Öyle ki bugün insan faktörüne verilen önem, bir şirketin başarısının anahtarı olarak görülüyor ve İnsan Kaynakları Yönetimi, işletme yönetiminin özü olarak kabul ediliyor. Bu şekilde, verimli bir organizasyon, çalışanlarının görevlerini yerine getirmeye motive edildiği, devamsızlık maliyetlerini ve işgücünün dalgalanmasını azalttığı daha kaliteli bir çalışma hayatı yaratmaya yardımcı olur. İnsan Kaynakları Yönetimi, bu nedenle, şirketin yüksek düzeyde verimlilik, kalite ve rekabet gücü elde etmesi için temel bir faktördür.
Mevcut araştırma çalışması, değişken dalgalanma, motivasyon ve iş tatmini aracılığıyla iş istikrarının mevcut durumunu teşhis etmek ve detaylandırmak amacıyla EPAS hizmetlerine Üretim ve Destek Şirketi'nde geliştirilmiştir. performans değerlendirme göstergeleri ve örgütsel davranış değişkenleri için bir analiz önerisi. Söz konusu şirketi oluşturan birimlerin toplamı örnek olarak alınmıştır.
Bunun için kapsamlı bir bibliyografik inceleme gerçekleştirilmiş ve bilgi toplama, işleme ve sunum teknikleri kullanılmış, belgelerin gözden geçirilmesi, doğrudan gözlem, anketler, röportajlar, tablolar ve grafiklerin altını çizerek diğerlerinin yanı sıra birkaç tane olduğu sonucuna varılmıştır. İş istikrarını olumsuz etkileyen faktörler, çalışanların düşük motivasyonunu, yüksek dalgalanma oranlarını ve çalışma koşulları ve ücretlerle ilgili memnuniyetsizliği vurgulamaktadır.
Giriş
Önde gelen başarılı girişimciler ve tanınmış iş yönetimi akademisyenleri arasında 21. yüzyılın başlarında şirketlerin temel rekabet avantajının doğal kaynaklarda veya özellikle enerji kaynaklarında olmayacağı, bunun finansal kaynaklarda olmayacağı konusunda bir fikir birliği var. Üstelik teknolojide de yatmayacak: 21. yüzyılın başında şirketlerin temel rekabet avantajı, hazırlık ve İnsan Kaynakları Yönetimi düzeyinde olacak.
Bir milletin kaderi, içinde yaşayanlara, bilgisine, becerilerine, sağlığına, ideolojisine, motivasyonlarına bağlıdır, kısacası bir ülkenin sahip olduğu İnsan Kaynakları kendi geleceğini ana hatlarıyla belirleyecektir. Bu nedenle, bireyin kendisinin, çalıştığı örgütün ve genel olarak ülkenin iyiliği için onlardan en iyi şekilde yararlanma çabası gerekmektedir.
Bir ülkenin daha rekabetçi olduğu, daha iyi eğitilmiş İnsan Kaynağına sahip olduğu düşünülmektedir. Küba bu hususlardan muaf değildir, bu nedenle Küba şirketleri işlevlerini rekabet gücünü artırmaya yönlendirmelidir.Bunu başarmak için, örgütün geleceğini ve başarısını belirleyeceği için İnsan Kaynaklarına özel önem vermeleri gerekir.
Ülkenin ekonomik sonuçlarını artırmak için yapılan çabalar, kaçınılmaz olarak işçilerin çalıştıkları örgütün nihai sonuçlarına olan bağlılıklarından geçmektedir. İnsanlar, bir organizasyonun başarısında veya başarısızlığında belirleyici unsurdur, bu nedenle, var olan en değerli kaynaklardır ve onu nasıl en üst düzeye çıkaracağınızı bilmeniz gerekir. Herhangi bir büyük, orta veya küçük kuruluş, insanların nitelikleri, eğitimi ve motivasyonu ile ilgili hedeflerin ne olduğu hakkında derinlemesine düşünmelidir. Aynı şekilde, adil ve motive edici olmaları ve organizasyon içinde iş istikrarını sağlamaları için maaş ve teşvik sistemlerinin nasıl kurulacağı üzerinde düşünmelisiniz.
Bu araştırma, EPAS Üretim ve Destek Hizmetleri Şirketi tarafından 2008 yılında elde edilen sonuçlar üzerinde yapılan bir çalışma emsali niteliğindedir. Çalışmada çalışanların düşük motivasyon düzeyi ve bunun sonucunda var olan yüksek dalgalanma kritik olarak değerlendirilmiştir. bu araştırmayı yapmaya ve ayrıca performansı ölçmek için göstergeler önermeye karar verdik.
gelişme
İnsan kaynaklarının yönetimi.
Bugün iş faaliyetinin gelişiminde, İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) temel bir stratejik faktör ve rekabet avantajı oluşturmaktadır. Eğitimli, motive edilmiş ve sadık personele sahip olmak, organizasyonel hedeflere ulaşmak için çok önemlidir.
Günümüzde başarılı organizasyonlarda en genelleştirilmiş ve uygulanan eğilim, İnsan Kaynaklarını kapsamlı bir şekilde ele almak, geleneksel olarak ayrı ayrı ele alınan konuları personel, kadro, eğitim, iş organizasyonu, maaşlar, koruma ve Hijyen, diğerlerinin yanı sıra, merkezin insan olduğu ve planların ve eylemlerin birbirleriyle ve kuruluştaki mevcut sistemlerin geri kalanıyla tutarlı bir şekilde etkileşimde bulunduğu bir sistemde. Bu yaklaşımın en dikkate değer sonuçları, işçinin gerçekleştirdiği işe katılımı, verimliliği, etkililiği, kalitesi, memnuniyeti, bağlılık derecesi ve katılımı ile ilişkilidir.
İnsan Kaynakları Yönetiminin hedefleri:
- Organizasyonun hedeflerine ulaşma yeteneği ve motivasyonu ile bir İnsan Kaynakları birliği oluşturmak, sürdürmek ve geliştirmek İnsan Kaynaklarının organizasyonel uygulama, geliştirme ve tam tatminini ve bireysel hedeflere ulaşmayı yaratma, sürdürme ve geliştirme Verimlilik ve etkililiğe ulaşmak Modern İKY anlayışı bir dizi özellik ile karakterize edilir, temel olanlar şu şekilde ifade edilebilir: İK, 21. yüzyılın başında en önemli rekabetçi kaynağı oluşturacaktır ve özellikle eğitimleri bir yatırım, bir maliyet değil İKY herhangi bir departman, alan veya organizasyonun bir kısmından değil, daha çok şirketin ayrılmaz bir fonksiyonu olarak ve proaktif olarak gerçekleştirilir.Verimli İKY Taylorizmi aştı ve iş zenginleştirmesinin (çok yönlülük) yanı sıra çalışanların tüm faaliyetlerine katılımını talep ediyor İKY BT desteği, iş yönetiminde etkin gelişimi için bir zorunluluktur. Çalışma koşullarıyla bağlantılı iş verimliliği ve iş tatmini, İKY'nin temel acil hedefleridir.İnsani gelişmenin sürdürülebilirliğine ekonomik büyüme ile birlikte katkıda bulunmak, ekolojik koruma ile birlikte İKY stratejileri için çok önemlidir. İKY'nin temel veya bir numaralı zorluğu, organizasyonlarda verimlilik ve etkililiğe ulaşmaktır..İKY BT desteği, iş yönetiminde etkin gelişimi için bir zorunluluktur Çalışma koşullarına bağlı olarak iş üretkenliğini ve iş memnuniyetini artırmak, İKY'nin temel acil hedefleridir Sürdürülebilirliğe katkıda bulunmak Ekonomik büyüme ile birlikte insani gelişme, ekolojik koruma ile birlikte İKY stratejileri için çok önemlidir. İKY'nin temel veya bir numaralı zorluğu, organizasyonlarda verimlilik ve etkililiğe ulaşmaktır..İKY BT desteği, iş yönetiminde etkin gelişimi için bir zorunluluktur Çalışma koşullarına bağlı olarak iş üretkenliğini ve iş memnuniyetini artırmak, İKY'nin temel acil hedefleridir Sürdürülebilirliğe katkıda bulunmak Ekonomik büyüme ile birlikte insani gelişme, ekolojik koruma ile birlikte İKY stratejileri için çok önemlidir. İKY'nin temel veya bir numaralı zorluğu, organizasyonlarda verimlilik ve etkililiğe ulaşmaktır..Ekonomik büyüme ile birlikte insani gelişmenin sürdürülebilirliğine katkıda bulunmak, ekolojik koruma ile birlikte İKY stratejileri için çok önemlidir. İKY'nin temel veya bir numaralı zorluğu, organizasyonlarda verimlilik ve etkililiğe ulaşmaktır..Ekonomik büyüme ile birlikte insani gelişmenin sürdürülebilirliğine katkıda bulunmak, ekolojik koruma ile birlikte İKY stratejileri için çok önemlidir. İKY'nin temel veya bir numaralı zorluğu, organizasyonlarda verimlilik ve etkililiğe ulaşmaktır..
İnsan Kaynaklarının İstikrarı. Değişken dalgalanma, motivasyon ve iş tatmini değişkenlerinin analizi.
İnsan Kaynakları Yönetimi, organizasyonda insan doğasına ilişkin hâkim varsayımlardan güçlü bir şekilde etkilenir. Benzer şekilde, kuruluşlar, kuruluşların ve kaynaklarının yönetilme yollarını özetleyen çeşitli ilkeler ve varsayımlar kullanılarak, geçerli teorilere göre tasarlanır ve yönetilir. Bu ilkelerin ve varsayımların uygulanması, organizasyonlarda hakim olması gereken insan davranışı için koşulları belirler.
İlk motivasyon teorileri, herhangi bir durumda herhangi bir işçiye uygulanabilecek tek bir motivasyon modeli oluşturmaya çalıştıkları için benzerdi. Abraham Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi, insan ihtiyaçlarını yöneticiler için önemli çıkarımları olan mantıklı ve uygun bir şekilde sınıflandırdığı için muhtemelen yöneticilerden diğer tüm motivasyon teorilerinden daha fazla ilgi görmüştür.
Maslow, insan motivasyonlarını, temel fizyolojik ihtiyaçlardan kendini gerçekleştirme gibi daha büyük ihtiyaçlara kadar değişen beş ihtiyaç hiyerarşisi olarak gördü. Maslow'a göre, bireyler herhangi bir zamanda kendileri için baskın veya daha güçlü olan herhangi bir ihtiyacı karşılamak için motive edilmelidir. Bir ihtiyacın yaygınlığı, konunun mevcut durumuna ve son deneyimlere bağlıdır. Temel olan fizyolojik ihtiyaçlardan başlayarak, her birinin bir sonraki üst seviyenin bir ihtiyacını karşılama isteğinden önce en azından kısmen karşılanması gerekir.
Çalışma motivasyonu, bilindiği gibi, toplumumuzda refahın üzerine inşa edildiği ana direklerden biri olan iş verimliliğine insan katkılarının bir parçası olduğu için büyük pratik öneme sahiptir.
Ayrıca, devamsızlık, israf, kalitesizlik, işbirliğini reddetme ve diğerleri gibi bazı davranış türleri, kuruluşun işinin iyi ilerlemesi üzerinde zararlı etkilere neden olur ve ayrıca işi yapma motivasyonuna da dayanabilir..
Bir işin ücret alması, mutlaka çalışanı yüksek bir performansa motive ettiği anlamına gelmez, daha çok, yetersiz bir ücret, olumsuz tepkilere neden olabilir.
Motivasyon dalgalanmayla yakından ilgilidir. İşçilerin şirketlere ve kurumlara girip çıkmasıyla ve bir bütün olarak işgücüyle ilgili personel dalgalanması olgusu, karmaşık bir sosyoekonomik olgudur ve çeşitliliği, dinamikleri ve kapsamı nedeniyle karmaşık analizler ve kontroller içerir. Çalışması, ilgili üç temel ilgi düzeyinden herhangi biri için büyük önem taşıyan nedenleri: bir bütün olarak ulusal ekonomi, farklı sektörler ve ekonomik dallar ve şirketlerin kendileri.
Potansiyel dalgalanmanın araştırılması, herhangi bir şirket için önemlidir, çünkü bu araştırma, gerçek dalgalanma, yani işgücünde fiilen meydana gelen terklerde verilenler açısından önleyici olabilir.
Personel dalgalanması, yalnızca kavramsal sapmaları ve çeşitli sonuçları nedeniyle değil, aynı zamanda, içinde yakınlaşan ve etkileşime giren değişkenlerin miktarı, çeşitliliği ve kapsamı nedeniyle, görünümünü koşullandıran karmaşık bir fenomendir.
Değişken dalgalanma, motivasyon ve iş tatmini değişkenlerinin incelenmesi için metodolojik araçların önerilmesi.
Şirket personelini daha iyi tanımak için, aşağıda belirtilen ve dalgalanma, motivasyon ve iş tatmini değişkenlerinin incelenmesi için metodolojik bir öneri oluşturan bir dizi faaliyetin uygulamaya konulması gerekmektedir.
- İnsan Kaynakları Yönetimi ile ilgili organizasyonun iç özelliklerinin belirlenmesi.
Bunlar, şirketin insan kaynaklarının temel özelliklerinin yanı sıra organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini gösterebilecek diğer faktörlerin bilinmesini sağlar.
İşgücünü karakterize etmek için, aşağıdaki göstergeleri dikkate almak gerekir: Mevcut işgücünün bileşimi Profesyoneller anlamında, insan kaynakları departmanında temsil ettikleri yüzdeyi ve kurumdaki toplam işçi sayısını hesaplayın. diğer okul seviyelerinin toplam işçi sayısı içinde temsil ettiği yüzde İşgücünün "yaş piramidi" bilgisi de önemlidir 25'e kadar, 26'dan 35'e, 36'dan 45'e, 46'dan 55'e, 55'ten fazla Dikkate alınması gereken bir diğer unsur, personelin hizmet sürecine katılım derecesinin belirlenmesidir ve sürece katılım derecesine göre iki tür çalışanı ayırt eder: doğrudan ve dolaylı.
Yukarıdaki göstergelerin hesaplanması için gerekli veriler, ait olduğu Grupo Industrial Mecánico İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısının rehberliğinde İK Departmanı tarafından her üç ayda bir güncellenen mevcut personel kayıtları ve İnsan Kaynakları teşhisinden elde edilmektedir. İncelenen Şirket.
Nicel göstergelerin belirlenmesi.
Devamsızlık, çalışanın memnuniyetsizliğini veya yeteneğini belirlemenin en incelikli ve aynı zamanda en yaygın yollarından biridir.
Devamsızlık oranı: Bir kuruluşun çalışanlarının işten tüm bu devamsızlıklarından oluşur.
Devamsızlığın nedenleri çeşitlidir ve iç ve dış faktörler olarak sınıflandırılabilir.
İç faktörler:
- Yetersiz personel seçimi, personel fazlalığı veya eksikliği, işgücünün kötü dağıtım yöntemleri vb.
Dış faktörler:
- Toplumun: konut sorunları, ulaşım vb. Kişisel: Hastalıklar, kazalar, ev içi yükümlülükler vb.
Gerçek ve potansiyel dalgalanmayı ölçmek için bazı endeksler kullanılabilir:
1.- Genel dalgalanma endeksi (IFG)
2.- Özel dalgalanma katsayısı (KFi)
3.- Gerçek dalgalanma endeksi (IFV)
4.- Potansiyel dalgalanma endeksi (IFP)
5.- Özel potansiyel dalgalanma endeksi (IFPi)
6.- Özel dalgalanma katsayısı (KFPi)
Gerçek dalgalanmayı hesaplamak için kullanılan unsurların şirketin personel kayıtlarından alındığı, ancak potansiyel dalgalanmayı incelemek için anketlerin kullanılması gerektiğine dikkat edilmelidir.
Diğer muhakeme unsurlarına sahip olmak için, analiz edilen dönemde meydana gelen kaza oranı gibi göstergelerin hesaplanması ve analiz edilmesi tavsiye edilir.
Bu nedenle, işyerinde hem birincil hem de ikincil ihtiyaçların karşılanması büyük önem taşır, çünkü ihtiyaçların karşılanması için şartların yaratılmadığı, en azından en acil olan yerlerde, uyumda zorluklar vardır. işten.
Maslow'un hiyerarşik ihtiyaçlar teorisinin ne ölçüde yerine getirildiğini kontrol etmek için, davranışlarını değerlendirmek için bir anket yapılması önerilir.
Metodolojik prosedürün uygulanması.
İncelenen varlığın karakterizasyonu.
EPAS olarak kısaltılan Üretim ve Destek Hizmetleri Şirketi, Matanzas Eyaletindeki SIME Industrial Mechanical Group'un bir parçasıdır ve Matanzas belediyesinde yer almaktadır. Aşağıdaki bağımlılıklardan oluşur:
• Matanzas Bölümü
• SIME İşçi İyileştirme Evi (Crosime)
• İş Merkezi
• Transit Ev
• Merkez Ofis
Kurumsal amacı dahilinde aşağıdaki işlevlere sahiptir:
1. Mechanical Sidero Industry System'in birimlerine her iki para biriminde temizlik, bahçe işleri, onarım ve otomotiv bakımı gibi yaygın kullanım hizmetleri sunun.
2. Mekanik Sidero Endüstri Sistemi tüzel kişiliğine ve üçüncü şahıslara bu amaçla kapasitelerini genişletmek için yeni yatırımlar yapmadan depolama hizmetleri sağlamak.
3. İş Merkezindeki tesisler için her iki para biriminde kiralama hizmetleri sağlayın.
4. İşçilere, ulusal para birimi cinsinden ve kuruluşlara her iki para biriminde konaklama hizmetleri sunun.
5. İmkanlar varken ve bu amaçla yeni yatırımlar yapmadan Mekanik Çelik Sanayi Sistemi kuruluşlarına ve üçüncü şahıslara yapıcı bakım hizmetleri sunmak.
6. Her iki para biriminde konaklama ve İş Merkezi ile ilgili gastronomik hizmetleri sağlayın.
7. Kapasiteyi genişletmek için yeni yatırımlar yapmadan Mekanik Sidero Endüstri Sistemine ve üçüncü şahıslara her iki para biriminde inşaat ve nakliye ekipmanı kiralama hizmeti vermek.
Tüm bu işlevlerden yola çıkarak, katılımcı çalışma tarzı, motivasyon ve aidiyet duygusunun hakim olduğu uyumlu bir organizasyona sahip olmasını sağlıyoruz. Bu, onu tanımlayan, kendi başlarına yeterli bir para değeri ile tanımlanan bir güven imajı yaratan ve yayan ürün ve hizmetlerin bir seçkisini ifade eder. İşleyişi, çok yönlü bir hazırlık ve geniş iş profilleri ile birlikte saygı, disiplin, kemer sıkma ve çalışmaya adanmışlıkla karakterize edilmesi gereken minimum personele sahip esnek yapılara dayanmalıdır.
İnsan kaynaklarının istikrarının mevcut durumunun teşhisi
- İş gücünün analizi.
İş Merkezinde şu anda% 100 personel uyumu için 36 işçi bulunmaktadır (36 onaylı personel). Çoğunluğu hizmet personeli (% 55,5), ardından işçiler (% 27,7), teknisyenler (% 8,33), liderler (% 5,55) ve son olarak da idari personel (% 2,7) oluşturuyor. Toplam.
Matanzas Bölümü, işgücüne% 95.83 uyum için 23 çalışana sahiptir (24 onaylı işgücü). Sunmuş olduğu mesleki dağılım ağırlıklı olarak hizmet personeli (% 52,17), bunu işçiler (% 30,4), liderler (% 8,69), teknisyenler (% 8,69) ve son olarak idari personel (% 4,34) oluşturmaktadır.).
Crosime'da 21 işçi% 91,3 personel uyumu için çalışıyor (onaylı personel 23). Sunmuş olduğu mesleki dağılımın çoğunluğunu işçi personel (% 52,3), ardından servis personeli (% 30,09), teknik personel (% 14,28) ve son olarak yönetici personel (% 4,76) oluşturmaktadır.
Transit House'da% 96,55'lik personel uyumu için 28 işçi bulunmaktadır (onaylı personel 29). Sunulan mesleki dağılım aşağıda (% 64,28) servis personeli, işçi personel (% 21,42), teknisyen (% 14,28) ve lider (% 3,57) şeklindedir.
EPAS Merkez Ofisinin 28 çalışandan oluşan onaylı bir personeli vardır ve% 75'i kapsanmıştır (21 kapsanan personel). Ağırlıklı olarak teknik personelden (% 95,23), ardından yönetici personelden (% 23,80) ve son olarak da çalışanlardan (% 14,28) oluşmaktadır.
İş Merkezinde okullaşma düzeyi% 19.44 ile orta düzey, ardından% 30.55 ile temel düzey, 6 uygun olmayan işçi (% 16.6) ile temsil edilmektedir.
Matanzas Bölümü'nde çalışanların% 60,86'sı temel seviyeye sahiptir,% 11,11'i orta seviyeye ulaşmaktadır ve çalışanların yalnızca% 0,36'sı üst düzey mezunudur, 9 çalışanının (% 25) uygun olmadığı görülmektedir.
Crosime'da eğitim düzeyi sırasıyla temel düzey% 38,09, ilk düzey% 28,57, ortalama teknisyen 14,28, ortalama teknisyen% 9,52 ve üst düzey teknisyen tarafından temsil edilmektedir. Çalışanlarının% 52,38'i resmi niteliklere uygun değildir (11)
Transit House'da çalışanların% 50'si temel,% 25'i orta,% 21,42'si orta,% 3,57'si on birinci sınıfa sahip. % 14.28 uygun değil.
EPAS Merkez Ofisindeki okullaşma şu şekildedir:% 47,61 orta düzey teknisyen,% 28,57 temel düzey,% 14,28 orta düzey ve yalnızca% 9,52 daha yüksek düzeydedir. % 14.28'i uygunsuz olarak beyan edildi
Genel olarak, EPAS Şirketi'nde sadece% 3,87'si bir üst düzeyden mezun olurken, işgücünün% 51,16'sı (129) sadece temel bir seviyeye sahip ve% 67,44'ü, çalıştıkları işe uygun değil, Yeni niteleyicilerin gereksinimleri (Beş bağımlılık karşılaştırılırken, orta teknik düzeydeki çalışanların% 47,61'i ile Şirket Merkez Ofisinin en iyi duruma sahip olduğu görülmektedir. Yine de bu yönü geliştirmek için önlemler alınması gerekmektedir. tüm çalışanların kısa ve uzun vadeli uygunluğuna ulaşmayı sağlayan bir eğitim stratejisi oluşturmanın yanı sıra)
İşgücünün cinsiyete göre dağılımının analizi yapılırken, işgücünün çoğunluğunun kadın cinsiyeti ile temsil edilmesinden dolayı belirli bir denge olmadığı görülmektedir. Bu beş bağımlılık cinsiyete göre aşağıdaki gibi dağıtılır:
| Seks | İş merkezi | Matanzas Bölümü | Crosime | Transit Ev | EPAS Merkez Ofis | |||||
| Adet. | % | Adet. | % | Adet. | % | Adet. | % | Adet. | % | |
| Erkek | 12 | 3. 4 | 12 | 52 | 10 | 48 | 13 | 46 | 7 | 33 |
| Kadın | 2. 3 | 66 | on bir | 48 | on bir | 52 | onbeş | 54 | 14 | 67 |
Cinsiyetin farklı meslek kategorilerindeki etkisinin değerlendiği daha detaylı bir analiz yapılırken İş Merkezinde 12 erkeğin% 8'inin yönetici,% 42'sinin servis personeli,% 8'inin ise teknisyen ve% 42 işçi; 23 kadının% 52'si hizmette,% 9'u teknisyen,% 35'i işçi ve% 4'ü lider. 12 kişilik Matanzas Bölümünde% 17 yönetici personel,% 33 servis personeli,% 8 teknisyen ve% 42 işçi; 11 kadının% 9'u idari personel,% 64'ü hizmet personeli ve% 27'si işçi. Crosime'da 10 erkeğin% 10'u hizmette ve% 90'ı işçi; 11 kadının% 9'u idari personel,% 27'si teknisyen,% 45'i işçi ve% 19'u hizmetlerden. Transit Meclisinde 13 erkeğin% 8'i lider,% 8'i teknisyen,% 38'i işçi ve% 46'sı hizmetlerden; 15 kadının% 13'ü teknisyen,% 7'si işçi ve% 80'i hizmetlerden. Yedi erkekten oluşan Merkez Ofisin% 57'si teknisyen,% 43'ü işçi; 14 kadının% 14'ü lider ve% 86'sı teknisyen.
Genel olarak, 8 yönetim pozisyonunun% 50'sinin erkekler, diğer% 50'sinin ise kadınlar tarafından işgal edildiği; ve 1 idarenin% 100'ü kadınlar tarafından işgal edilmektedir.
Farklı birimlerin yaş piramidi, İş Merkezinde çalışanların% 11'inin 35 yaşını geçmediğini,% 75'inin henüz 26 yaşına gelmediğini, personelin% 49'unun yaşları arasında olduğunu göstermektedir. 36-45 yaşları arasında ve işgücünün% 31'i 46 yaşın üzerinde, bunların% 9'u 55 yaşın üzerinde. Matanzas Bölümü'nde çalışanların% 29'u 35 yaşın üzerinde değil,% 14'ü 26 yaşın altında,% 46'sı 36-45 yaşları arasında ve% 17'si 46 yaşın üzerinde % 8'i 55 yaşından büyük. Crosime'da çalışanların% 19'u 36 yaşın altında ve tümü 25 yaşın üzerinde,% 24'ü 36-45 yaşları arasında ve% 52'si 46 yaşın üzerinde, bunların% 5'i 55 yıl.Transit Ev'de çalışanların% 46'sı 35 yaşını geçmemiş,% 23'ü henüz 26 yaşına gelmemiş, personelin% 29'u 36-45 yaşları arasında ve% 11'i İş gücü 46 yaşın üzerindedir ve% 14'ü 55 yaşın üzerindedir. EPAS Merkez Ofisinde çalışanların% 67'si 35 yaşın üzerinde değil,% 43'ü henüz 26 yaşına gelmemiş, personelin% 24'ü 36-45 yaşları arasında ve% 9'u işgücünün% 46'sı yaşın üzerinde.% 43'ü henüz 26 yaşına gelmemiş, personelin% 24'ü 36-45 yaşları arasında ve işgücünün% 9'u 46 yaşın üzerinde.% 43'ü henüz 26 yaşına gelmemiş, personelin% 24'ü 36-45 yaşları arasında ve işgücünün% 9'u 46 yaşın üzerinde.
Beş birim karşılaştırıldığında, İşgücünün% 14'ü 46 yaşın üzerinde ve sadece% 46'sı 36 yaşın altında olduğu için Transit House'un en kritik durumu temsil ettiği görülmektedir. Toplam çalışan sayısının% 67'si 36 yaşın altında olduğundan ve 55 yaşın üzerinde işçi bulunmadığından en iyi duruma sahip EPAS'ta.
İş Merkezinde personelin% 86'sı doğrudan hizmetlere% 14'ü dolaylı, üretken personel endeksi 6,14'tür. Matanzas Bölümü'nde% 83 doğrudan,% 17 dolaylı, üretken personel endeksi 4,88'dir. Crosime'da personelin% 81'i doğrudan hizmetlere,% 19'u dolaylı, üretken personel endeksi 4,26'dır. Transit evde% 86 doğrudan,% 14 dolaylı, üretken personel endeksi 6,14'tür. Merkez ofiste% 14 doğrudan,% 86 dolaylı, üretken personel endeksi 0,16'dır. İncelenen beş birimde üretken personel endeksi hesaplanırken, güvenlik eşiğinin üzerinde değerler elde edilir, CN Parkinson'a göre 3,6'dır,Bu olumlu bir sonuç olarak değerlendirildiğinden servislere direkt personel sayısının artırılmasına gerek yoktur.
- Nicel göstergelerin belirlenmesi
Bu göstergelerin analizi için 2008 ve 2009 yılının ilk çeyreğinde kaydedilen bilgiler dikkate alınmıştır.
Aşağıdaki tablo devamsızlık oranının davranışını% cinsinden göstermektedir
| 1. Çeyrek 2008 | 1. Çeyrek 2009 | |||||
| İş merkezi | 9.25 | 8.53 | 9.39 | 9.88 | 9.60 | 10.56 |
| Matanzas Bölümü | 4.80 | 10.40 | 11.60 | 3.40 | 2.20 | 0.10 |
| Crosime | 10.50 | 10.60 | 10.72 | 9.24 | 5.98 | 7.73 |
| Transit Ev | 7.60 | 6,55 | 6.80 | 6.91 | 5.50 | 6.30 |
| Merkez Ofis | 5.80 | 4.30 | 5.66 | 3.60 | 2.78 | 3.20 |
Bu göstergenin sistematik analizi büyük önem taşımaktadır, çünkü şirkete yönetimin gerçekten güvenebileceği personel potansiyelini gösteren göstergedir.
İş Merkezi'nde yukarıdaki tablodan da görülebileceği üzere, devamsızlık endeksi 2009 yılının ilk çeyreğinde aynı dönem için bir önceki yıla göre daha yüksek olarak olumsuz davranmıştır. Matanzas Bölümü'nde ve 2009 yılında Merkez Ofis'te bir önceki yıla göre düşüş eğilimini sürdürmüş, bu da işçi disiplini açısından işçilerin davranışlarında bir iyileşme anlamına gelmektedir. Bu gösterge normalde% 3.0'ı geçmemelidir, bu dikkate alındığında Şubat ve Mart 2009 aylarında elde edilen sonuçlara göre en iyi duruma sahip olanın Matanzas Bölümü olduğu söylenebilir.
İşgücünün istikrarını değerlendirmek için EPAS şirketindeki dalgalanmanın bir analizi yapıldı, bunun için kendini gösterme yolları, yani gerçek dalgalanma ve potansiyel dalgalanma hakkında ayrı bir çalışma yapıldı.
Gerçek dalgalanmayı analiz etmek için yukarıda tanımlanmış olan endeksler kullanıldı. Bu endekslerin belirlenmesi aynı döneme ait veriler üzerinden yapılmalıdır. Yıllık hesaplaması uygundur, ancak karşılaşılan dalgalanma sorununa göre dönemler ve çeyrekler için hesaplaması faydalı olabilir.
2008 yılı birim personel kayıtlarından alınan bilgiler şu şekildedir:
| Bilgi Yılı 2008 | İş merkezi | Matanzas Bölümü | Crosime | Transit Ev | Merkez Ofis |
| Yüksek | 3 | bir | 3 | 7 | iki |
| Düşük | 5 | 4 | 4 | iki | 7 |
| İş nedeniyle ayrılmak | 3 | 3 | 4 | iki | 5 |
| Kişisel nedenlerle para çekme | iki | bir | - | - | iki |
| Ortalama işçi sayısı | 32 | yirmi | yirmi bir | 26 | yirmi bir |
Bu bilgilerden genel dalgalanma, belirli dalgalanma katsayısı ve gerçek dalgalanma endeksleri hesaplandı. 2008 için elde edilen sonuçlar şöyleydi:
| Dalgalanma Endeksi (%) |
İş merkezi |
Matanzas Bölümü |
Crosime |
Transit Ev |
Merkez Ofis |
| Genel dalgalanma endeksi (IFG) |
14.3 |
19.0 |
16.7 |
6.1 |
30,4 |
| Emek nedenleri için özel dalgalanma katsayısı (KFi) |
60 |
75 |
100 |
100 |
71.43 |
| Gerçek Dalgalanma Endeksi (IFV) |
15.6 |
yirmi |
19 |
7.7 |
33.3 |
Görüldüğü gibi 2008 yılı için beş bağımlılıktaki dalgalanma endeksi oldukça yüksek olup, Merkez Ofis'te en yüksek seviyeye, ardından Crosime ve Transit House'da en düşük seviyeye ulaşmaktadır.
Belirli dalgalanma katsayısı, meydana gelen kayıpların çoğunun iş nedeniyle olduğunu gösterir. Bu tüm Şirket için geçerlidir.
Gerçek dalgalanma endeksi yüksektir, bu sonuçlar işgücünün istikrarsızlığını yansıtmaktadır ve bunun üretim, üretkenlik, eğitim ve işçinin işten çıkarılması ve seçilmesinde ortaya çıkan diğer masraflarla ilgili olarak getirdiği aşağıdaki dezavantajlar. yeni personel.
Bu nedenle, EPAS Yönetiminin şirketin gelecekteki durumunu tahmin etmek için potansiyel dalgalanmayı incelemesi ve ardından bu olguyu önlemek için gerekli önleyici tedbirleri alması önerilir. Ayrıca kaybeden veya işten atılan işçilere nedenlerini öğrenmek için anketler uygulanmalı ve ardından Maslow'un ihtiyaçlarının hiyerarşisini dikkate alarak bir analiz yapılmalıdır.
Tespit edilen sorunların çözümü için strateji önerisi.
İncelenen şirketteki mevcut koşullar öğrenildikten sonra tespit edilen sorunları ortadan kaldırmak veya azaltmak amacıyla bir grup strateji oluşturuldu. İhtiyaçlar ve bu kuruluşun bunları uygulamak zorunda olma olasılığı dikkate alınarak EPAS tarafından uygulanacak stratejiler aşağıda belirtilenlerdir:
- İşyerinde motivasyonu ve üretkenliği artırmak için mevcut kaynaklarla uyumlu olarak, manevi veya maddi yeni teşvik sistemleri uygulayın Yapılan işe uygun ve potansiyeli en üst düzeye çıkarmaya izin veren bir ödeme sistemi oluşturun Güvenlik araçlarının satın alınması ve yemek odası sağlayan öz tüketim alanlarının artırılması yoluyla çalışma koşullarının ve refahın iyileştirilmesi Temel olarak personelin iyileştirilmesi ve eğitimi için Matanzas Üniversitesi ile anlaşmalar teknik ve idari personel Yöneticilerin çalışanların sorunlarını anlamasına olanak tanıyan geri bildirim mekanizmaları aracılığıyla üst ve alt seviyeler arasındaki ilişkileri güçlendirin Mevcut iş gücünü tamamlayın,Üretime doğrudan bağlı kişilerin sayısını artırmak için ağırlıklı olarak teknisyen ve işçi kategorilerinde kaydedilen verilerin ve rakamların daha doğru olmasını sağlamak amacıyla personel departmanlarında mevcut istatistiksel kontrol sistemini iyileştirin Bir sistem oluşturun dalgalanma oranlarını azaltmak için nitelikli ve motive personelin girişini sağlayan seçim ve dahili eğitim Daha fazla yöneticiyi, çalışanları yönetim pozisyonlarını işgal etmeye teşvik etmeye teşvik edin.Dalgalanma oranlarını azaltmak için nitelikli ve motive edilmiş personelin girişini mümkün kılan bir dahili seçim ve eğitim sistemi oluşturun Daha fazla yöneticiyi, çalışanları yönetim pozisyonlarını işgal etmeye teşvik etmeye teşvik edin.Dalgalanma oranlarını azaltmak için nitelikli ve motive edilmiş personelin girişini mümkün kılan bir dahili seçim ve eğitim sistemi oluşturun Daha fazla yöneticiyi, çalışanları yönetim pozisyonlarını işgal etmeye teşvik etmeye teşvik edin.
EPAS'ta performansı ölçmek için gösterge önerileri
EPAS için önerilen göstergeler
Bu göstergeler bağımlılıkların her birinde hesaplanmalıdır, böylece performanslarını kendileri ölçerler ve mevcut zorlukları bilirler, onları ortadan kaldırmanın yollarını ve çözümlerini aramak için; bütçelenen birim, birimlerin performansını ölçmek için de bu hesaplamaları yapmalıdır. Böylelikle Verimliliği, Etkililiği ve Etkililiğinin ne ölçüde olduğu ve kendisine tahsis edilen bütçeden yeterli şekilde yararlanıp yararlanmadığı anlaşılacaktır.
Müşteri memnuniyeti.
Bu ilk göstergeyi gerçekleştirmek için, EPAS'ın hem iç hem de dış müşterileriyle anketler gerçekleştirildi, iç müşteriler esas olarak motivasyon ve memnuniyet dereceleri ölçüldü, çünkü bu iki husus, pozisyonlarındaki performansları için önemli faktörler oluşturuyor. iş ve genel anlamda birimlerin yanı sıra işlerinin gelişimi sırasında ortaya çıkan faktörler, acil patronla ilişkileri ve liderleri hakkındaki görüşleri. Dışarıdan gelenler, birimlerden aldıkları hizmetlerden, personelden aldıkları hız, kalite, ilgi ve muamele ve taahhütlerin yerine getirilmesi ile ilgili memnuniyet dereceleri açısından değerlendirildi.
Kalite taahhütlerinde etkinlik.
Bu yönü ölçmek için müşterilere ürün satışı için verilen hizmetin kalitesini, konaklama koşullarını ve merkez veya depoda bulunan ürünlerin kalitesini değerlendiren iki tür gösterge vardır.
Sağlanan bir hizmetin kalitesizliği, daha önce yapılmış bir işe ve dolayısıyla yeni malzeme maliyetleri, çalışma saatleri, enerji, nakliye maliyetleri vb. Şımarık ürünler satmak başka üzüntülere de neden olur.
Bu nedenle, hizmeti alan müşterilerden gelen tüm bu rahatsızlıklardan ve olası şikayetlerden veya memnuniyetsizliklerden kaçınmak için her birimde bir kalite kontrol sisteminin olması ve düzgün çalışması gereklidir.
Teslimat etkinliği.
Bu göstergenin kontrolü, hizmetlerin sunulmasındaki gecikmeyi veya bir durum verilen birimler tarafından verilen yanıt süresini ifade ettiği için son derece önemlidir ve bu durumda ölçümü, hizmetlerin referans noktaları olduğu için daha da önemlidir. İlimizde SIME sektöründe.
Başka bir deyişle, EPAS tarafından bir hizmetin sunumundaki bir gecikme, hem hizmet verdikleri merkeze, hem de müşterilerine ve kendilerine vaat edilen teslimat süresine uymadıkları sorulduğu için olumsuz durumlara neden olur.
Ülkede var olan kaynakların kısıtlı olmasından dolayı, bazı hizmetlerdeki gecikmeler bu nedene bağlanabilir, ancak taahhütlerin yerine getirilmesinde etkinliği ölçmenin ve değerlendirmenin bir yolu olarak bu göstergeler sisteminin amacını anlamak gerekir. başarmak için her zaman en iyi çabayı vermek.
Sonuçlar
Bu çalışmanın yürütülmesi, EPAS Şirketinin mevcut durumu ve gelecekteki olası gelişimi hakkında önemli sonuçlara ulaşmayı mümkün kılmıştır.
1. Önerilen gösterge sistemi, şu ana kadar kullanılanlar sonuçlar ve giderler arasındaki ilişkiyi gerçekten ifade etmediğinden, birimlerin ekonomik verimliliğini ölçmek için yararlı olabilir.
2. Müşteri memnuniyetine ilişkin göstergelerin belirlenmesi, taşımanın zorluklarına ve kısıtlamalarına rağmen, dış müşteriler tarafından bu kuruluşun personelinin çabasını, disiplinini, sorumluluğunu ve dikkatini kabul ederek, EPAS için olumlu sonuçlar ortaya koymaktadır, Bu son derece uzmanlaşmış faaliyeti etkileyen maddi ve finansal kaynaklar.
3. Çalışanı yaptığı işin niteliğini ve niceliğini artırmaya teşvik eden ve bu da motivasyonun azalmasına neden olan ahlaki bir teşvik sistemi yoktur.
4. Nitelikli personelin girmesine izin veren personel seçme süreci yoktur
5. Kritik bir durum olmamakla birlikte onaylanan işgücüne uyumda sorunlar
vardır 6. Temelde çalışma koşulları ve refah açısından eksiklikler vardır. araçlar ve iş kıyafetleri ve yiyecek ile ilgili olarak..
7. Devamsızlık oranı ve farklı reel dalgalanma oranları, 2009 yılında bir önceki yıla göre düşüşle olumlu bir eğilim sergilemektedir.
8. Potansiyel dalgalanmaların% 100'ü iş nedeniyle işyerini terk etme isteklerini dile getirdi. İstatistiklerin bu fenomenle ilgili olarak gösterdiklerini, yani bu fenomenin ana nedeninin iş nedeniyle olduğunu, kadınların erkeklerden daha fazla dalgalanma eğiliminde olduğunu ve gençlerde daha fazla olduğunu doğruluyorlar. 18 ila 35 yaş)
Ek No. 1
İç müşteriye uygulanacak anket
Soruların her birinde, düşündüğünüz gibi (X) EVET veya HAYIR ile işaretleyin.
İşbirliğiniz için şimdiden teşekkür ederiz.
1. Bölgenizde işinizi nasıl ve ne zaman yapacağınıza karar verme olanağınız var
Evet_________ Hayır_________
2. İşinizin içeriği faaliyetlerinizi değiştirmenize izin veriyor
Evet________ Hayır__________
3. İşinize karşı motive hissediyor musunuz
Evet_________ Hayır__________
4. Maaşınızdan memnun musunuz Eğer algılarlar ne?
Yes_________ No__________
5. do size işyerinde uyarılan hissediyorum?
Yes_________ No__________
6. Ahlaki uyaranlar malzemeler bir araya?
Yes__________ No__________
bir problem? durumunda Birimi Yönetimi tarafından bakılan hissediyorum 7. do
Yes__________ No___________
8. Çalışma grubunuzda kişiler arası iyi ilişkiler vardır
Evet___________ Hayır___________
9. İşyerinizde en uygun koşullar yaratılır
• İyi aydınlatma Evet_________ Hayır_________
• Doğru havalandırma Evet_________ Hayır_________
• Yeterli koruma araçlarınız var Evet___ Hayır_____ •
Aletleriniz var ve Evet___ Hayır_____
10. Şu anki patronunuzla olan ilişki iyidir
Evet____________ Hayır______________
Ek No. 2
Dış müşteriye uygulanacak anket
Soruların her birinde, düşündüğünüz gibi (X) EVET veya HAYIR ile işaretleyin.
İşbirliğiniz için şimdiden teşekkür ederiz.
1. Alınan hizmetten memnun musunuz
Evet___________ Hayır___________
2. Hizmetin kaliteli olduğunu düşünüyor musunuz
Evet________ Hayır___________
3. Hizmet
hızlıdır Evet___________ Hayır ______________
4. Alınan tedavi yeterli
Evet___________ Hayır____________
kaynakça
1. Merkezi Rapor I, II, II. Küba Komünist Partisi Kongresi. Siyasi Editör, Havana.1990.
2. PCC'nin V. Kongresinin Ekonomik Çözümü. Havana. Siyaset Editörü
. 1997 3. Berries Sardinas, Manuel. Ekonomik Terimler Sözlüğü. Havana.1994
4. Chiavenato, Idalberto. İnsan kaynakları yönetimi. Havana. ISPJAE. 1990.
5. Cuesta, Armando. İnsan Kaynakları Yönetim Teknolojisi. Havana.ISPJAE. 1999
6. Estrada Santander, Luis. Ekonomik Sözlük. Havana. Siyasi Editör.1987.
7. García Schwerert, Pablo.La Şirketteki personelde dalgalanma. Havana. Sosyal Bilimler Editörlüğü. 1985
Orijinal dosyayı indirin
