Kalite felsefeleri kess, kaizen ve eva ile altı sigma

Nasıl rekabet avantajlarını korumak ve geliştirmek için şirketlerin süreç ve faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesi gerekiyorsa, bu iyileştirme için kullanılan sistemler, yöntemler ve araçlar da faydalı olmaya devam etmek amacıyla geliştirilmelidir. şirketin amaçları.

Kaizen sisteminin tipik sürekli iyileştirme felsefesini korumak ve zenginleştirmek, onu tamamlamayı amaçlayan araçlar ve araçlar ve kalite, maliyet ve döngü sürelerini iyileştirme yeteneklerini arttırmak için bir araya geliyor.

Altı Sigma hem bir ölçümü, bir hedefi hem de bir yönetim sistemini temsil eder. Olarak ölçme olduğunu ölçmek ve Kaizen uygulanması sonucu elde gelişmelerin denetlenmesi için yararlı. Hedef olarak şirketin süreçlerini "dünya standartlarında bir şirket" haline getirmek için elde etmesi gereken değerleri temsil eder. Ve son olarak, bir yönetim sistemi olarak, yüksek katma değer sağlayarak müşteri ve tüketici memnuniyetini iyileştirme acil ihtiyacında Kaizen'i tamamlama eğilimindedir.

EVA (Ekonomik Katma Değer), elde edilen zenginliği daha doğru ölçmek için tasarlanmış bir hesaplama yöntemiyle temsil edilen ve böylece teşviklerin ödenmesini kolaylaştırmaya yardımcı olan sürekli iyileştirme sistemine kritik bir faktör katmaktadır. yöneticilerin ve çalışanların şirketin gelişmesi ve düzgün işleyişine yaptıkları katkı için.

Kısa vadede uygulamalardan kaçınmak, uzun vadede şirkete Kaizen ile çok önemli bir temas noktası sağlamaktır, çünkü ikincisi, yakın zamanda sonuç arama süreçlerinde süreçlerin iyileştirilmesine büyük önem vermektedir.

Sistematik bir atık imhası olarak Kaizen

Hatasız ve hatasız ürünler veya hizmetler sadece harici müşteriler için değil, dahili müşteriler için de oluşturulmalıdır. Ve çok daha fazlası, bu ürünler ve hizmetler "ilk kez" spesifikasyonlarına göre, yani yeniden işleme ve ayarlamaya gerek kalmadan üretilmelidir.

Bu nedenle, bir sekreter danışmanından önce yazım, yazım veya dilbilgisi hatalarını gözlemleyerek bir belge üretip yazdırdığında, belgenin düzeltilmesi ve yeniden yazdırılması gerekir. İnceleme süresini kaybettik, kağıdı kaybettik, çalışan tarafından yeniden işleme tabi tutulduk, daha düşük üretkenlik seviyeleri ve daha yüksek maliyetler ve belge gönderme süreleri ürettik.

Yönetim işindeki bu tür yaygın hatalar, bir şirketteki tüm sektörler ve alanlar tarafından yıl boyunca yapılan tüm çalışmalarla çarpılırsa, kalite ve öz kontrol eksikliği nedeniyle etkileyici bir atık seviyesine sahibiz. Bu, faydaları veya malları “ilk defa” elde etmeme örneğini temsil eder. Yapım işlerinde istenen hedefe ulaşmak için kaç ayar ve yeniden ayarlamanın gerekli olduğunu düşünelim.

Bileşenler birbirine geçene ve birbirine geçene kadar bir açılış fabrikasında kaç kez yeniden işleme ve ayar yapılması gerekir? Tüm bu yeniden çalışma ve yeniden işleme saatleri, müşteri için belirlenen son teslim tarihlerinde daha yüksek işçilik, malzeme ve uyumsuzluk maliyetleri anlamına gelir.

Bir girişimci ve yönetici hem bu tür atıkların hem de ortaya çıkan maliyetlerin ve müşteriler ve tüketicilerle ortaya çıkan sorunların net bir anlayışına sahip olduğunda, bunun farkında olurlar ve sadece önceki hataların tekrarlanması, ancak önleyici ve proaktif bir tutumla bunları önlemek için daha da fazlası.

Ancak, girişimcilerin büyük çoğunluğu aynı hataları yapmaya devam etmektedir. Bu nedenle, bu girişimciler ve yöneticiler, çalışanlarının ve süreçlerinin “rasyonel olarak yönetilen bir şirket için açıkça düşünülemeyen bir şey olan“ iki kez değil, aynı taş üzerinde birden çok kez tökezlemeyi ”mümkün kılan kişilerdir. hangi rekabetçilik seviyeleri maliyetleri düşürmeyi ve kaliteyi sürekli iyileştirmeyi gerekli kılmaktadır.

Bu girişimcilerin şirketleri büyük bir gelişme potansiyeline sahiptir. Şirkette atık ve atık problemlerini görmemenin ciddi bir sonucu, onları daha fazla kar elde etmek için satışları artırmak için aralıksız aramaya yönlendirir, bu da ürün ve hizmetlerde kalite eksikliğinden etkilenir. maliyetler.

Kalite ve iç üretkenlik düzeylerindeki iyileşme, şirketin karlarını çok daha az yatırımla artırmasına izin verir, ancak kalite de maliyetlerini düşürürken iyileştikçe, pazarda rekabet etmenin fizibilitesi artar ve daha büyük bir başarı elde edilir. payı. Kalite, verimlilik, maliyet ve müşteri memnuniyeti düzeylerinde sürekli iyileştirme, bir şirketin sadece başarılı olabilmesi için değil, en azından hayatta kalabilmesi için de temel sorudur.

Atık ve atık arayışında temel amaç, mevcut süreçlerin her birini daha etkili ve verimli hale getirmenin yanı sıra müşteri için katma değer yaratmayan tüm faaliyetleri ve süreçleri ortadan kaldırmak olmalıdır.

Bu, “milyon fırsat başına kusur” (DPMO) ölçümünün uygulanmasının önemli hale geldiği, atığın tespiti, önlenmesi ve ortadan kaldırılması çalışmasında yer almaktadır. Dünya standartlarında bir şirket kurmak, 6 sigma düzeyine veya ona eşit olan 3.4 DPMO seviyesine ulaşmak demektir. Milyon fırsat başına bu kusurlar sadece maddi nitelikteki başarısızlıklar için değil, diğerlerinin yanı sıra son teslim tarihlerini karşılamada memnuniyet düzeyleri için de geçerlidir.

Atık, kalite ve milyon fırsat başına kusur ile yakından ilgili olan diğer araç, düşük kalite maliyet sistemi ve atık bilgi sistemi (SID) ile temsil edilmektedir, çünkü bunlar izlemeye izin vereceklerdir kalıcı atık seviyeleri ve verimsizlikler.

Her şirketin bunları ortadan kaldırmak için yerine getirmesi gereken yedi temel atık veya atık arasında:

Aşırı dahili taşıma Aşırı hareketler veya gereksiz hareketler Fazla üretim Fazla stoklar Üretim hataları ve yeniden işleme / ayarlamalar Bekleme süreleri Proses tasarımlarındaki hatalar

Bu sorunlarla başa çıkmanın ana yolu uygulamaktır:

Toplam Verimli Bakım (TPM) Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Hızlı Takım Değiştirme (SMED) Tesisin yerleşimi veya yeniden düzenlenmesi Ana tedarikçilerle ittifak

Yukarıda bahsedilen metodolojileri uygulamak için, Kaizen için altı temel sistem devreye alınmıştır, bunlar:

1. Tam Zamanında Üretim Sistemi

2. TKY

3. TPM

4. Küçük Grup Etkinliği

5. Öneri Sistemi

6. Politikaların Dağıtımı

Sözü edilen sistemleri desteklemeye ve süreçlerin geliştirilmesine, iyileştirilmesine ve güçlendirilmesine katkıda bulunmaya yönelik araç veya araçlar olarak:

İstatistiksel Proses Kontrol (SPC) Yönetim Araçları (yedi klasik ve yedi yeni) TaguchiPoka-Yoke - Baka-Yoke Kayıp Fonksiyonu 5 "S" 3 "K" (kirli - tehlikeli - stresli) 3 "M ”(Atık - usulsüzlük - işyerinde stres) Sürekli İyileştirme Döngüsünü Hızlandıran Standardizasyon Hızlı Öğrenme Organizasyonu İş Sistemi Tasarım Yöneylem Araştırması Darboğaz Analizi Kalite Fonksiyon Göstergesi (QFD) Kuvvet Alanları Zihin Haritaları

Üstesinden gelen bir vizyonla hareket eden Kaizen, çevrede yeni ihtiyaçlara ve değişikliklere uyum sağlamak için felsefi özünü kaybetmeden veya uzaklaşmadan sürekli olarak güncellenmelidir.

Mükemmellik için bir adım Altı Sigma

Her ne kadar mükemmellik mükemmel olsa da, üretim düzeyinde çok düşük bir seviyeye sadece 3.4 DPMO'ya ulaşmak hiç şüphesiz herhangi bir şirket için aşkın bir şeydir. Amaç açıktır, “altı sigma” olarak kataloglanan bir seviyeye ulaşmakla ilgilidir, ölçümü yapmanın yolu da açıktır, bir felsefe ve sistem olarak Kaizen, bu kalitenin bir gerçeklik haline gelmesini sağlar Öncelikle onlara hayat veren süreçleri ve insanları mükemmelleştirmeden ürün ve hizmetlerde mutlak kalite elde etmek çok zordur.

Önce onları üreten sistemi mükemmelleştirmeden ürün ve hizmetlerde mükemmelliğe ulaşmak imkansızdır. Daha iyi sistemlere ulaşmak daha iyi çalışanlar, daha iyi yöneticiler, daha iyi çalışma yöntemleri ve şirketi oluşturan herkesin eğitim ve öğretimi için sürekli bir endişe anlamına gelir.

Önemli olmayan sembolizmlerde ve formatlarda kalmaktan kaçınarak, öze ulaşmak için belirli ve belirli soruları açıklığa kavuşturmak gerekir. Bir şirketin kalite ve rekabet avantajlarının kuşak renkleri değil, yaratıcı ve yenilikçi yetenekleri vardır. Altı Sigma'nın dayandığı öz ve felsefe, Crosby'nin fikirleri ve bağlam dışı ticari meselelerden ziyade paradigma olarak tutulan belirli yönetim sapmalarının üstesinden gelmenin temel ihtiyaçları ile daha bağlantılıdır.

Altı Sigma sistemi ve felsefesinin geliştirilmesi ve uygulanmasında ne görmemiz gerektiği teorik ve pratik olarak bir yönetim tarzını şekillendirmeye ihtiyaç duymaktadır. Minimum arıza ve acil olarak en düşük birim maliyetle sonuçlanan maksimum üretkenliğe olan acil ihtiyaçtan sonra, yüksek teknolojide faaliyet göstermek isteyen şirketlerin Motorola veya Intel gibi sahip oldukları en büyük hedeftir, ancak Bu aynı zamanda, yüksek teknolojili olsun ya da olmasın, dünya pazarında aktif olarak rekabet etmek isteyen herhangi bir şirket için de geçerlidir.

Bu büyük hedeflere ulaşmak, ancak Kaizen'in tamamen ve kesinlikle tanımlandığı yüksek performanslı personelin katılımcı yönetimi ile mümkündür. Süreçlerin arkasındaki insanları iyileştirmeden varlık üretimini iyileştirmek imkansızdır, ancak yönetimine ilişkin politika ve stratejileri değiştirmeden personelin tutum ve becerilerini geliştirmek açıkça imkansızdır.

Bugünün şirketleri hayatta kalmak istiyorlarsa müşterileri için kendilerinden daha çok çalışmak zorundadırlar. Her biri tek başına toplam kalitenin bir yönetim projesi olarak benimsenmesini haklı kılan altı neden vardır.

Birinci neden: küreselleşmiş bir ekonominin gelişidir. Dünya ekonomik oyununda yeni rakiplerin ortaya çıkması, rekabetçi olmayan şirketlerin süresinin dolmasına neden oluyor ve bundan sonra faaliyetlerini desteklemek için hayatta kalmak isteyen herkesi, piyasanın her zaman kalitesini daha iyi ayarlamak için titiz, özenli ve kalıcı bir gözetim üzerinde zorluyor. Toplam kalitenin kaçınılmaz karakterinin dayanmasının ikinci nedeni, sanayileşmiş ülkelerde 1990'ların ortalarından bu yana daha az artan talep ve çoklu arz arasındaki kuvvetler ilişkisinin ani tersine çevrilmesidir. 1970'ler, Japonya ve yeni sanayileşmiş ülkelerin patlaması nedeniyle.Bakın, çoklu teklifler karşısında tüketiciler ve müşteriler daha talepkar hale gelir ve her zaman daha düşük fiyatlarla her zaman daha iyi kalite talep ederler. Batı'da, işçilerin şirkete karşı daha az bağlılıkları gözlemlenmiştir. İşleri çok daha kararlı ve disiplinli bir işgücüne sahip kültürler karşısında tutmak istiyorsak, tutum değişikliği gerekir.Dördüncü neden Taylor şirketinin kaliteli olmayan maliyetleri düşürememesidir. Kendinden merkezli büyük fonksiyonlara, fantom şirketinin jeneratörüne, daha fazla "daha iyi yapmaktan" daha fazlasını yapmakla, kontrol etmekten ve düzeltmekten daha fazla endişe etmekle ilgilenen bu şirket, işe yaramaz maliyetler ve "hiçbir şey yapmamak" için ayrılmış kaynaklarla aşırı yüklendi,Ekonomik rekabette çabucak zeminini kaybeder ve kısa vadede ölüm cezasına çarptırılır. Toplam kalite tek yaşam çizgisini oluşturur Beşinci neden: Taylorist örgüt ve şirkette tolere edebildiği zeka israfını da ifade ederken, arz ve talep arasındaki ilişki günümüzdekinin tersidir.. Bundan sonra, tüm bu nadas zekâları artık tüm seviyelerde ve özellikle işçilerin ve çalışanların yürütme seviyelerinde bir çıkmazda bırakılamaz. Kalite savaşı, tüm bu zekanın savaştan uzak tutulması için çok zordur ve altıncı sebep, toplam kalite süreci olduğundan ve belirli ekonomilerin bunu benimsemesi,bunu yapmayanlar rekabet güçlerinde bir uçurum gördüler. Ekonomiler için geçerli olan şirket için de geçerlidir. Bunun için, batı ekonomilerinde kalite dışı maliyetin cirosunun% 20 seviyesinde olduğunu, Japon ekonomisinde ise% 12 olduğunu dikkate almak gerekir. Bu boşluğun hızla azalmaması ve Çin, Tayland, Malezya ve Güneydoğu Asya'daki diğer ülkelerdeki ekonomik büyüme karşısında kaçınılmaz yenilgileri önceden belirtti.Japon ekonomisinde ise% 12. Bu boşluğun hızla azalmaması ve Çin, Tayland, Malezya ve Güneydoğu Asya'daki diğer ülkelerdeki ekonomik büyüme karşısında kaçınılmaz yenilgileri önceden belirtti.Japon ekonomisinde ise% 12. Bu boşluğun hızla azalmaması ve Çin, Tayland, Malezya ve Güneydoğu Asya'daki diğer ülkelerdeki ekonomik büyüme karşısında kaçınılmaz yenilgileri önceden belirtti.

Yedi metamorfoz

Toplam kalitenin yeni felsefi taşı, şirketin her zaman müşteriyi daha iyi ve her zaman daha ucuza tatmin etmesini sağlar. Kalitenin daha pahalıya mal olmadığı gösterilmiştir; aksine ödeme yapar çünkü satmaya izin verir. Pahalı olan kalite olmayan, yani başarısızlık, yararsız maliyetler, gecikmelerdir; Bütün bunlar, müşteriye para cezası olarak faturalanan ve onu şaşırtan, sevmeyen ve nihayetinde diğer sağlayıcılara götüren kötü bir organizasyonun ürünüdür, çünkü bundan sonra seçim ikilemi var.

Sıfır hataya ulaşmayı amaçlayan bu süreçte (Altı Sigma milyon fırsat başına 3.4 kusur anlamına gelir), şirketler yedi değişikliğe veya başkalaşımlara odaklanmaktadır.

İlk metamorfoz, şirketin kendi araçlarından ziyade kendi makineleri yerine müşterileriyle kendi pazarından daha çok ilgilendiğini ve liderlerinin mühendislerin veya muhasebecinin mantığının yerine odaklandığını ima eder. Satılmayan mükemmel bir ürünün işe yaramazlığını tanıyan ticari girişimcinin mantığı nedeniyle tekniğinin kabiliyetine aşırı güven.İkinci başkalaşım şirketin kendisinde müşteri-tedarikçi ilişkilerinin kurulmasıdır. iş; Her departman, her servis, her fonksiyon, her işçi kendi kaynağından ne istediklerini daha iyi belirlemek ve tüketicilerinin taleplerine daha iyi cevap vermek için çaba göstermelidir. Atomize organizasyon, bir organizasyona akışlarla yol açar.İşlevsel bölgeleri savunan duvarlar, hepsinin uyumlu bir şekilde yer aldığı bütüncül süreçlerin gelişmesine yol açmak için yıkılır Üçüncü üçüncü başkalaşım, “başlangıçtan daha iyi üretime” geçmek için “daha fazla üretmeyi” durdurmaktan ibarettir. Cehennem ritimleri vasat kalitede ve acı, yorgun, az ve daha az yetkin çalışanlar üretmekten başka bir şey yapmaz. Toplam kalite, kendi kendini kontrol ve kolektif eylemleri takip eder, ilk kez iyi üretir, kusuru meydana geldiği anda düzeltir. Dördüncü metamorfoz, her bir bireye sanatçıya enstrümantal bir konum veren bir organizasyonun mekanik modelinin değiştirilmesini içerir. sorumlu ekiplerin görevleri üstlendiği, bunu yeteneklerini topluca birleştiren biyolojik model.Piramit şirketinin yerini çok hücreli şirket aldı Beşinci metamorfoz, tedarikçileri ve taşeronları önünde izole ve uzlaşmaz bir şirketten derin güven ilişkilerinde yer alan bir şirkete geçmeyi içerir. Önleme maliyetlerindeki bir artış, iç ve dış arıza maliyetlerini önemli ölçüde azaltarak ve değerlendirme gereksinimlerini azaltarak toplam kalite maliyetinde bir düşüşe neden olur Yedinci metamorfoz, tüm atık ve atıkların ortadan kaldırılmasını içerir, sadece üretim süreci ile ilgili olanlar, aynı zamanda idari-bürokratik faaliyetlerle ilgili olanlar.Beşinci başkalaşım, izole edilmiş ve uzlaşmaz bir şirketten tedarikçilerine ve taşeronlarına, derin güven ilişkilerinde yer alan bir şirkete geçmeyi içerir, altıncı başkalaşım ise kontrolün önlenmeyle değiştirilmesini içerir. Önleme maliyetlerindeki bir artış, iç ve dış arızaların maliyetlerini önemli ölçüde azaltarak ve değerlendirme gereksinimlerini azaltarak toplam kalite maliyetinde bir düşüşe neden olur Yedinci metamorfoz, tüm atık ve atıkların ortadan kaldırılmasını içerir, sadece üretim süreci ile ilgili olanlar, aynı zamanda idari-bürokratik faaliyetlerle ilgili olanlar.Beşinci başkalaşım, izole edilmiş ve uzlaşmaz bir şirketten tedarikçilerine ve taşeronlarına, derin güven ilişkilerinde yer alan bir şirkete geçmeyi içerir, altıncı başkalaşım ise kontrolün önlenmeyle değiştirilmesini içerir. Önleme maliyetlerindeki bir artış, iç ve dış arızaların maliyetlerini önemli ölçüde azaltarak ve değerlendirme gereksinimlerini azaltarak toplam kalite maliyetinde bir düşüşe neden olur Yedinci metamorfoz, tüm atık ve atıkların ortadan kaldırılmasını içerir, sadece üretim süreci ile ilgili olanlar, aynı zamanda idari-bürokratik faaliyetlerle ilgili olanlar.Önleme maliyetlerindeki bir artış, iç ve dış arızaların maliyetlerini önemli ölçüde azaltarak ve değerlendirme gereksinimlerini azaltarak toplam kalite maliyetinde bir düşüşe neden olur Yedinci metamorfoz, tüm atık ve atıkların ortadan kaldırılmasını içerir, sadece üretim süreci ile ilgili olanlar, aynı zamanda idari-bürokratik faaliyetlerle ilgili olanlar.Önleme maliyetlerindeki bir artış, iç ve dış arızaların maliyetlerini önemli ölçüde azaltarak ve değerlendirme gereksinimlerini azaltarak toplam kalite maliyetinde bir düşüşe neden olur Yedinci metamorfoz, tüm atık ve atıkların ortadan kaldırılmasını içerir, sadece üretim süreci ile ilgili olanlar, aynı zamanda idari-bürokratik faaliyetlerle ilgili olanlar.

Bu değişiklikleri başarmak “Yedi Sıfır” a ulaşmamızı sağlar: sıfır hata, sıfır stok, sıfır arıza, sıfır son teslim tarihi, sıfır kağıt, sıfır kaza ve sıfır kontaminasyon.

Altı Sigmanın Altı İlkesi

İlke 1: Gerçek Müşteri Odaklılık

Ana odak noktası müşteriye öncelik vermektir. Altı Sigma iyileştirmesi, artan müşteri memnuniyeti ve değer yaratma düzeyleriyle değerlendirilmektedir.

İlke 2: Veri ve Olgu Yönetimi

Altı Sigma süreci hangisinin ölçüleceğini belirleyen temel önlemlerin belirlenmesi, daha sonra daha ileri analizler için veri toplamaya geçilmesiyle başlar. Bu şekilde, problemler semptomlarına değil köklerine veya temel nedenlerine saldırarak daha etkili ve kalıcı bir şekilde tanımlanabilir, analiz edilebilir ve çözülebilir.

İlke 3: Süreçler eylemin olduğu yerdir

Altı Sigma süreçlere odaklanır, bu yüzden bunlara hakim olmak şirket için önemli rekabet avantajları elde edecektir.

İlke 4: Proaktif yönetim

Bu, iddialı hedefler belirlemek ve bunları sık sık gözden geçirmek, net öncelikler belirlemek, sorunların önlenmesine odaklanmak ve işlerin neden yapıldığı gibi neden yapıldığını sorgulamak gibi alışkanlıkları benimsemek anlamına gelir.

İlke 5: Engelsiz işbirliği

Organizasyon üyeleri arasında ekip çalışmasını engelleyen engellerin kaldırılmasına özellikle dikkat edilmelidir. Böylece çalışmalarda daha iyi iletişim ve daha iyi akış elde edilir.

İlke 6: Mükemmellik Arayın

Six Sigma'yı uygulayan şirketler, zaman zaman yaşanan aksaklıkları kabul edip idare etmeye istekli olarak, giderek daha mükemmel bir kaliteye ulaşmayı hedeflemektedir.

EVA nedir?

EVA, şirketin veya iş biriminin, faiz öncesi ve vergilerden sonra, olağan menfaatlerinden, varlığın defter değerinin borcun ortalama maliyetiyle çarpılması sonucudur. Bunu hesaplamanın bir başka yolu, varlığın defter değerini varlığın getirisi ile borcun ortalama maliyeti arasındaki farkla çarpmaktır.

EVA, tüm sermayenin maliyetini düştükten sonra kalan kârlara odaklanarak, yöneticilerine iş kararlarını verirken uygulayabilecekleri yeni ve daha değerli finansal bilgiler sağlayarak bir şirketin gerçek performansını ortaya çıkarır, varlıkların satın alınmasından veya elden çıkarılmasından piyasa planlamasına, proje bütçelemesine ve ürün yaratmaya kadar.

Çalışan tazminatını EVA'ya dayalı sürekli iyileştirme ile ilişkilendirmek şaşırtıcı sonuçlar doğurabilir, bu yüzden EVA'yı Kaizen sürekli iyileştirme sistemi ile birleştirirsek.

EVA'yı artırma stratejileri

Aşağıdakilerden oluşan daha fazla ekonomik değer yaratmanın beş yolu vardır:

1. Dönen varlıkların verimliliğini artırmak. Daha fazla yatırım yapmadan varlıkların getirisini artırmak, satış fiyatlarını artırarak veya maliyetleri ya da her iki tedbiri aynı anda azaltarak bunu başarmakla ilgilidir, başka bir olasılık da varlık cirosunda bir artışdır.. Bu, maliyetleri azaltmak, stoklarda sistematik bir azalma ile varlık cirosunu artırmak ve Kalanen ve / veya Tam Zamanında uygulamak gibi geniş yansımaları ve stoklarda bir artış elde etmek olasılığını açıkça göstermektedir. kalite ve müşteri hizmetleri seviyelerinde önemli bir iyileşme sayesinde fiyatlar.

2. Vergi planlamasını ve vergi indirimlerini ve kesintilerini en üst düzeye çıkaran kararlar alarak vergi yükünü azaltın.

3. Yükümlülük maliyetinin üzerinde kazanç sağlayan varlıklara yapılan yatırımların artırılması.

4. Finansman maliyetinin uygulandığı tutarı azaltmak amacıyla varlıkların azaltılması yoluyla. Hem Kaizen hem de Tam Zamanında, stokları azaltarak (hem girdi hem de ürünler işlenmekte ve bitmiş), fiziksel alanlara ve parasal varlıklara olan ihtiyacı azaltarak, işletme varlıklarının azaltılmasına katkıda bulunmaktadır. Ayrıca, işlemin toplam döngüsünün azaltılması, Kaizen tarafından verilen kredilerin azaltılmasında verilen bir avantajdır.

5. BAIDI'ye (Faiz Öncesi ve Vergi Sonrası Kazançlar) yapılan kesintinin daha az olması için borcun ortalama maliyetini azaltın. Kaizen'in, daha düşük masraflar (atıkların sistematik olarak ortadan kaldırılması nedeniyle) ve daha yüksek gelir (ürün ve hizmetlerin kalitesinde önemli bir artış ile) akışta bir artış elde etmenin yanı sıra, daha az fon ihtiyacı yaratarak uygulanması, müşteriler ve daha yüksek memnuniyet seviyeleri) daha yüksek finansal ödeme gücü ve sonuç olarak daha iyi bir kredi notu ve daha düşük bir sermaye maliyeti sağlar.

EVA'yı artırma yollarının uygun bir kombinasyonunu sağlayan bir strateji uygulamak, hem hissedarların hem de sahiplerin ve şirketin yöneticilerinin ve çalışanlarının yararına önemli artışlar sağlayabilir.

8. Sonuçlar

Yukarıda belirtilen, Kaizen, EVA ve Six Sigma'yı tamamlama ve birleştirme gerçeğinden kaynaklanan sinerjileri takdir edebiliriz. Sürekli iyileştirme sistemleri kendilerini geliştirmelidir ve bunu yapmanın bir yolu, potansiyellerini artıran ve şirketlerin sağlam rekabet avantajları uygulamasını sağlayan yeni sistemler eklemektir.

Sadece daha iyi insan kaynakları yönetiminde sıkı bir şekilde desteklenen sürekli süreç iyileştirme, hatasız ürün ve hizmetler üretirken, ekonomik katma değerde sürdürülebilir bir artışa yol açabilir. Sadece maliyetleri düşürmekle kalmaz, aynı zamanda müşterilere ve tüketicilere daha fazla katma değer sunan bu yüksek uçuş kalitesidir.

Kaizen, şirketin hissedarları ve sahipleri için karlılıkta bir artış yaratmanın yanı sıra, Altı Sigma seviyesinin optimum kalitesinin elde edilebileceği desteğin temelidir.

Sürekli bir iyileştirme süreci olmadan, şirketin bugünün pazarlarında büyük bir geleceği yoktur. Bu sürekli gelişme, farkındalık, karar ve disiplinin bir gerçeklik haline gelmesini ve istenen sonuçları vermesini gerektiriyor.

Sürekli iyileştirme ve altı sigma arayışı küçük bir mesele değildir, şirketin devamlılığı ve başarısı için temel stratejik bir hedeftir. Stratejik avantaj ne kadar büyük olursa, orta ve uzun vadede ekonomik katma değerin büyümesi de o kadar büyük olur. Bugünün işinde hataya yer yok. Hatalar çok pahalıdır ve onlardan kurtulmak çok zor ve pahalıdır. Yalnızca sorumlu, yenilikçi, yaratıcı ve rekabetçi yönetim, şirketin sürdürülebilir bir şekilde olumlu sonuçlar elde etmesini sağlayacaktır.

9. Kaynakça

Bilgi Yönetimi - Karl Sveiby - Yönetim 2000-1999

En iyi uygulamalar - Hiebeler, Kelly ve Ketelman - Yönetim 2000-1998

Beceri Mühendisliği - Guy Le Boterf - Yönetim 2000-2000

Cesaret Arayışında - G. Bennett Stewart III - Yönetim 2000-1999

Altı Sigma. Yönetimde yeni bir paradigmaya doğru - Mauricio Lefcovich

Kaizen. Atıkların tespiti, önlenmesi ve giderilmesi - Mauricio Lefcovich

EVA: Sonuç almanın ve bunları yönetmenin yeni bir yolu - Mauricio Lefcovich

Kaizen - Mauricio Lefcovich

Kaizen Stratejisi - Mauricio Lefcovich

Kaizen Finans - Mauricio Lefcovich

Kaizen Maliyet Sistemi - Mauricio Lefcovich