmış bir transfer ile karşılaştırılamaz.

İfadeler Ocak ve Şubat 1995'teki görüşmelerde toplanmıştır.

Hareketlilikle ilgili konular 1995 Toplu Anlaşmasının müzakeresinin merkezindedir.Nihayet 21 Nisan 1995'te sendikalar tarafından kabul edilecek olan son teklif, Valladolid'den Palencia'ya kesin transfer için tazminat önermektedir. 2.2 milyon pesetanın; Öte yandan, ayda 15.000 peseta yerlerinden edilmiş kişiler için bir «taşıma bonusu» öneriyor. Sendikalar 16.000 istiyor. Dahili bilgi formu, FASA, n. 17 Nisan 1995. See, ayrıca, El Pais bu öneriyi içerir ve (Madrid) 4 Mayıs 1995, Palencia gidiş 1.200 işçi 25.000 pesetaya ortalama maliyeti, olduğunu ekler. Aynı El Norte de Castilla (Valladolid), 9 Mart 1995.

Şirketin teknolojik yeniliğinde, FASA'nın kendi tasarım mühendisliğine göre bu atölye, kilit noktalardan biridir. Krank mili, bilindiği gibi, silindirlerin bağlantı çubuklarının çalıştığı motorun merkezi eksenidir. Bu anahtar.

30 Ocak 1995 tarihinde gerçekleştirilen röportaj (lar). İki yönetici, Çalıştay Başkanı ve Birim Başkanı, dönüşler hariç, hemen hemen her ikisinin de çakıştığı bir organizasyona katılır.

Bkz. Castillo, 1991, «Diseño…»; ve Forslin, 1991 tarafından sunulan genel bakış.

Filoguided arabalar, yaklaşık bir metre x bir metre yirmi santimetre uzunluğunda ve bir buçuk metre uzunluğunda olan ve onlara kılavuzluk eden bir bilgisayar sistemi tarafından yönetilen arabalar veya el arabaları ile bir taşıma sistemidir, adından da anlaşılacağı gibi, toprağa gömülü iplikler aracılığıyla. Motorların test tezgahlarıyla senkronize olan hareket, atölyelere alışkın olmayanlar için muhteşemdir. Tabii durdukları zaman hariç.

Öyle ki, şirket benzer bir sistemle, Seville fabrikasından dişli kutularının taşınmasında, otomobillerin müzikal arka planı takip ettiği kurumsal bir video hazırladı.

(59) UET Başkanı ile mülakat, Şubat 1995. Çalıştay Başkanı ile mülakat tamamlandı, işçilerle yerinde mülakatlar kaydedilmedi. Bir Atölye Lideri bize böyle bir durumda işçilerin sürekli iyileştirme, TPM, vs.'ye katılma iradesini koymalarının zor olduğunu, ancak “belirli bir görevden kaçmamalarını, daha ziyade montajdan” emin olduklarını söyledi. kimse kaçmaz nitelik ve nitelikte ».

Bakınız özellikle Charron, 1994; ve Castillo, 1991.

Görüşümüze göre, işyeri ve iş organizasyonu politikalarının dışına da konulması gereken bu genel konsensüs üzerinde daha fazla düşünmeye ve araştırmaya ihtiyaç vardır. Şimdilik, aşağıdaki türden kısmi yorumlarımız var. "Yüksek işsizlik oranları ve firmanın dezavantajına yol açan karşılaştırmalı verimlilik rakamları ile karşı karşıya kalan işçi direnci bir çıkmaza benziyor ve onay nihai seçim olarak görünüyor" (Skorstad, 1994, s.452). Ayrıca bkz. Burawoy ve Wright, 1990: "Çekişmeli değişimde baskı ve rıza".

UET'lerin imajı ve gerçek gelişimi hakkında endişe duyan şirket, 15 ve 16 Eylül 1994'te UET'lerin 'kendi kendini değerlendirdiği' bir "UET'lerin Süreci ve Gelişimi Çalışma Günleri" düzenledi ve Devam ettik ve ana problemleri gruplar halinde belirledik. Bu toplantıdan 8 Ekim 1994'te ikinci bir toplantı düzenlendi ve katılımcılar (ve yapmayanlar) ankete alındı. Metinsel alıntı, bizim görüşümüze göre, "zaman eksikliği", yani işin yoğunluğu ile ilgili sorunları vurguladığımız anketlere yapılan yorumlardan geliyor. Doğrudan çalışanların bazı açık reformlar yaptıklarının altını çizmek önemlidir: toplantılar için zaman, çalışma saatleri içinde; mutabakat seçimi, ancak yönetim ile değil, UET Danışmanları, Birim Başkanları vb.

Şu anda Meclis, Kaporta ve Motorları gruplayan tek bir işyeri olan Valladolid, 1994 Birlik Seçimlerinde toplam 9.175 işçiye sahiptir.Bu işçiler, önemli bir azalmayı temsil eden 39 delege seçmektedir: 46 delege daha az Bu seçimlere katılım% 76 idi. 16 UGT temsilcisi seçildi; CC.OO. CGT'nin 7'si anarşist; ve 4 Tablolar Konfederasyonu'ndan (El Norte de Castilla, 20 Ekim 1994).

El Norte de Castilla, Valladolid, 19 Şubat 1995, s. 27.

Bakınız, örneğin, A. Labit, 1995.

Sınırsız, FAsa-Renault Sendika Bölümleri Sözcüsü, yeni seri, no. 1, 1 Ekim 1994, s. 10-11.

Mart 1995'te Yönetim ile yapılan görüşmeler. Şubat 1995'te UGT Birliği. Ekim 1995'te Sindicato CC.OO.

1995 yılının Ocak ayında yapılan bir röportajda, yeniden yapılanmadan sorumlu bir kişi bize şunları söyledi: "Sosyal İşler Müdürlüğü sendikaları dahil etmek konusunda çok isteksiz, gerçekleşen tek şey protestodan sonraki bilgi günüdür"; “Başlangıç ​​noktası şudur ve paradoksal görünmektedir: katılımcı, şeffaf ve tutarlı bir kültürde olduğunuzu söylerseniz, o zaman tüm aktörlere sahiptir” (Röportaj 19 Ocak 1995'te yapılmıştır).

CC.OO. Sendika Lideri ile görüşme, Valladolid, 28 Eylül 1995, Javier Méndez tarafından yürütülmektedir.

CC.OO .: CC.OO.'nun bilgilendirici bülteni Renault-İspanya, n. 8, Valladolid, Ekim 1993.

Orijinal dosyayı indirin