Strateji ve verimlilik. Strateji eksikliği nedeniyle verimliliğin bozulması
Hiç merak ettiniz mi, eğer tüm ilgiye, tüm idareye ve çalışanların yaptıklarına dikkat edersem işim neden bu kadar verimli değil?
İşe katılan insanların etkili bir şekilde çalışma ve tüm heveslerini faaliyetlerine koyma isteklerine sahip olmaları son derece mümkündür.
Ama iş neden hepimizin istediği kadar iyi gitmiyor?
Açıkladığımız gibi karmaşık bir durumu etkileyebilecek birçok faktör var, bu da insanlar tamamen motive olmasına rağmen, verimliliklerinin neden bu kadar yüksek olmadığını ve neden yüksek olduğunu bilmeden biraz şaşkına dönüyorlar. bu nedenle, rekabetçi fiyatlara sahip olmadığımız veya fiyatlarımızı düşürerek işletmenin karlılığını düşürdüğümüz için rekabet saldırılarına dayanamazlar.
28 yılı aşkın bir süredir yönetim kademelerinde, hem ulusal hem de ulus ötesi farklı kuruluşlar için ve İşletme, Pazarlama ve Yatırım Yönetimi Yüksek Lisansında profesörlüklerimle çok sayıda vakayı analiz ettikten sonra Bu problemde stratejiden oluşan ortak bir payda olarak ortaya çıkan büyük bir faktör olduğunu fark ettim.
Strateji nedir?: Aşağıda size yazarların bazı tanımlarını vereceğim, ancak bu makale bununla bitmeyecek, çünkü o zaman topluma yeni bir değer vermeyeceğim. Aslında en önemli şey akademik bölümü takip eden uygulamalı bölümdür, ancak her zaman gerekli olan akademik bölümü bir başlangıç noktası olarak atlamak uygun değildir.
Kökenden Yunanca kelimelere atıfta bulunduğumuz birçok strateji tanımı vardır: Stratos = Ordu ve önce = Ben önderim, bu da bizi ilk anlamı olarak getiriyor Strateji = Orduları yönetme sanatıdır.
Aynı şekilde 1940'larda Von Newman ve Morgerstern, oyun teorisindeki kavramı, rekabet veya rekabet koşullarında kazanma fikrini korurken tanıttılar.
Alfred Chandler, stratejiyi şirketin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için atılacak eylem çizgilerini belirlemek olarak tanımlar.
KJ Halten: Bize stratejinin "bir kuruluşun hedeflerini formüle ettiği ve bu hedeflere ulaşmayı amaçladığı süreç olduğu" söyler.
Michael Porter. 1979 yılında adını taşıyan beş kuvvetin analizini önerdi. Burada strateji, doğrudan rakiplerin hareketleri ve sonuçları ve ürünleri bizimkilerin herhangi birinin yerini alabilenler hakkında bilgi sahibi olarak çevreyi anlamayı içeriyor. olası rakiplerde de. Aynı şekilde, müşterilerin onlarla müzakere yaparken müşterilerinin bizim işimiz üzerindeki gücü ve aynı analiz tedarikçilerle gerçekleştirilir.
Daha sonra, iki olası yolun önerildiği jenerik stratejiler matrisini geliştirdiği bir sonraki Rekabet Stratejisi kitabını yayınladı: Kitle pazarına yönelik maliyet liderliği veya belirli ve odaklanmış bir pazara yönelik farklılaşma.
George'un bize söylediklerini almaya değer. A. Steiner Stratejik Planlama, Her Yönetmenin Bilmesi Gerekenler adlı kitabında, Stratejinin iki yönde gerçekleştirilebileceğini, ilk olarak uzun vadeli yaklaşımdan sorumlu Stratejik Yönetim olarak adlandırılan en üst düzeyde olduğunu belirtmektedir. ikinci ve ikincisi, stratejinin operasyonlarla desteklendiği Operasyon Direktörlüğüdür.
Peter Drucker'ın ortaya koyduğu sorulara, kendimize işimizin ne olduğunu ve ne olması gerektiğini sormamız gereken üst yönetimin görevlerine olan ihtiyacı artırıyor. Bu yalnızca kuruluşu tam olarak bilen ve ilgili kararları verebilen kişiler tarafından yapılabilir.
Marvin Bower: (Mc Kinsey ve Company Müdürü) 14 yönetim sürecini şu şekilde sunuyor:
- Hedef Belirleme Planlama Stratejisi Hedef Belirleme Şirket Felsefesi Oluşturma Politika Oluşturma Organizasyon Yapısını Planlama Personel Sağlama Prosedürleri Sağlama Tesis Sağlama Sermayesi Sağlama Yönetim Sağlama ve Program Oluşturma Kontrollü Bilgi Sağlama İnsanları Motive Etme
Belki de yeni bir unsur ekleyen, ancak ilk yazarların bize söylediklerine el koyan sayısız yazar isimlendirmeye devam edebiliriz, ancak görselleştirdiğim en büyük sorun kavramları bilmek ve anlamak değil, gerçekte aynı.
Uygulanan kısım buradan gelir:
Sorun şu soruyu sormak istediğimiz andan başlıyor: Bu en başından beri istediğin iş mi? Ve değilse, nerede kayboldum? Neden buradayız?
Bu iki soruyu ele alırken, yalnızca işe değil, aynı zamanda analiz sürecini yürüten girişimcinin kişiliğine, zihniyetine, paradigmalarına ve motivasyonuna da bağlı çok karmaşık bir süreç ortaya çıkar.
Ortaya çıkabilecek ilk durum, her şeyin yolunda olduğunu düşünmek ve başlangıçta düşünülen şey değilse, büyük bir yüzdeye ulaşıldığı ve planlanana çok yakın olduğu söylenebilir.
Durum doğruysa, bu durumda stratejinin yönü ve yönetimi yürütülüyorsa ve elbette bir strateji olduğu söylenebilir.
Sadece dikkatli olmanız gerekir, çünkü çoğu kez rakamlar durumun planlanandan çok farklı olduğunu gösterir, ancak yöneticiler kuruluş dışındaki durumların bir sonucu olarak yurtdışından gelen krizler veya ekonomik durum gibi elde edilen sonuçları haklı çıkarır. Ülkenin veya pazarın ciddi bir daralması veya ekonominin ya da Yunanistan, İspanya, İtalya vb. Burada yönetimin körlüğünün ciddi sorunları var, bu da tüm organizasyonu etkiliyor, çünkü o zaman odak değişiyor ve işin verimliliğini gözden kaçırıyoruz, açıkça maliyetleri düşürmeyi, satışları aramayı, kayıpları azaltmayı, daha düşük ret seviyelerini vb.. Hangi kendi başına doğrudur ve her gün tutan şey olduğu söylenebilir.
Bununla birlikte, gelecekteki bir görünüm veya yeterli bir yaklaşım hakkında net olmamakla birlikte, hepsini aynı anda takip eden bir olasılıklar okyanusunda gezinmemize yol açabilir, bu da genel olarak organizasyonu herhangi bir belirti olmadan muazzam olasılıklar okyanusunda mahsur bırakır..
Gelecekte şirketlere geçim ve büyüme sağlayabilecek projeler üretmeden sadece taktik operasyona (günlük) odaklanıyor olabilirler. Organizasyonların vizyonlarını kaybettiği zamandır.
Ortaya çıkabilecek bir diğer senaryo da, geleceğin beklenen durumu hakkında net olamamakla, şirketlerin gelecekteki projeleri gerçekleştirmede daha az seçici hale gelmesidir. Bazılarının, projenin sonunda amaçlanan her şeyi elde etmeden her türlü kaynağın (maddi, finansal, insan vb.) Tüketildiği fizibilite ve karlılık üzerinde daha fazla çalışma yapılmadan başlaması muhtemeldir.
Bu koşullar altında, uygun olan nedir?
Kuşkusuz en önemli şey, uzun vadede (3 yıldan fazla) görselleştirilen örgütün durumunun anlaşılması olarak düşündüğümüz şirketin stratejisinin üretilmesidir.
Kuruluşu bu duruma getirmek için kuruluşun hem içinde hem de dışında farklı ortamlarında mevcut durumu hakkında geniş bilgiye sahip olmanız gerekir.
İç ortamda: Güçlü yönlerimizi, zayıf yönlerimizi, fırsatlarımızı ve tehditlerimizi belirleyebilmemiz gereken şirket içinde yürütülen süreçleri anlamak çok faydalıdır.
Güçlü ve zayıf yönlerin her bir kurumun iç özellikleri olduğunu ve fırsatların dış ortamda belirlendiğini unutmayın.
Tehditlerin, güçlü yanların kullanımına ve / veya zayıf yönlerimizden alınan korumaya bağlı olarak örgütün başarabileceği veya edemeyeceği dışsal durumlar olduğu gibi.
O zaman strateji devreye giriyor:
Açık olduğunda, çok çeşitli faaliyetler ve projeler arasında fark etmek için büyük bir olasılık vardır, sadece belirlenen zamanda bizi belirlenen hedefe ulaşmaya yönlendirenleri seçer.
Net stratejilere sahip olarak, kuruluşu hedefe doğru yönlendirmek için gerekli ve oldukça gerekli kaynakları da tahsis edebilirsiniz.
Şimdi, strateji eksikliğinin günlük operasyonda bizi şaşırtabileceğini ve bizi beklenen duruma götürmeyen projelere veya faaliyetlere doğru uygulanan kaynakları kullanmaya yönlendirebileceğini açıkça görüyoruz.
Ve şirketinizde, stratejiniz ne kadar güçlü?
İşletmenizin bugüne kadar açtığınız andan itibaren nasıl olması gerektiğini ve önümüzdeki 5 yıl içinde nasıl olacağını biliyor musunuz?
