Mevcut çalışma, iç ve dış ortamın kuruluşlar üzerindeki etkisini göstermektedir, aynı zamanda şirketlerin bu değişiklikler karşısında tahmin yapabilmeleri ve doğru kararlar verebilmeleri için bazı önerilerde bulunmaktadır.
Dış çevre-of-the kuruluşlar-rekabetSimón Andrade Espinoza için organizasyon "belirli bir hedefe ulaşmak için bir dizi araç, faktör ya da öğeyi ifade etme, düzenleme ve kullanma eylemi ve etkisidir". (ESPINOZA, 2010)
Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores ve Ramos için «organizasyon, hedeflere ulaşmak için gerekli olan insan, finansal, fiziksel, bilgi ve diğer kaynakların toplanması ve koordine edilmesinden ve insanları organizasyon, iş sorumluluklarının belirlenmesi, görevlerin çalışma birimlerine gruplanması, kaynakların yönlendirilmesi ve dağıtılması ve maksimum başarı için insanların ve işlerin çalışması için koşullar yaratmak. ” (FERREL, 2012)
Amerikan Pazarlama Derneği'ne göre organizasyon, insanların pozisyonlara atandığı bir yapıdır ve çalışmaları planlar yapmak ve hedeflere ulaşmak için koordine edilmektedir. (DERNEK, 2012)
Kuruluşların Dış Ortamı, kuruluşu etkileyen ve sisteme ait olmayan faktörlerdir. Bu ortam, Mikro Ortam ve Makro Ortam olarak bilinen doğrudan veya dolaylı değişkenlerin analiz edilmesine izin veren iki bölüme ayrılmıştır; Tüm şirketlerin en iyi şekilde çalışması, bu yönlerin herhangi bir kuruluşun hayatta kalması veya büyümesi için nasıl analiz edildiğine ve kullanıldığına bağlıdır. (MALOTA, 2013)
ÇEVREYİ KEŞFEDİN
Akıllı bir şirket, gelecekteki değişiklikleri tahmin etmek için çevresini denetleyen bir şirkettir.
Bu keşif, değişiklikler gelişmeden önce eğilimleri veya kritik olayları içermelidir, çünkü bir kez olgunlaştıklarında, şirketi onları almaya zorlayan kalıplara sahiptirler.
REKABETCİ ZEKA
Rekabetçi zeka, şirketlerin nerede durduklarını bilmelerine, kendilerini ve rakiplerini ve çevrelerini tanımalarına yardımcı olur.
Bunu başarmak için kuruluş rekabetçi bir analiz yapmalı ve böylece rakiplerinin ve genel ortamın kendisinin sürpriz faktörlerinden kaçınmalıdır. Ayrıca bu faktörlere bir cevap oluşturmak.
Peter Drucker aşağıdakilerden bahseder:
(DRUCKER, 2013)
ÇEVRE TAHMİNİ
Tahmin yaklaşan değişiklikleri tahmin edebilmek, bunu başarmak için aşağıdaki soruları sorabilirsiniz.
Yeni bir teknolojinin piyasaya sürülmesi ne kadar sürer?
Bir konuyla ilgili mevcut sosyal endişe yeni mevzuata yol açacak mı?
Yaşam tarzımızdaki mevcut eğilimlerin devam etmesi olası mı?
Bir tahmin olarak, öngörülen şeyin gerçekleşeceği tam olarak garanti edilemez.
PLAN SENARYOLARI (PE)
Senaryo planlaması, geleceği trendlerin ve güncel olayların bir özeti olarak görmekle ilgilidir.
Planlama, ekonomi, psikoloji, sosyoloji ve demografi gibi farklı disiplinler arasında hareket eder.
Bu, yöneticilerin geleceği tahmin etmede nasıl daha yaratıcı olabileceği konusunda fikirler sağlar.
Ayrıca, yöneticilerin gelecekteki tehditleri ve fırsatları hayal etmelerini sağlayan bir dizi araç sunar.
Senaryoları planlamak için, sadece dış olanı değil, aynı zamanda çevreyi de etkileyen iç mekanı da analiz etmek gerekir.
İÇ ORTAM
MÜŞTERİLER
Müşteriler mevcut veya potansiyel olabilir ve bireyler veya kuruluşlar olabilir. Örneğin: kurum, okullar, devlet kuruluşu, yüklenici, distribütör veya üretici ve bireysel tüketici. Günümüzde kuruluşlar süreçlerini müşteri ihtiyaçlarına göre uyarlamaktadır.
RAKİPLER
Her şirket şimdiki ve gelecekteki rakiplerinin stratejilerini bilmeye çalışmalıdır.
Rakipler arasında yabancı, yerli, start-up ve yabancı rakipler bulunmaktadır.
Bir sektördeki yüksek rekabet, bir ürünün fiyatlarında düşüşe veya agresif satış stratejilerine neden olmaktadır.
TEDARİKÇİLERİ
Tedarikçilerin bildiği gibi, gerekli girdileri ve hammaddeleri tedarik etmekle yükümlüdürler. Örneğin, hammadde, hizmet, enerji ekipmanı ve işçilik.
Tedarikçiler, ürünün kalitesi ve nihai fiyatı gibi unsurları etkilemede önemli bir rol oynamaktadır.
Tedarikçiler, benzersiz olduklarında veya müşterileri onlar için önemli olmadığında da tehdit oluşturabilirler.
DIŞ ORTAM
Genel çevre, fiyat, hammaddelerin mevcudiyeti, talep, mevsimsellik gibi faktörleri etkileyen unsurlardan oluşur.
ÖRNEK 1: DIŞ ORTAM
DEMOGRAFİK ÇEVRE
Demografik özellikler arasında nüfusun yaşı, zenginlik seviyelerinin artması veya azalması, etnik kompozisyondaki değişiklikler, coğrafi dağılım ve gelir düzeyindeki eşitsizlik gibi unsurlar bulunmaktadır.
Herhangi bir ortamınki gibi demografik bir eğilimin etkisi sektöre göre değişir.
Örneğin, doğum sayısındaki artışın bebek ürünleri üreten endüstri üzerinde olumlu bir etkisi vardır.
EKONOMİK ÇEVRE
Ekonominin, hammaddeden mal veya hizmet sunumuna kadar tüm sektörler üzerinde etkisi vardır.
Aynı şekilde, bu husus hizmet düzeyindeki tüm kuruluşları, aracıları, perakendecileri, hükümeti etkilemektedir.
Ekonomik göstergeler olarak faiz oranları, işsizlik oranları, tüketici fiyat endeksi, gayri safi yurtiçi hasıla (GSYİH) ve net tek kullanımlık gelir gösterilebilir.
Başkent.
Herhangi bir kuruluşun makine, envanter, ofis ekipmanı, araçlar ve en önemlisi nakit şeklinde sermayeye ihtiyacı vardır. Tüm işlemler, ihtiyaç duydukları sermaye mallarının bulunabilirliğine ve fiyatlarına bağlıdır.
İş.
Ekonomik çevrenin kaynağı sermayesidir, çünkü sağladığı iş için ücret ödenmesini gerektirir, şirket işgücünün kullanılabilirliğini, kalitesini ve fiyatını göz önünde bulundurmalıdır, ücretler bir kuruluş için çok önemli bir ekonomik girdidir.
Fiyat seviyeleri.
Malzeme, hammadde ve malzeme fiyat düzeyindeki değişikliklerden etkilenir, enflasyon sadece örgütleri etkilemekle kalmaz, aynı zamanda insan, malzeme ve diğer sermayenin maliyeti üzerindeki etkileriyle her türlü kuruluşu olumsuz yönde etkiler. gereçler.
SİYASİ ÇEVRE - YASAL
Siyasi süreçler ve mevzuat, sektörlerin sunması gereken çevresel düzenlemeleri etkiler.
Devletin maliye ve vergi politikaları örgütün bir diğer önemli faktörüdür. Antlaşmaların ve mevzuatın ekonomik etkisi bazen şirketleri olumsuz etkileyebilir. Hükümet, tüm toplumu etkileyen vergileri ve bunların uygulanmasını kontrol eder.
COĞRAFİ ÇEVRE
Şirketler, iklim, insan kaynaklarının mevcudiyeti ve onları çevreleyen coğrafi çevre ile ilgili diğer hususlar gibi çevrenin kendilerine cevap verebilmelidir.
TEKNOLOJİK ÇEVRE
Teknolojideki gelişmeler yeni ürünler ve hizmetler üretir ve bunların üretilme ve son kullanıcıya iletilme yöntemlerini optimize eder.
Yenilikler yeni sektörler yaratıyor ve şirketlerin diğer pazarlara girmesine izin veriyor, aynı zamanda müşterinin zevkinde kalmasına yardımcı oluyor, aksine, yenilikçi ürün veya hizmetlerin eksikliği onlara düşüşe mal olabilir.
SOSYOKÜLTÜREL ÇEVRE
Sosyokültürel güçler toplumun değerlerini, inançlarını ve yaşam tarzını etkiler.
Birçok sektörde ürün ve hizmet satışlarını artıran bazı modern eğilimler vardır, ancak diğerlerinin satışları azalmaktadır.
Baskın fırsatları, sağlıklı bir diyet sürdürmek ve bedenlerine bakmak, çevreden endişe duyan insanlar ve çocuk sahibi olma anının ertelenmesi, çift gelirli aileler, geçici işçi sayısıdır.
KÜRESEL ÇEVRE
Daha önce açıklandığı gibi, şirketleri etkileyen güçler altı olmuştur, ancak şu anda bir başkası geliştirilmiştir: Endüstrilerin çalışmalarından etkilenen çevreye saygılı bir ekolojik ortamdır.
Bu faktörün çevreye eklenmesi, kuruluşların rekabet avantajı yaratmasına da izin verir, bazı şirketler "sosyal sorumluluk sahibi şirket" unvanını almayı seçerek müşterileriyle puan kazanırlar.
EKOLOJİK ÇEVRE
Yaşamak için kullandığımız tüm kaynaklar ekosistemden geliyor: hava, su, gıda, enerji vb.
Bununla birlikte, atıklarımız ve gelişimimizin etkileri de sonuçlanmaktadır.
Çevre, ekonomik ve sosyal kalkınmanın ayrılmaz bir parçasıdır ve bu, çevrenin sürekli olarak korunması olmadan gerçekleştirilemez.
Sürdürülebilir kalkınma, gelecek nesillerin ihtiyaçlarından ödün vermeden günümüzün ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan bir kalkınma modelidir. (CONTRERAS, 2014)
REKABETÇİ ORTAM
Ayrıca dikkate alınması gereken bir ortam var, "rekabetçi ortam", yani bir sektördeki rekabetin doğası.
Bu sektör analiz edilmeli, şu analitik aracı kullanabilirsiniz:
"Porter'ın 5 Kuvvet Modeli".
Bu teknik, bir şirketin bir sektörde kalması ya da sektörden ayrılması gerektiğine karar vermeye yardımcı olur.
Aynı şekilde, bu model şirketin 5 kuvvetin her birine göre rekabetçi konumunu geliştirmesine yardımcı olur.
5 PORTER KUVVETLERİ MODELİ
ÖRNEK 5: PORTER'İN BEŞ KUVVETLERİ MODELİ
1. Rakipler arasındaki rekabet
Hepsinin en güçlü gücü, aynı endüstride rekabet eden ve aynı ürünü sunan şirketler arasındaki rekabet anlamına gelir.
Rakipler arasındaki güçlü rekabet, diğerlerinden daha iyi performans göstermek için tasarlanmış çok sayıda strateji, içlerindeki zayıflıktan yararlanan stratejiler olarak yorumlanabilir.
Rekabet esas olarak bu sayıdaki artış ve boyut ve kapasite bakımından eşit hale geldikçe artma eğilimindedir.
Rekabet şu durumlarda artar:
- endüstriyel ürünlere olan talep azalır, ürün farklılaşması az olur, fiyat indirimleri yaygınlaşır, tüketiciler markaları kolayca değiştirebilir, sabit maliyetler yüksektir, ürün bozulabilir. Endüstride edinimler yaygındır.
Organizasyonlar, rakiplerimiz arasındaki rekabeti analiz etmeli ve rekabet avantajlarımızı diğer rakip firmaların avantajlarıyla karşılaştırmamızı sağlamalı ve böylece bunları aşmamızı sağlayacak stratejiler formüle etmelidir.
Bu stratejilere bazı örnekler:
- ürünlerin kalitesini artırmak, fiyatları azaltmak, ürünlere yeni özellikler sunmak, yeni hizmetler sunmak, reklamları artırmak, satış promosyonlarını artırmak.
2. Yeni rakiplerin giriş tehdidi
Bu güç, aynı tür ürünleri üreten veya satan şirketlerin endüstrisine potansiyel girişini ima eder.
Şirketler kolayca bir sektöre girebildiklerinde, rekabetin yoğunluğu artar; ancak, pazara girmek genellikle giriş engellerinin varlığı nedeniyle basit bir şey değildir.
Giriş engellerine örnekler:
- hızlı bir şekilde ölçek ekonomilerine ulaşma ihtiyacı, teknoloji ve özel bilgi ihtiyacı, deneyim eksikliği, belirli markalara güçlü tüketici sadakati, yüksek sermaye ihtiyaçları, yeterli dağıtım kanallarının eksikliği, hükümet düzenleme politikaları, yüksek tarifeler hammaddeye erişim eksikliği, patentlere sahip olma, piyasa doygunluğu.
Benzer şekilde, bu etkiyi azaltmak için stratejiler kullanılabilir.
Bu stratejilere bazı örnekler:
- ürün kalitesini arttırmak, fiyatları düşürmek, satış kanallarını arttırmak, reklamları arttırmak; örneğin, daha iyi satış koşulları sunmak, daha fazla finansman sunmak veya garantileri uzatmak.
3. İkame ürünlerin giriş tehdidi
Bu, sanayiye alternatif ürünler üreten veya satan şirketlerin potansiyel gelirini ifade eder.
İkame ürünler genellikle aşağıdaki durumlarda sektöre kolayca girer:
- İkame ürünlerin fiyatları, mevcut ürünlerin fiyatlarından daha düşük veya daha düşüktür.
çok az tüketici sadakati var.
bir üründen diğerine geçmenin maliyeti tüketiciler için düşüktür.
Bu etkiye karşı koymak için stratejiler:
- Ürünlerin kalitesini artırın, fiyatları düşürün, satış kanallarını artırın, reklamları artırın, satış promosyonlarını artırın.
4. Tedarikçilerin pazarlık gücü
Sanayi tedarikçilerinin fiyatlarını artırmak ve daha az taviz vermek zorunda oldukları güçtür.
Pazarlık güçleri de şu durumlarda artar:
- Çok az yedek hammadde vardır: Bir hammaddeden diğerine geçmenin maliyeti yüksektir ve şirketler çok az miktarda alım yaparlar.
Şirketler, tedarikçileriyle müzakere etmelerini sağlayacak ve her iki taraftan da en büyük faydayı sağlayacak stratejiler oluşturmalıdır.
Bu stratejilere bazı örnekler:
- Tedarikçiler edinin, ihtiyaç duyduğunuz hammaddeleri üretin Tedarikçilerle, örneğin her iki taraftaki maliyetleri azaltan stratejik ittifaklar kurun.
5. Tüketicilerin pazarlık gücü
Tüketicilerin iyi fiyat ve koşullar elde etmek için sahip oldukları güç anlamına gelir.
Pazarlık gücü şu durumlarda artar:
- Ürün farklılaştırması yok Tüketiciler hacminde satın alıyorlar Tüketiciler kolayca rakip markalara geçebilir veya ürünleri ikame edebilirler.Tüketiciler satıcıların ürünleri, fiyatları ve maliyetleri hakkında iyi bilgilendirilir..
Müşteriyle sadakat ve karşılıklı yarar sağlayan bir ilişki yaratmaya yönelik stratejilere örnekler:
- Ürün farklılaştırması isteyin Daha büyük satış sonrası hizmetler sunun Daha büyük ve daha iyi garantiler sunun Satış promosyonlarını artırın, Müşteri iletişimini artırın.
(PORTER, 2015)
SONUÇ
Bu çalışmada açıklandığı gibi, iç ve dış çevre örgütlerde önemli bir rol oynamaktadır, pazarlardaki başarıları ve kalıcılıkları için bu ortamlara bağımlıdırlar. Şirketlerin, hedeflerine ulaşmalarını sağlayacak ilgili stratejileri uygulamak için çevrelerini sürekli olarak incelemeleri önemlidir.
TEŞEKKÜRLER
Bütün nimetleri için, ayrıca kendimi geliştirme sürecinde çalışma fırsatı için Tanrı'ya şükrediyorum.
Orizaba Teknoloji Enstitüsüne kalite uzmanlarını yetiştirme konusundaki özverileri için “alma mater” ye, MAE Profesör Fernando Aguirre y Hernández'ya bilgilerini paylaşma konusundaki özveri, özveri ve bağlılıkları için.
Yaşam ve bilim için Tanrı'ya!
TEZ ÖNERİSİ
Porter'ın beş kuvvet modelinin Orizaba'daki bazı şirketlerde uygulanması.
Amaç: Şirkete stratejik planlaması için öngörüler ve öneriler sunmak.
kaynakça
- DERNEK, AM (05 of 2012). AMA. Https://www.ama.org/Pages/default.aspxCONTRERAS, AR (2014) adresinden alınmıştır. MONOGRAFLAR. Http://www.monografias.com/trabajos89/ambiente-externo-organizaciones/ambienteexterno-organizaciones.shtml#ixzz407Qt4423DRUCKER, P. (08/2013) 'den elde edilmiştir. ÖZET. Http://www.resumido.com/autor/peter_druckerESPINOZA, SA (AĞUSTOS 2010) belgesinden alınmıştır. Scribd. Http://es.scribd.com/doc/36432154/Teoria-de-La-Organizacion-y-El-Directive-TEORIAGRUPO-2#scribdFERREL, HF (09, 2012) adresinden erişildi. UDLAP. Http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/villasenor_b_a/capitulo1.pdfMALOTA, EM'den (04/2013) elde edilmiştir. AKADEMİ. Http://independent.academia.edu/EulaliaMariaMalotaPORTER adresinden erişildi. (EYLÜL 2015). İŞ BÜYÜYOR. Http://www.crecenegocios adresinden elde edilmiştir.com / porter'ın beş kuvvetinin modeli
