Organizasyonlara giderek daha rekabetçi ve talepkar ortamlar baskı altındadır. Bu makalede, organizasyonlardaki değişim süreçlerini engelleyen temel nedenler incelenmiş ve rekabet gücünün sürekli iyileştirilmesini kolaylaştırabilecek ve teşvik edebilecek bir dizi kültürel, yapısal ve yönetim yönelimi önerilmiştir.
1. Korkuları Nötralize Edin
Birçok kuruluş korkudan etkilenir. Herhangi bir değişikliği başarılı bir şekilde yönetmek için, onu geride tutan korkuları etkisiz hale getirmek önemlidir:
Değişimin sonuçlarından korkma Değişim
süreçlerine karışanlar kişisel alanda olumsuz yansımalardan korkarlar (statü kaybı, hiyerarşik güç kaybı, ekonomik kayıp, vb.). Bu, bilgileri gizlemek, hayali zorluklar ortaya çıkarmak ve hatta bazı projelerin sabotaj eylemlerini yürütmek kadar olumsuz davranışları açıklar. Liderler, istenen değişikliğin tüm seviyelerde olumlu bir etkisi olacağını göstermeli ve anlamalıdır.
Cezalandırma korkusu
Sorunlar bazen değişim sürecinin bir "cadı avına" dönüşeceğinden korkuyor. Sorunlar asla kişiselleştirilmemelidir. Suçlu taraflar asla aranmamalıdır, ancak sistem kusurları ve iyileştirme fırsatları.
Kişisel yüzleşme
korkusu Sonuç korkusu ve cezalandırma korkusu, gerginliklere ve kişisel yüzleşmelere neden olabilir. Bu problemden kaçınmak için nedenlerini ortadan kaldırmalıyız.
Yetersizlik ve başarısızlık korkusu
İstenen değişikliklerin gerçekleşmesi için, örgütü oluşturan kişiler arasında bir güven ve işbirliği ortamı olması gerekir. Güven çok hassas: kazanması zor ama kaybetmesi son derece kolay. Bu yüzden liderler bu güveni kararlılıkla ekmeli ve geliştirmelidir.
Tanınma eksikliği korkusu
Herhangi bir değişiklik vasiyetnameye katılmayı ve kaynakları ayırmayı gerektirir. Değişikliği yapan insanların çabaları tanınmaz ve ödüllendirilmezse, işbirliklerine ve gelecekteki projelere katılımlarına tekrar güvenmek zor olacaktır.
2. Değişim İhtiyacını Açıklayın
Bazı kuruluşlar, kabul edilebilir buldukları bir ciro elde etmekten memnun. Görünüşte olumlu olan bu durumlarda, gönül rahatlığı, değişiklik yapmayı haklı kılmayı zorlaştırıyor. Kuruluştaki tüm personel değişim ihtiyacına ikna edilmelidir, aksi takdirde zorlukla karşılaşır. Bu farkındalığı uyandırmak için liderler bilinçli veya bilinçsiz olarak atlanabilecek sorunları vurgulamaya yardımcı olmalıdır.
- Bu patlama geçici mi yapısal mı? Mümkün olan en yüksek karlılığı mı elde ediyoruz? Müşterileri sadık mı tutuyoruz? Çalışanlarımızın tüm yeteneklerinden faydalanıyor muyuz? • Gelecekteki tehditlerle başa çıkmak için iyi bir konumdayız mı? (ikame ürünler, yeni rakipler) Teknolojik gelişme veya yeni ürünler üzerine daha fazla bahis mi yapmalıyız?
Stratejik yansıma, daha uzun bir sıçrama yapmak için ters çevrilmesi gereken adımlar olarak anlaşılabilir.
3. Değişime önderlik edin
Değişim ihtiyacını ikna etmek yeterli değildir: tüm iradeleri ve kaynakları doğru yönde yönlendirmek gerekir.
Bir kuruluşun ayakta kalabilmesi ve başarılı olabilmesi için, tüm kararlarının ve ilişkilerinin dayandığı sağlam bir ortak inançlar temeli olmalıdır.
Seviye 1: Misyon, Vizyon, Değerler
Ortak çalışanlarınıza kuruluşunuzun misyonu, vizyonu ve değerleri hakkında soru sorar ve farklı yanıtlar alırsanız, kuruluşunuzun ciddi bir kültürel ve stratejik sorunu vardır. Benzer şekilde, bu soruya ne cevaplayacağınızı bilmiyorsanız veya cevaplar gerçeğe karşılık gelmiyorsa, kuruluşunuzun ciddi bir sorunu vardır.
Bir kuruluşun üyeleri, şirketin varlığını (misyonu), bir varış noktasını (vizyon), o varış noktasına ulaşmak için izleyeceği kursu (stratejiler ve hedefler) ve gemide ve çevre ile ilişkiler (değerler).
Bazı kuruluşlar ciddi biçimselcilikle vizyonlarını, misyonlarını ve değerlerini beyan ederler. Çoğu durumda, bu yönlendirici fikirler, gerçekte işleyenlerden tamamen farklıdır. Bildirilen yol gösterici fikirler ile gerçek fikirler arasındaki bu anlaşmazlık, herhangi bir örgütün üyeleri arasında karışıklığa, ikiyüzlülüğe ve güvensizliğe neden olur. Beyanlar ve politikalar sadece herkes tarafından gerçekten varsayıldığı ve paylaşıldığı zaman güven, eylem birliği oluşturur ve değişimi kolaylaştırır.
Değişimi kolaylaştırmak için hangi değerleri desteklemeliyiz?
- Girişim ve risk alma yeteneği İnovasyon Dış ve iç müşterilere odaklanın Sonuçlara değil, nedenlere odaklanın Doğal liderlere yetki ve sorumluluk verilmesi (yetkilendirme) Başarıların tanınması Fikir birliği kararları
Seviye 2: Stratejiler:
Stratejiler yol gösterici fikirler (misyon, vizyon ve değerler) ile tutarlı olmalıdır. Bunlardan farklı olarak, stratejiler değişmektedir ve çevresel koşullara ve kuruluşun önceliklerine göre her zaman tanımlanmalı ve güncellenmelidir.
Seviye 3: Amaçlar:
Bir şirketin hedefleri yalnızca faturalandırma veya kârlılığa odaklanmamalıdır, çünkü her iki parametre de her zaman yönetim verimliliğinin bir sonucudur. Hedefler, iyileştirmenin sorunların kaynağı olan nedenlere odaklanmasını sağlayan ve sonuçları koşullandıran etkinlik ve verimlilik göstergeleri aracılığıyla ölçülmelidir. Hedefleri olmalı ve S ülkeye özgü, E yenilebilir, sorumlu olmalıdır bir işaretsiz olmalıdır R ealizables ve planlanmalıdır T ime (SMART).
Üç seviyedeki bu dağıtım, tüm liderlerin katılımı ve katılımı ile tutarlı bir şekilde gerçekleştirilmeli ve tüm personele geniş çapta yayılmalıdır.
4. acil önlemek için önemli taahhüt taahhüt etmeyin
Günlük iyileştirme yolunda sağlam ve sürekli adımlar atmanızı engellemeyin. Sadece aciliyeti değil, aynı zamanda eylemlerin önemini de dikkate alarak öncelikleri belirlemelisiniz.
| öncelik | + Önemli | - Önemli | |
| + Acil | ben | II | III |
| II | III | IV | |
| - acil | III | IV | V |
Önemli olan şey için kaynakları eksik bırakmayın: fayda / maliyet oranı, değişiklik ne kadar önemli olursa o kadar büyük olacaktır. Değişimin önemi ne kadar derin olursa o kadar büyük olur. Temel değişiklik (ama aynı zamanda yönetilmesi en zor olanı) kültürel değişmedir.
5. Yönetime şeffaflık kazandırmak: İletişim, İletişim, İletişim…
Eğitim ve bilgi sağlayın. Çalışanların yöneticilerin ne bildiklerini bilmeleri, ekonomik ve finansal bilgilere sahip olmaları, şirketin rekabet, tehditler, fırsatlar, güçlü yanlar, zayıf yönler, müşteri beklentileri, evrim ile ilgili durumu pazar vb. İletişimin her iki yönde de akan bir süreç olduğunu unutmayın. Herkes bu şekilde alınan kararları anlayabilir ve buna dahil olabilir. Bağlılık, herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir rekabet avantajının en büyük kaynağını (insanların yeteneği) özgürleştirmek, geliştirmek ve kullanmak için gerekli bir koşuldur.
6. Liderliği bir yönetim tarzı olarak kullanın
Organizasyonların daha az patron ve daha fazla lidere ihtiyacı vardır. Patronlar yetkilerini hiyerarşiye, bilgi birikimine ve kıdeme dayanırken, liderler yetkilerini bilgiye, uzlaşma, tutarlılık ve kuruluşun değerlerine bağlılık üzerine inşa etme yeteneğine dayandırır. Liderler, değişimi engelleyen ve yavaşlatan korkuları etkisiz hale getirmede kritik bir rol oynayan kolaylaştırıcılardır.
Lider ayrıca, organizasyondaki değişiklikleri teşvik eden ve teşvik eden, işbirlikçilerini motive eden, engelleri kaldıran, yol açan, iç iletişimi, eğitimi ve bilgiyi örnek olarak güveni ileten bir katalizör olarak müdahale eder. Liderliği uygulamak için, örnekle liderlik etmeniz ve kuruluşun tüm karar ve ilişkilerde beyan ettiği ilke ve değerlerle tutarlı olmanız yeterlidir. Doğal liderlere tam önem, sorumluluk ve yetki verilmelidir.
7. Fikir birliği ile kararlar alın
Vergilendirmeden kaçmalısın. Fikir birliği, bilgi, değer ve stratejilerin paylaşılmasını ve sorunların temel nedenlerini yansıtmayı gerektirir. Görüşlerin kontrastı takdir hatalarından kaçınır. Tartışmadan korkmamalıyız. Ortak bir ilgi paylaşıldığında, tartışma çatışma yaratmaz. Uzlaşma daha zor ve empoze etmekten daha fazla zaman alıyor, ancak bu zorluk halkın taahhüdü sayesinde alınan kararların uygulanmasındaki kolaylık ve hızdan daha fazla telafi ediliyor. Bütün bunlar fikir birliği ile alınan kararların etkinliğini ve verimliliğini sağlar.
8. Görüşlere değil verilere dayalı kararlar alın
Veriler kanaat için fikirlerden daha fazla kapasite sunar. Verilerin analizi ve yorumlanması, kuruluş sonuçlarının gelişimini açıklayan ve iyileştirme hedeflerini sistematik ve objektif olarak belirlememize yol açan neden-sonuç ilişkileri kurmamıza daha güvenilir kararlar vermemizi sağlar.
9. Katılımcı yönetimi ve iç ve dış iletişimi destekleyen organizasyon yapıları ve süreçleri oluşturmak
Çoğu kuruluş, kuruluşun verimliliğini engelleyen aşırı bölümlere ayrılmış, hiyerarşik ve bürokratik yapılara sahiptir. Bürokratlar bu yararsız ve boğucu bürokrasinin sürekliliğini sadece kendi lehine savurmaya çalışıyorlar. Verimli yönetim, kaynakları optimize etmeye, iç iletişimi, katılımı, müşteri odaklılığı, işbirliği ve sürekli iyileştirmeyi kolaylaştıran rasyonel, çevik ve esnek yapılar ve süreçler gerektirir.
| Süreçler | Örgütsel yapılar | |
| İç İletişim ve İnsanların Katılımı | İyileştirme ve Önleyici Faaliyetler için Bilgi Yönetimi Önerileri İş Rotasyonu ve Personel Esnekliği
Performans değerlendirmesi Çalışma Ortamı Değerlendirmesi Sistem ve Dengeli Puan Kartının Gözden Geçirilmesi |
Koordinasyon Komiteleri Geliştirme Grupları Kendi Kendini Yöneten Üretim Hücreleri (Mini fabrikalar) |
| Müşteriler, Tedarikçiler ve İlgili Taraflarla Dış İletişim | Müşteri memnuniyetinin değerlendirilmesi Şikayet ve taleplerin yönetimi Pazarlama
Stratejik ittifaklar Tedarikçi ve Taşeron Değerlendirmesi |
Ürün Yöneticileri Kendi Kendini Yöneten Üretim Hücreleri (Mini Fabrikalar) |
10. Katma değere dayalı bütçe ve kontrol giderleri
Bütçeleme süreci ve kontrolü, değişiklik üzerinde bir sürükleme olabilir. Yeni bütçeler, önceki yılların bütçelerinden, her bir bütçe kalemindeki artımlı değişimlerle ve kaynakların tahsisini sorgulamadan çekildiğinde, kuruluşlardaki verimsizlik kaynakları sürdürülmektedir.
“Sıfır Temel Bütçe” yaklaşımı ise, gerekli olanları gereksiz olanlardan, daha fazlasını sağlayanlardan ve daha az değer, kurumun misyonu, vizyonu ve değerleri için gerekli olanlar ve daha düşük bir maliyetle taşeron olarak verilebilecek olanlar. Faaliyetlerin ve maliyetlerinin bu yapılandırılmış analizi, optimize edilmiş bütçelerin hazırlanmasına ve vizyon, vizyon ve önceden belirlenmiş stratejilere uygun olarak sürekli iyileştirmeye yönlendirmeyi sağlar.
11. En iddialı değişikliği yapın
Her ne kadar çelişkili görünse de, deneyim değişimin derinliği ve büyüklüğü ne kadar büyük olursa başarı şansının da o kadar yüksek olduğunu göstermektedir.
Muhtemelen bu durum, derin bir değişimde, organizasyonun kültürünü ve yapısını değiştirmek zorunda olduğumuz gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bu, "Yönetimin Yeniden Yapılandırılması" nın dayandığı aksiyomdur. Küçük artımlı değişikliklerde değişmeden kalan bu kültürel ve yapısal yönler, değişiklikleri yavaşlatan şeydir.
Özet:
Hiç kimse rekabet avantajının en büyük kaynağının örgütün tüm üyelerinin yeteneklerini harekete geçirme ve yönlendirme yeteneğinde yattığından şüphe duymaz. Ancak, çoğu kuruluş bu muazzam potansiyeli kaçırmaktadır. Aşağıdaki sloganlar, rekabet edebilirliği artırma zorluğuyla başarılı bir şekilde yüzleşmemizi sağlar:
1. Korkuların Nötralize Edilmesi
2. Değişim Gerekliliğini Açıklayın
3. Kılavuz değişikliği
4. Acil olanın önemli olanı üstlenmenizi engellemesine izin vermeyin
5. Yönetime şeffaflık verin: İletişim, İletişim, İletişim…
6. Liderliği bir stil olarak kullanın yönetim
7. Fikir birliği ile kararlar verin
8. Fikirlere değil verilere dayanarak kararlar verin
9. Katılımcı yönetimi ve iç ve dış iletişimi destekleyen organizasyon yapıları ve süreçleri oluşturmak
10. Katma değere dayalı bütçe ve kontrol giderleri
11 En iddialı değişikliği yapın
