Yönetim göstergeleri bir organizasyonun hayati belirtileri haline gelir. Sistemik ve sistematik izlemesi, süreçlerle ve genel olarak organizasyonla ilişkili faaliyetlerin normal gelişiminden kaynaklanan koşulları oluşturmaya ve çeşitli semptomları tanımlamaya izin verir. Bu nedenle, bunları oluşturmak için gerekli olan bazı ilkelere ve yönergelere atıfta bulunulur, bunlardan bazıları şunlardır: kuruluş bilgisi, destek bilgileri, kuruluşun ihtiyaçlarının belirlenmesi, göstergelerle ilişkili kavramların açıklığı, diğerleri arasında ve, ayrıca, bunlarla ilişkili bilgilerin bazı özelliklerine. GÖSTERGELERİN BİR ARAÇ OLDUĞU VE SON DEĞİLDİĞİNİ her zaman akılda tutmanın önemi üzerinde durulur. kendi içlerinde, ölçümleriyle ilgili bazı olumsuz paradigmaları bilmenin gerekli olduğu, iş yerinde de ele alınan yönler.
Son olarak, bir şirkette yönetim göstergeleri oluştururken en sık karşılaşılan hatalardan bazılarına değinilmiş ve tartışılmış ve ISO 9001: 2015 Standardının bazı içerikleri ana hatlarıyla belirtilmiş olup, bunların kuruluş içindeki süreçlerle oluşturulmasının ve bunların gerçekleştirilmesinin önemini ifade etmektedir. sistematik bir yaklaşımla sistematik değerlendirme ve analiz, iyileştirme fırsatlarını tespit etmenin ve sapmalarının nedenlerini araştırmanın bir yolu olarak uygunsuzlukları tespit etmenin yanı sıra, düzeltmeleri ve düzeltici eylemleri uygun, zamanında ve kesin olarak sürekli iyileştirme için standardın kendisinin talep ettiği belirli gereksinimlere ek olarak süreç yönetimi.
20. yüzyılın son on yıllarından başlayarak şirketler, düzenlenmiş koruma durumundan son derece rekabetçi açık ortamlara geçerek, birçok durumda önemli ve öngörülemeyen değişikliklerden geçen bir süreçten geçiyor. Yüksek teknolojinin dahil edilmesinin çok önemli olduğu endüstriyel çağa özgü iş rekabetinin doğası hızla dönüşüyor.
Bilgi ve iletişim teknolojilerinin belirgin gelişim çağında, bilgi ve iletişim de önemli bir rol oynamaktadır, şirketler artık yalnızca yeni teknolojilerin fiziksel ürünlere uygulanması veya gerçekleştirilmesi yoluyla sürdürülebilir rekabet avantajları elde edemezler. finansal varlıkların ve yükümlülüklerin mükemmel bir şekilde yönetilmesi için, bunu entegre bir şekilde görmek ve uygulamak önemlidir. (Luis, 2007, 2008, 2014, 2015)
Luis (2008), erken bir aşamadan itibaren, "Ticari Faaliyette Yönetim Sorunları ve Kalite Yönetimi" konulu bir açılış konuşmasında, iş bağlamında bilgi ve iletişimin değerini ve önemini vurgulamak için, aşağıdaki fikir:
Modern şirket yönetimi ve organizasyon teorisi, şirketlerin sosyal mikro iklimini geleneksel ekonomik faktörlerden daha fazla inceleme eğilimindedir: bir organizasyon yapısı içindeki bireylerin davranışları, yapının kendisinden daha önemlidir. Bu nedenle, sonuçlar ve diğer teşvikler için ödeme, daha yüksek karlar ve pazar payları elde etmek için kilit faktörler olmaya devam etse de, motivasyon, saygı, şefkatli ve şefkatli muamele, aktif katılım imkanı, zamanında iletişim gibi diğer unsurlar ve önlemler şeffaf, kalite yönetimi (denetim, kontrol, güvence…) ve insan kaynakları yönetimi, göz ardı edilemeyecek veya uygulanan stratejilerin dışında bırakılamayacak yüksek katma değerli unsurlar oluşturmaktadır.
Luis'in kendisi, yukarıda bahsedilen konferansta, bir şirkette insan sermayesinin önemli rolünü vurgularken, bunu şu şekilde sentezliyor:
“İnsan sermayesinin yeterince yönetilmediği durumlarda, şirketin kaderinin düzgün yönetilemeyeceği ve tüm ekonomik göstergeler karşılandığında bile, bunun düzey ve kalitesine olumlu olarak yansımadığı kaçınılmaz bir gerçektir. işçilerin ve genel olarak toplumun yaşamı, rakamların çok az önemi olacaktır. Bu nedenle, modern bir şirketin düzgün yönetiminde, yönetimin bütünlüğüne dayalı ve ilke olarak, aşkın önemi olan iki alandır. "
Kuruluşun rekabet gücünün başarılması, yeterli durumsal teşhise dayalı olarak vizyonu, misyonu, hedefleri ve kurumsal stratejileri belirleyen stratejik planlamasına yönlendirilmeli, bu planlamanın kontrolü ise bir dizi eylemle çerçevelenmelidir. içinde önerilen faaliyetleri ölçmeye, değerlendirmeye, ayarlamaya, düzenlemeye ve sürekli iyileştirmeye yönelik; işte yönetim göstergelerinin rolü geliyor. Bu şekilde stratejik planlama, biyolojik bir birim olarak değil, yaşayan bir varlık olarak düşünülmektedir.
Bu ölçümde, yönetim göstergeleri kuruluşun hayati belirtileri haline gelir ve sürekli izlenmesi, koşulların oluşturulmasına ve faaliyetlerin normal gelişiminden kaynaklanan çeşitli semptomların tanımlanmasına izin verir (Luis, 2010). Bir kuruluş, etkinlik, verimlilik, etkinlik, üretkenlik, kalite, bütçe uygulaması, yönetim etkisi, rol gibi konularda sürekli, gerçek ve doğru bilgileri garanti eden mümkün olan minimum sayıda göstergeye sahip olmalıdır. üst yönetimin, iç ve dış müşterilerin ve diğerlerinin memnuniyet düzeyi, bunların tümü kuruluşun yaşamsal işaretlerini oluşturur.
Luis (2004, 2005), ilişkili bir Dengeli Sonuç Kartının, göstergelere dayalı bir yönetim sisteminin sıralaması, yorumlanması ve karar vermesi için yüksek katma değerli bir unsur olduğunu düşünmektedir.
Küba'da, Parti VI Kongresi tarafından onaylanan Parti Ekonomik ve Sosyal Politikası ve Devrim Ekonomik Yönergeleri, karar alma yöneticiler için bir zorluk olarak görüldüğünden, entegre yönetim politikalarının benimsenmesinin önemini kabul etmektedir. iş verimliliği sağlama işlevi.
Entegre yönetim ile kuruluşlar, kalite, çevre, iş sağlığı ve güvenliği, insan sermayesi ve kuruluşun çevre ve toplumla olan sorumluluğunu kapsamlı bir şekilde yönetmek için faaliyetlere yaklaşmanın yeni yollarını benimseyebilir, ulusal ve uluslararası piyasalardaki teknik gereksinimlere uyum sağlayan entegre bir yönetim politikası gerçekleştirmek amacıyla.
Bu anlamda, şirketler için şu anda stratejilerini çevrenin etkileriyle yüzleşmek için yeniden yönlendirmek büyük bir zorluktur; işlevsel alanların etkinliğine işaret eden yönetim sistemlerine sahip oldukları varsayılarak, gösterge sistemleri gibi araçlar yönetim sisteminin etkin bir şekilde iyileştirilmesi ve dolayısıyla karar verme açısından organizasyonel performans.
Çoğu kuruluşun performansının, yönetim göstergelerinin sonuçlarına göre yorumlandığı ve değerlendirildiği doğrulanabilir. Bu nedenle, şirketi gerçekten etkili ve verimli bir şekilde yönetmeyi planlıyorsanız, bunları belirlemek ve / veya tanımlamak çok ilgi çekici olacaktır.
YÖNETİM GÖSTERGELERİ
- Yönetim göstergelerinden bahsetmeden önce, diğer tanımların yanı sıra şu şekilde ifade edilebilecek göstergenin tanımını hatırlamak uygun olur: ¨Kantitatif veya nitel değişkenler arasındaki ilişki, durum ve değişim eğilimlerinin gözlemlenmesini sağlayan hedefler ve beklenen hedefler ve beklenen etkiler ile ilgili olarak gözlemlenen nesne veya fenomen. ¨ Bu şekilde göstergeler, stratejik hedeflere ne ölçüde veya ne ölçüde ulaşıldığını değerlendirmek için araçlar, araçlar veya mekanizmalardır. Ek olarak: Bir kuruluşun performansının hedeflerine, amaçlarına ve sorumluluklarına göre referans gruplarla değerlendirilmesine olanak tanıyan bir yönetsel ölçüm birimini temsil ederler.Organizasyonun herhangi bir alanının performansını analiz etmek ve sonuçlar açısından hedeflerin yerine getirildiğini doğrulamak için bilgi üretirler Hedeflere ulaşmadaki sapmaları tespit edin ve öngörün Şirket performansının verimliliğini artırmaya izin verirler. hem iç hem de dış tüm ihtiyaçlarınıza yanıt verme hızı.
Bunlarla ilgili faaliyetleri değerlendirmek için farklı göstergeler vardır. Bu nedenle finansal, ekonomik, performans, ticari, satış, satın alma, performans, üretkenlik, verimlilik, etkinlik, müşteri memnuniyeti, ilgili taraflar ve diğer göstergelerden bahsedebiliriz.
Yönetim terimini dahil ederken, bu terimin tanımını ve göstergeler kavramı üzerindeki etkisini hesaba katmak gerekir. ISO 9001: 2015 Standardında görülen yönetim teriminin tanımı, "bir kuruluşu yönlendirmek ve kontrol etmek için koordineli faaliyetler" olarak ifade edilir.
Bu nedenle, yönetim göstergelerinin çeşitli tanımlarından bazıları aşağıda belirtilmiştir:
- "Performansın değerlendirilmesine ve hedeflerin gerçekleştirilmesine izin veren matematiksel nedenler." "Politikaların, amaçların ve kurumsal hedeflerin değerlendirilmesine yönelik araçlar ve bunlar, organizasyonun iyileştirilmesi için büyük fayda sağlayan idari araçları oluşturur" "Önceden tanımlanmış ve organize edilmiş verilere dayanan, planların yerine getirilmesi hakkında fikir sahibi olmaya izin veren sayısal parametreler karar vermenin sapmaları düzeltmesine izin verir. "
Yönetim göstergelerini oluşturmak için, aralarında bahsedebileceğimiz bazı yönergeler önemlidir: kuruluş ve işleyişi hakkında bilgi, destek bilgileri, kuruluşun ihtiyaçlarının belirlenmesi, göstergelerle ilişkili kavramların netliği, diğerleri arasında. Her göstergenin sonucu sabit bir nokta veya bir bölge olabilir ve ayrıca sabit veya değişken olabilir.
Göstergelerin miktarı, organizasyon için hayati öneme sahip bir unsur ve kararı oluşturur. İdeal gösterge sayısını belirlemek zordur, ilk etapta seçilmiş olanları değerlendirmek için makul bir süre ile başarılır, ancak çok az veya çok fazla olması sağlıklı değildir. Kesinlikle, bu karar şirketin türüne, spesifik faaliyetine ve gerçekten neye ihtiyaç duyulduğunu değerlendirmeye izin veren rasyonel kullanıma, hatta istenenin üzerinde bile yanıt verir. Çoğu zaman, çok sayıda unsuru değerlendirmek istersiniz, yanlış bir şekilde, ne kadar çok değerlendirirseniz o kadar iyi değerlendirirseniz, şirket, çoğu en çok karar vermek için gerekli ve gerçekten gerekli değerlendirmeye katkıda bulunmayan göstergelerle doludur. ters etki yapar.Genellikle öznel çıkarlara bağlı olarak arzu edilen ile şirket yönetimini değerlendirmek için gerçekten gerekli olan arasındaki fark konusunda net olmak önemlidir. İster stratejik ister süreçler olsun, organizasyonda "sonsuz" göstergelere sahip olmak mümkündür, ancak bunlardan hangisinin, süreçlerin işleyişinin en uygun şekilde değerlendirilmesine, karar vermeye ve bunların sürekli iyileştirilmesine gerçekten katkıda bulunduğunu araştırmak gerekir. ve organizasyon.ancak bunlardan hangisinin süreçlerin işleyişinin en uygun şekilde değerlendirilmesine, karar vermeye ve süreçlerin ve organizasyonun sürekli iyileştirilmesine gerçekten katkıda bulunduğu aranmalıdır.ancak bunlardan hangisinin süreçlerin işleyişinin en uygun şekilde değerlendirilmesine, karar vermeye ve süreçlerin ve organizasyonun sürekli iyileştirilmesine gerçekten katkıda bulunduğu aranmalıdır.
GÖSTERGELERİN TASARIMINA İLİŞKİN İLKELER
Uygulamada, yönetim göstergelerinin belirlenmesine ve tanımlanmasına yardımcı olan bazı ilkeleri akılda tutmak önemlidir, bunlar arasında:
- Kuruluşun süreçlerinin her biri için belirtilmelidirler. Ölçülebilir olmalılar. Basit, objektif ve kullanımı kolay olmalıdır. Kuruluşun ihtiyaçlarına göre uyarlanmaları gerekir. Göstergeler, kuruluşun tüm süreçlerinin sonuçlarının sistematik ve sistemik değerlendirmesiyle bağlantılı olmalıdır.
Her gösterge için durumunu, eşiğini ve yönetiminin aralığını belirlemek gereklidir. Durum, göstergenin başlangıç veya mevcut değeriyle ilişkilidir, her göstergenin ilişkili bir değeri veya beklenen değerler aralığı olmalıdır; Eşik, göstergenin elde edilmesi veya sürdürülmesi gereken değerdir ve aralık, göstergenin alabileceği minimum ve maksimum değerler arasındaki boşluktur.
Göstergelerin tasarımında dikkate alınacak diğer unsurlar şunlar olabilir:
- İsim Hesaplama prosedürü Ölçü birimi Yön Bilgi kaynağı Veri toplama sıklığı Mevcut değer (kapasite) Potansiyel değeri Hedef Analiz sıklığı Analizden sorumlu
Göstergeler ile ilişkili bilgilerin bazı nitelikleri şunlar olmalıdır: doğruluk, güvenilirlik, doğruluk, biçim, sıklık, kapsam, kaynak, geçicilik, uygunluk, bütünlük ve çok daha önemlisi, zamanındalık. Ayrıca bilinmeli, iletilmeli, izlenmeli ve güncellenmelidir.
Göstergelerin önemi, organizasyonun yürütülen planlamaya göre nasıl gittiğini, planlanan hedeflerin yerine getirilme düzeyini bilmemizi sağlayan ilginç bir veri kaynağı oluşturmaları, yönetim işlevlerinin ve faaliyetlerinin izlenmesini garanti etmeleri, uygun şekilde işlendiğinde ve iletildiğinde bilgi haline gelebilen iş; içinde bilginin o sonunda, tüm ilgili taraflara hazır ve düzgün uygulanır ve, bu hale istihbarat üst düzey yönetim tarafından karar verme için bir araç olarak kullanıldığı zaman,.
Göstergelerin sağladığı verilere, göstergelerin daha hızlı yorumlanmasına ve sonuç olarak karar alınmasına yardımcı olacak bazı gösterge ve sinyallerin eklenmesi önemlidir. Göstergelerin eyleminin bilgi düzeyinde kaldığı her zaman akılda tutulmalıdır. Ancak karar verme, yöneticilerin veya liderlerin doğuştan gelen bir sorumluluğudur ve hangi göstergelerin kullanılacağını, bunların nasıl kullanılacağını ve her şeyden önce onlarla ne yapılacağını belirlemek onların sorumluluğunda olmalıdır. Ama her zaman büyük bir sağduyu tarafından desteklenir.
Diğerlerinin yanı sıra göstergelerin şu amaçlarla kullanıldığı kabul edilmektedir:
- Şirket stratejilerini süreçlerinin davranışları aracılığıyla kontrol edin, değerlendirin, izleyin ve güncelleyin. Stratejiyi tüm Şirkete iletin. Stratejiyi, organizasyonun farklı süreçleri arasındaki etkileşimi dikkate alarak departmana özgü ve bireysel hedeflerle koordine edin. Stratejik hedefleri uzun vadeli hedeflere ve yıllık bütçelere bağlayın. Süreçlerden stratejik girişimleri belirleyin ve koordine edin. Stratejiyi öğrenmek ve iyileştirmek için süreçlerin performansının ve performansının periyodik olarak gözden geçirilmesi.
GÖSTERGELERİN kendi içlerinde BİR ARAÇ OLDUĞU VE SON OLMADIĞINI daima akılda tutmak önemlidir, bu nedenle ölçümleri hakkında bazı olumsuz paradigmaları bilmek önemlidir:
Ölçme cezadan önce gelir.
Ölçecek zaman yok. Böyle bir duygu, çoğu kez gereksiz bir ölçüm sistematiği empoze edildiğinde fark edilir. İnsanlar yorumlamak, değerlendirmek, kararlar vermek ve sonuçları iyileştirmek için bile zaman olmadan sadece bir şeyin ölçüldüğünü gösterme arzusunun dayatıldığını algılar.
Ölçmek zordur.
Ölçülmesi imkansız ya da gereksiz olan şeyler var. Ölçmek yapmaktan daha pahalıdır.
Göstergelerin kullanımıyla ilgili önceki deneyimlere dayalı yorumlar
Göstergelerin geliştirilmesinde, organizasyon yönetiminin sürekli iyileştirilmesinin bir parçası olarak geleceği düzeltmek için bir temel oluşturması gereken ve tekrar tekrar uygunsuzlukların, hataların veya tutarsızlıkların varlığına düşmeyen deneyimler vardır. Bu hatalardan bazıları aşağıda belirtilmiştir:
- Tüm süreçler için gösterge oluşturmamak. Her bir göstergeyle ilişkili en az bir beklenen değere sahip olmamak. Hedeflerin küçümsenmesi veya aşırı değerlendirilmesi. Göstergeleri belirlemek, oluşturmak ve sınıflandırmak için süreç yöneticilerinin, organizasyon yöneticilerinin ve teknik ekiplerin zayıflığı, cehaleti, bilgi eksikliği veya stratejik vizyonu (karar vermede). Gösterge için sınır veya alarm değerleri oluşturmama Çok fazla gösterge Uyumluluk için sorumluluklar oluşturmada zorluklar ve hatta daha önce elde edilen ve elde edilecek değerleri izleme ve raporlama güçlüğü. Analiz eksikliği ve iyileştirme önerileri.Göstergelerin doğrulanması ve belirlenen yöntemlerle kuruluşa yayılması ve iletilmesi için farklı paydaşlar arasında koordinasyon eksikliği. Harcama planlaması ve stratejik programlama planları ile eklemlenmesinin zayıflığı. Süreçler arasındaki etkileşimi tanımlamazlar. Göstergelerin zayıf formülasyonu. Uygunsuzluğa göre uygun ve zamanında düzeltmeler veya düzeltici eylemler oluşturulamaması.
Benzer şekilde göstergelerin geliştirilmesinde de gelecekte ortaya çıkmaması için dikkate alınması gereken zorluklar olabilir. Bu tür potansiyel zorluklar aşağıda belirtilmiştir:
- Stratejik hedefler ve ayrıştırılmış hedefler nasıl formüle edilir? Uzun vadede sonuç alınan ürünler nasıl ölçülür? Hangi birimler veya alanlar gösterge oluşturmalıdır? Formüller nasıl oluşturulur? Diğer çeşitli kuruluşların yönetimine bağlı olan bir şirketin veya kuruluşun yönetiminin sonuçları nasıl ölçülür? Geçmiş veri kullanılabilirliği. Mali muhasebe sistemlerinin olmaması nedeniyle girdi ve çıktıları ölçmede zorluk. Gelişen göstergelerin katma değeri algılanmıyor. Göstergelerin değerlendirilmesi bürokratik bir yük haline gelir ve değerlendirilmelerine ilgi uyandırılmaz.
Göstergelerimizi ölçmek, herhangi bir kuruluşun süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek için en çok tavsiye edilen araçlardan biridir ve ISO 9001: 2015 standardının bir gerekliliği olmasının yanı sıra, bu standardı şirketler için bir gereklilik haline getirir. Bölüm 9 "Performans değerlendirmesi" ve standardın diğer bölümleri.
Şimdiye kadar ortaya çıkan her şeyle birlikte, yönetim göstergelerinin öneminin basit bir ütopya, ölçüm veya figürün çok ötesinde olduğu, bir zorunluluk ve zorunluluk haline geldiğinin algılanması ilginçtir. Doğru kişilerin ellerinde ve doğru zamanda, en uygun ve zamanında kararın alınmasına imkan verecek, usulüne uygun işlenmiş, değerli ve zamanında bilgi haline geleceği bir dizi veriyi oluşturdukları fark edildiğinde faydası genişler. organizasyonun ve süreçlerinin yararı.
Bu nedenle, bilginin bir şey olduğunu ifade etmek ilginçtir; bu arada doğru bilgiyi elde etmek, stratejik değeri olan bir ürüne dönüştürmek, insanlara uygun yollarla ve doğru zamanda dağıtmak ve doğru kullanılmasını sağlamak çok farklı şeylerdir. Bununla birlikte, görevin sadece yönetim göstergelerini ölçmek ve değerlendirmekten ibaret olmadığı, bu ve çok daha fazlası olduğu vurgulanmaktadır.
Yukarıda belirtilen kriterler, göstergelerle ilişkili bilgileri elde etmek için izole faaliyetlerden kaçınmanın önemini yeniden teyit ederek, birinin karar vermesi için pasif bir bekleme süresine düşmekten kaçınmak için maksimum yöne ulaşmasını gerekli kılar. Bu olursa veya bilgi en yüksek adrese ulaştığında bile bu sıraya saygı gösterilmezse, yasal faaliyetlerin yerine getirilmesi anlamına gelen düzenli, mantıklı ve tutarlı bir çalışma sistemi oluşturmadıkları için zaman boşa harcanmıştır. kurumun faaliyetlerinin stratejik planlaması üzerindeki olumlu etkisi ile bilgilerin nasıl optimize edileceğini bilmek amacıyla. Son olarak, yönetim göstergelerinin değerinin temel ilkesi artık karşılanmamaktadır.
Bu akıl yürütme mantığını takiben, dört perspektife dayalı göstergeler ve hedefler kullanarak stratejiyi ve onun uygulanmasını kesin olarak ilişkilendirmek için ortaya çıkan bir araç olan Dengeli Puan Kartı (Luis, 2004, 2005) kullanımına atıfta bulunmak önemlidir. Uygulamanın faydaları dört konsepte entegre edilebilir:
- Stratejiyi uygulama ile ilişkilendirin, kısa, orta ve uzun vadede hedefleri tanımlayın. Karar vermeye çevik bir şekilde izin veren bir kontrol aracına sahip olun Stratejiyi organizasyonun tüm seviyelerinde iletin, böylece insanları stratejiyle uyumlu hale getirin. Stratejinin neden-sonuç ilişkilerine ilişkin net bir vizyona sahip olun.
Yazarın kendisi, bu faydaları elde etmek için Dengeli Sonuç Kartı'nın dört perspektif etrafında dönen göstergelere ve hedeflere dayalı bir model kullandığını belirtmektedir: finansal, müşteriler, iç süreçler ve öğrenme ve büyüme.
Böylece, stratejinin yürütülmesine, iletişimine ve kontrolüne hizmet eden perspektiflerin her birinde hedeflerle bir skor tablosu tanımlanır.
Buna ek olarak, stratejinin dört perspektif üzerinden neden-sonuç ilişkilerinin bir diyagramı olan ve stratejinin daha net bir vizyona sahip olması için dağıtımını grafiksel olarak tasvir etmeye yarayan strateji haritası da kullanılır. karar verme.
Bir Strateji ve Dengeli Karnesi projesi uygularken, organizasyonda projenin başarısını sağlamak için gerekli değişikliği yönetmek için liderlere ihtiyaç vardır. Bu liderlerin sahip olması gereken özelliklerden bazıları şunlardır:
- Bir var uzun vadeli stratejik . Vizyon geliştirmek gerekli stratejiler bunu başarmak için. Ekibi strateji ile uyumlu hale getirin Stratejik yönleri organizasyonun gün günüyle dengeleyebilme
Luis (2004, 2005), Dengeli Sonuç Kartının uygulanmasındaki farklı potansiyel zayıflıklara değinir ve bunlardan bazıları:
Stratejinin üst yönetim düzeyinde tanımlanması ve tüm organizasyona iletilmemesi. Ancak lider insanlara odaklanır, kişiden kişiye etkiyi kullanır ve onları takip etmeye teşvik eder.
Stratejinin uygulanamayacağı, çünkü stratejik, taktiksel ve operasyonel seviye arasında net bir ilişki olmadığı. Ancak Balanced Scorecard ile elde edilir.
Aralarında tutarsız hedeflerin olduğu organizasyonun sebep-sonuç ilişkilerini hesaba katmadan hedeflerin tanımlanması.
Stratejinin "statik" olması ve mevcut ortam gibi değişen bir çevrenin gerektirdiği çeviklikle revize edilmemesi. Ancak lider etkililikle ilgilenir, neyi ve nedenini sorar, inisiyatif alır. Lider değişimi teşvik eder.
Göstergelerin ve hedeflerin sadece tanımlanması değil aynı zamanda "yaşanması" gerektiğinden, bu tarz bir projeyle ilişkili gerekli kültürün doğru bir şekilde yönetilememesi.
Bu anlamda, organizasyonda yapıcı eleştiriye açık ve tüm insanların şirket stratejisine katkıda bulunabileceği, kriterlerine değer verilen bir kültür yetiştirmek bir gerekliliktir.
Yönetim Göstergeleri ile çalışırken en sık yapılan hatalar
Göstergelerin seçimi, oluşturulması, tasarımı, sınıflandırılması, değerlendirilmesi ve analizi ile ilgili olanlar değil, en sık yapılan hatalardan bazıları şunlardır.
Tüm süreçler için gösterge oluşturmamak.
Göstergeleri oluşturmak için süreç haritasını önceden tanımlamak gerekir. Bu, bunların daha iyi kriterler ve hassasiyetle süreçlerle tanımlanmasına ve sınıflandırılmasına izin verecektir. Tek bir fikir değil, bir fikir şunlar olabilir: operasyonel süreçler, destek süreçleri ve stratejik süreçler. Sınıflandırma, organizasyonun kendi süreçlerinin sınıflandırılmasında alınan kritere göre değişebilir.
Artık sadece operasyonel süreçler için gösterge oluşturma hatasına düşmemek önemlidir, ancak bunlar genellikle en önemli süreçler olarak görülse de, faaliyet oluşturdukları ve bununla işletmeye süreklilik kazandırmak için finansal kaynak yaratılmıştır. Ancak operasyonel ve stratejik olanları çok doğrudan etkilediği için destek süreçleri de aynı önemde ele alınmalıdır. Süreç haritasında bunların hepsinin ilişkili olduğunu ve hiçbirinin bağımsız olmayacağını unutmayın. Bu her zaman doğru olacaktır.
Aslında, çoğu zaman bir destek veya destek sürecinde hatalar vardır ve bunu ölçmemek veya düzgün yapmamakla, operasyonel veya stratejik süreçlerin bir göstergesinin sonuçlarını etkileme sebebinin bu olduğunu anlamak mümkün olmayacaktır. Daha sonra, uygunsuzluğun gerçek kaynağını ve dolayısıyla ilgili nedenleri ve etkilenen süreçlerin göstergelerini iyileştirmek için alınması gereken uygun düzeltici önlemleri belirlemek zor olacaktır.
Herkesin uyması gereken bir kural olarak görülmesi niyetiyle ana hatları çizilmediği için yorum yapmaya uygun bir şey var ve yorum ifade ediliyor, çünkü her organizasyon kendi tecrübesine ve çalışma tarzına göre kendi kararlarını vermek zorunda. Yazarların çalıştıkları şirketlerde, yönetimi temsil etme sorumluluğunu üstlenerek kalite yönetim sistemlerini tasarlama, uygulama, uygulama ve değerlendirme şeklinde bir kural olsa bile.
Yorum, daha ziyade bir bölgede, ülkede veya ülkelerde coğrafi olarak dağıtılmış birkaç temsilciliğe sahip şirketleri hedeflemektedir ve her bir süreci değerlendirmek için göstergelerin belirlendiği belgenin tasarımının bir Tüm organizasyon için tek bir kapsamı olan, yani, değerlendirilmesi her bir süreçle ilgili olabilecek tüm olasılıkları veya göstergeleri içeren belge, etkinliği üzerindeki gerçek etkisine, değerlendirmesine gerçek bir ilgiyi kastediyorum ve Hem Merkez hem de astlar olmak üzere kuruluşların her biri, herhangi bir zamanda faaliyetlerini, performanslarını ve sorumluluklarını dikkate alarak başvuranları değerlendirir.
Bunun tersi, farklı varlıkların faaliyetleri arasında farklılıklar olduğu kadar, normun kaçınmaya çalıştığı bir şeye, belgesel hastalık sendromuna düşerek, zaman içinde yüksek değişkenliğin bir unsuru olabilen çok sayıda belgenin oluşturulmasına yol açabilir. Hiç kimse, teklifin sürece göre göstergeleri içeren belgenin tasarımına ve yaratılmasına adanmış daha fazla zaman gerektirmesi gerektiğinden şüphe duymaz, ancak pratik deneyim, çözümün daha "akıllı" bir şey olabileceğine dair hiçbir şüphe bırakmamıştır, çünkü, diğer birçok bakış açısının yanı sıra:
- Dokümantasyonun işlenmesini kolaylaştırır, Herkesin başkalarının ne yaptığını görmesini sağlar ve belki bir noktada kendilerinin de bazen kendilerinin yapabilmesini sağlar, Herhangi bir rol değişikliğine daha hızlı tepki vermeyi mümkün kılar. Müşterilerin çıkarlarını veya ihtiyaçlarını veya kuruluşun olanaklarını değiştirerek değişebilir; Diyelim ki, diğer faaliyetlerin işletmeye dahil edilmesi ve dolayısıyla göstergeler için kullanılan belgenin değiştirilmesi gerekir, sisteme daha az bakım sağlar. Bakıma ayrılan zaman, sistemin sürekli iyileştirilmesinde iyi bir şekilde kullanılabilir.Sistemik düşünceye katkıda bulunur ve sonuç olarak daha iyi bir kurumsal imaja katkıda bulunur, tek bir belgede herkes için geçerli bir şey üretebilerek daha fazla "kolektif zeka" anlamına gelir. organizasyon.Eski dokümantasyon kullanma olasılığını azaltır.
Bazıları, BİT'lerin ilerlemelerini hesaba katarak, sistemin daha sonraki bir sayısallaştırma ve otomasyon süreci sırasında büyük miktarda farklı veriyi belirli kolaylaştırmak. Ve bunlar sebepsiz değillerdir, sadece bu aynı BİT geliştirme zamanlarında, veri yönetimi için herhangi bir platform, yazılım veya uygulamanın tasarımında veya seçiminde her zaman büyük değere sahip olacak bir değişkenin zamanı olacaktır. aynı şeyin yakalanması, düzenlenmesi ve işlenmesi ve tabii ki sonuçların kapsamlı yorumlanması olasılığı. Geri kalanı için, bilginin standardizasyonu ilkesine uyulacak ve yönetim sistemleri tarafından eklenen avantajlara uyulacaktır.
Unutmayın ve geliştirilecek herhangi bir faaliyette, tasarımda kaybedilen tahmini sürenin sonuçların yürütülmesinde, işlenmesinde ve yorumlanmasında kazanılacağını ve kalite yönetim sisteminin benzer bir sisteme göre ayırt edilebilir bir erdeminin olduğunu daima unutmayın. Bilgiyi standartlaştırma olasılığı ve aynı sonuca ulaşmak için gereken en az miktarda belge ve zaman.
Organizasyon yöneticilerinin, süreç yöneticilerinin ve teknik ekiplerin zayıflığı, cehaleti, bilgi eksikliği veya stratejik vizyonu (karar vermede), göstergeler, ulaşılacak değerler ve sınır değerler oluşturmak.
Bazen, en temel neden ve iyi ahlak ve iş yönetimi uygulamasının dikte ettiğinden daha çok, gerçek bir liderlik kapasitesine sahip olmayan, projeleri ile başkalarına ilham veremeyen belirli pozisyonlar için insanlar seçilir ve Daha önceden danışılmadıkları takdirde karar verme kabiliyetine sahip olmayan, kararlarının üstlerinin bakış açılarıyla örtüşmemesinden korkan, karar alma konusunda açık bir karakter zayıflığı gösteren teklifler. Bu durumlarda, göstergeler sıklıkla, üst yönetimi taahhüt etmemekle, bunun sonucu sürecin yönetimini ve dolayısıyla şirketin yönetimini tam olarak değerlendirme amacını karşılamasa bile, kabul edilir. Dahası,bir gösterge ile ilişkili değerlerin eksik veya aşırı değerlendirilmesinin ana kaynaklarından biri, genellikle "üstün patronun söylediği" ile çakışır.
Diğer durumlarda, karar verme kapasitesine sahip, ancak yönettikleri süreç hakkında yeterli teknik hazırlığa ve bilgiye sahip olmayan veya onlara sahip olan, şirket içindeki iletişim eksikliği nedeniyle düzenli, tutarlı ve zamanında bilgilerden yoksun kişiler vardır ve Ya düzenli bir iletişim sisteminin eksikliğinden ya da bölümlendirilmesinden ötürü, yanlışlıkla ya da kasıtlı olarak, onlara en iyi göstergeleri ve bunlarla ilişkili değerleri seçme imkânı vermeyen açıklama eksikliği.
Bir diğeri, stratejik vizyonu olmayan, olup biteni takdir edemeyen veya yalnızca yakın çevrelerinde değil, ötesinde gerçekleşebilecek kişilerdir. Herhangi bir bilgiye sahip değiller ve pek çok durumla da ilgilenmiyorlar, çünkü "onlar için" her şey istedikleri gibi gidiyor, faaliyetlerini gerçekleştirdikleri ortamın ve iş bağlamının nasıl gelişeceği ve gelişmesi bekleniyor. Hayatta sabit olan tek şeyin değişim olduğunu unuturlar veya görmezden gelmeye çalışırlar. Statükolarını bozmak istemiyorlar.
Çok fazla gösterge.
Önceki bölümlerin bazılarına aykırı görünse de gerçekte öyle değildir. Organizasyonun tüm süreçlerinin, süreçlerimizin etkinliğini bilmek için, uygulamada çok karmaşık bir şey olarak, adil ve gerekli göstergelerin oluşturulması gerektiğini yineliyoruz. Ancak, izleme için gereken zaman arasındaki dengenin, bu verileri kaydetme ve daha sonra analiz etme çabasının, göstergenin durumunu bilmenin faydasından daha ağır basması gerektiği unutulmamalıdır.
Kısacası hiçbir şey söylemeyen göstergeleri tanımlamak ve ölçmekle vakit kaybetmeyin. Göstergeler, sürecin durumunu bilmeyi, iyileştirme fırsatlarını tespit etmeyi, her zaman en uygun ve ilgili kararları almayı, uyumsuzluk ile ilgili nedenleri belirlemeyi ve düzeltmeler yoluyla yeterli ve zamanında önlemler önermeyi amaçlamalıdır ve / veya gerektiğinde ve mümkün olduğunda bunları iyileştirmek için düzeltici eylemler.
Göstergelerin zayıf formülasyonu.
Doğru süreç yönetimini gerçekleştirmek için göstergelerin her süreçte uzmanlar tarafından formüle edilmesi gerektiğini öneriyoruz. Asıl sorumluluğun en yüksek yönetime ait olmasına bakılmaksızın, süreci hakkında en bilgili ve aynı zamanda düzgün yönetiminden sorumlu olanlar olmalıdır.
Hangi göstergelerin formüle edilmesi gerektiği netleştiğinde, oldukça önemli bir görevi, yani bunların formülasyonunu veya tanımını gerçekleştirmenin zamanı gelmiştir. Bu seviyede aşağıdaki soruları sormak önemlidir:
- Bu göstergenin ne için olmasını istiyorsunuz? Bu gösterge bana neyi iletmek istiyor? Bu göstergeyi kolayca ölçebilir miyim? Göstergenin nihai sonucu yalnızca kuruluşumun çabasına mı bağlı? Gösterge ile ilişkili riskler nelerdir? Göstergenin ihtiyacım olan bilgileri sağladığını ve iyileştirilmesi gerektiğini veya değerinin uygun olmadığını söylediğini nasıl anlarım?
Bu sorular ve ilgili cevaplar, göstergenin seçimini, tanımlanmasını ve formüle edilmesini kolaylaştıracaktır. Göstergenin amacının, ölçülen süreci ölçmek, daha sonra analiz etmek, planlamak, kararlar vermek ve iyileştirilmesi için harekete geçmek olduğu daima dikkate alınmalıdır.
Açıklama, formülasyon, ifade, işlem, gruplama, göreli değer (ağırlıklandırma), belirli faaliyetine bağlı olarak bir göstergeden diğerine ve bir varlıktan diğerine ve hatta bunun içinde bir senaryodan diğerine farklılık gösterebilir., belirli bir anın ihtiyaçları, stratejisi, çıkarları, hedefleri ve motivasyonları, ancak hiçbir durumda o ana kadar biriken deneyim göz ardı edilmemelidir. Ağırlıklandırma, istenen değere ulaşılmasını teşvik etmek için yüksek potansiyelli ve pratik ilginin bir unsuru haline gelebilir ve göstergeleri sıralamak ve belirli bir zamanda önceliklendirilmesi gereken stratejik hedeflere ve sonuçlara ulaşılmasına öncelik vermek için ilginç bir araç oluşturur. (Luis, 2010).
Tekrarlanan durumlarda, bir yönetim göstergesi formüle edilirken, yalnızca ilişkili bir değerin yerine getirilip getirilmediği anlaşılır. Bununla birlikte, daha önce bahsedildiği gibi, bunu başarmak için diğer kuruluşlara bağlı olan göstergeler vardır. Bu durumlarda, organizasyona veya sürecin kendisine bağlı olan tüm eylemlerin planlandığı gibi gerçekleştirildiği olabilir ve olur; Bununla birlikte, sonucun doruk noktası, kuruluşun kendi içindeki başka bir sürece veya bizimki dışındaki başka bir şirkete bağlıdır. Bu durumlarda gösterge ile ilişkili farklı aşamalara ve faaliyetlere değer verilmesi beklenmiyorsa, sonuçla ilgili çaba göz ardı edileceği için yanlış değerlendirilebilir.
Sıklıkla, en temel nedenin ve insanın psikosomatik-sosyal bir varlık olarak tanınmasının dikte ettirdiğinden daha çok, "değerlendirdiğim şey çabanın değil, işin sonucudur" dediği duyulur. Böyle açık bir slogan herkes tarafından kabul edilen şeydir: "bir gösterge kendi başına bir amaç değil, bir araç, bir araç, sonuçları ölçmeyi ve iyileştirmeyi amaçlayan önemli bir araçtır "; sonra ,Sonuçları sadece çabayı fark etmeden değerlendirirsek, onu teşvik etmemeye doğrudan veya dolaylı olarak katkıda bulunabiliriz. Burada şu soruyu sormak meşru olacaktır: Hangi iyi sonuç iyi bir çabadan önce gelmez, yoksa geçici bir çabayla mı elde edilir? İkincisi gerçekleştiğinde, göstergeyle ilişkili değer doğru değildir veya bazen "arkamızı kollamak için" olduğu gibi küçümsenir.
Sonucu ÖDÜLLENDİRMEK çok önemli olsa da, çabayı vurgulamak, saygı duymak ve kabul etmek de önemlidir, çünkü tüm insanlar çaba göstermeye istekli değildir ve bazen büyük bir çaba iyi bir sonuç almayı garanti etmez.
(çok faktörlü problem), sonuçlara ulaşmak için çok etkili ve güvenli bir yol olarak çabayı teşvik etmek önemlidir. Zevk için değil, insanların "… hayat her zaman çaba harcayanları ödüllendirir" dediğini duyarsınız., çok popüler bir söz, ama hiç şüphesiz, deneyimsiz.
Kısacası, kişisel düşüncemiz, bir göstergenin kendi içinde zaman içinde sıralı bağımlılığı olan birkaç faaliyet içerdiğinde, onu doğru şekilde ölçmek için bunların her birine değer verilmesi gerektiğidir.
Bu, dolayısıyla, ilgili faaliyetlerin her birinin uyumluluk göstergesini ve durumunu değerlendirmeyi mümkün kılar ve bu da iyileştirme fırsatlarının tanımlanmasını kolaylaştırır. Başından itibaren bu şekilde düşünülmelidir.
Ölçülmeyen şeyin değerlendirilemeyeceğini veya kontrol edilemeyeceğini ve yanlış ölçülenlerin kötü değerlendirileceğini unutmayın.
Gösterge için sınır veya alarm değerleri ayarlamayın.
Göstergeler için sınır değerler oluştururken, göstergenin yeterli olup olmadığını gösteren belirli bir değer veya değerler belirlemek yaygındır. Daha sonra, iki düşünce çizgisini takip edin: Birincisi, bir göstergenin yerine getirildiğini ya da yerine getirilmediğini düşünün, bunun gibi bir şey sadece siyah ya da beyaz olmalıdır; diğeri, göstergenin aralarında hareket edebileceği belirli değer aralıklarını oluşturmak, bu da kendisiyle ilişkili olabilecek belirli bir risk düzeyini tanımayı ve yönetmeyi mümkün kılar. Bu, farklı uyum düzeylerini ayırt etmeyi mümkün kılar.
İş pratiğinde benzersiz bir değere sahip olacak göstergeler vardır; diğerleri ise belirli aralıklar dikkate alınarak tanımlanmalıdır.
Örneğin, belirli bir göstergeyi karşılaması için diğerinin sonuçlarına bağımlı olan bir firma, daha önce süreçler için de bahsedildiği gibi, göstergelerine vereceği uyum değerlerini belirlerken daha dikkatli olmak zorundadır çünkü varsayılan sorunlar Hedeflerine ulaşmanın bağlı olduğu şirketin ve kendi göstergelerinin gerçekleştirilmesi, sonuçlarını önemli ölçüde etkileyebilir. Bu durumlarda, gösterge ile ilişkili değerin kesinliği açısından deneyim ve sağduyu çok değerlidir. İstenilen değerin bir değere değil, olası ilişkili riskin hesaba katılmasına izin veren bir aralıkta ayarlanması önerilir.
Göstergeler, yönetimlerinin yerine getirilip getirilmediğini gören insanlar için gerçek duygusal kaynaklardır. Bu nedenle, göstergelerdeki ulaşılamaz değerler, insanların motivasyonunu önemli ölçüde azaltabilir ve yönetim ve elde edilmesi amaçlanan sonuçlar üzerinde çok olumsuz bir etkiye sahip olabilir. Aynı zamanda, yetersiz derecede düşük değerler, gerçek olasılıkların altında bir performansı motive edebilir.
Açıksa, tüm koşulların öngörüldüğünü ve belirlenen hedefe ulaşmak için olasılıkların var olduğunu bilerek, başkalarının uymamasından dolayı kendi göstergeleri bozulduğunda, bunun çok moral bozucu olmasıdır. Bu, şüphesiz ki, insanların motivasyonunu düşürmede yüksek düzeyde bir tetikleyici olacak ve sonuç olarak, iş performanslarının düşmesinde önemli bir etkiye sahip olacaktır. Genel olarak bu özelliğe sahip göstergeler genellikle yalnızca siyah veya beyaz değildir, yani yerine getirilmiş veya yerine getirilmemiştir, aynı zamanda kişinin kendi çabasını değerlendirmeye ve olası toplu ihlalleri önleyici olarak dikkate almaya izin veren ilişkili değer aralıklarına sahip olmalıdır. kendi yönetiminin bağlı olduğu diğer kuruluşlar tarafından.
Her durumda, göstergenin normal, kabul edilebilir veya istenen değerler dahilinde olup olmadığını bilmek için alarm değerini veya sınır değerini ayarlamak önemlidir. Önceden sınır değerler belirlenmemişse, istenen sınırlar dahilinde geri dönmek için uygun düzeltici eylemler oluşturmak mümkün olmayacaktır.
Yorumlanması gereken bir şey, göstergelerle ilişkili değerler, daha iyi performans elde etmek ve insanların motivasyonunu teşvik etmek için, daha çok veya daha az kolaylıkla ulaşıldıkları ölçüde değiştirilebilir. Burada, ulaşılması amaçlanan sonuçlarla ilişkili faaliyetlerin daha iyi yönetilmesi için liderin ve çalışma ekibinin rolü önemlidir.
Hedeflerin küçümsenmesi veya aşırı değerlendirilmesi.
Hedeflerin ve hedeflerin belirlenmesi her zaman kolay değildir. Bir yandan, çok iyimser ama gerçekçi olmayan bir vizyon onları gerçekten ulaşılamaz değerlere odaklanmaya motive edebilir; Öte yandan, hazırlık, motivasyon, teşvik, araç, kaynak eksikliği veya şirketin faaliyetine diğer kuruluşlardan bağımlılık nedeniyle belirli hedeflere ulaşamama korkusu, bahsedilenlere benzer zorluklar ortaya çıkarabilir. kendilerine ait olduğu varsayılan hedeflerin ulaşılabilecek, arzulanan veya ulaşılması gerekenden çok farklı olabileceği. Böyle bir durum, organizasyonun yönetim düzeyini değerlendirmenin amaçlandığı göstergelerle ilişkili değerlere uyum durumunu tehlikeye atar.
Bu, deneyimin çok önemli olduğu ve ürün ve hizmet sağlayıcı varlıklar ve müşterilerle ilişkilere ilişkin tarihsel bir veri tabanına sahip olmanın yanı sıra, göstergelerle ilişkili riskler, neyin kendi yönetimine bağlı olup neyin olmadığını iyi tanımlamış olması ve göstergenin belirsizlikleri karşılayabilecek minimum ve maksimum değerlerin belirli bir aralığı, eşiği veya aralığı içinde hareket etmesi bile tavsiye edilir.
Varsayılması gereken ve üzerinde değişiklik olasılığı bulunmayan diğer düzeylerde ilgi çekici olabilecek bazı göstergeler vardır. Bu değerlendirmenin kapsamı dışında kalan bunlar kesinlikle gerekli göstergeleri oluşturacaktır.
Her durumda, göstergeleri oluştururken geçerli olan bölüm 6.2'deki amaç ve hedeflerin belirlenmesi ile ilgili olarak ISO 9001: 2015 standardında belirtilenleri daima akılda tutmak uygundur:
Hedeflere istinaden belirtilir:
- Politika ile uyumlu. Ölçülebilir. Uygulanabilir gereksinimleri göz önünde bulundurun. Ürün ve hizmetlerin uygunluğu ile ilgilidir. İzlenen. Salıverme. Güncellenmiş.
Luis ve diğerlerinin (2015), kapsamları ve tanımları nedeniyle göstergeleri tanımlarken ve oluştururken uygulanabilir olan hedeflerle ilgili ortaya çıkardıkları şeylerin görülmesi önerilmektedir.
Göstergelerde analiz eksikliği
Açık görünmesine rağmen, gerçek şu ki, birçok durumda göstergeler ölçülüyor ve kaydediliyor, ancak zamanında ve yeterli bir şekilde analiz edilmiyor. Ölçme ve kaydetmenin analiz etmek, değerlendirmek, doğrulamakla aynı şey olmadığıdır. İlgili analizleri yapmak ve sonuçlara ulaşmak için gerekli ve yerleşik tüm kayıtlar alınmalıdır. Analiz, ilk etapta sürecin başkanı ve çalışma ekibi tarafından ve daha sonra üst yönetim tarafından yapılmalıdır. Bu aynı zamanda bir kolektif katılım ortamı yaratır ve yaratır ve temelleri oluşturmaya ve ekip çalışmasını sağlamlaştırmaya yardımcı olur.
Ancak her düzeyde bilgi sağlamak da önemli ve gereklidir, bu da bir işbirliği kültürü oluşturmaya katkıda bulunur. Yönetim göstergelerine dayalı olarak karar vermede fikirlerin katkı ve işbirliği kültürünün oluşturulması tavsiye edilir; Bu, öznel kriterleri ve kişisel değerlendirmeleri ortadan kaldırarak, göstergelerin sonuçları aracılığıyla görülen gerçeklere dayalı daha yüksek bir üniversite karar verme düzeyine geçmeye yardımcı olur. Şirketler arasında yaygın bir hata, bilginin genellikle yalnızca yüksek seviyelerde akmasıdır, öyle ki orta düzey yönetim çalışanları ve operasyonel personel işlerini değerlendirmek ve daha verimli hale getirmek için ihtiyaç duydukları verilerden habersizdirler.
Şirkette yönetim göstergelerinin analizini ve kolej karar verme sürecini kolaylaştıran ve zenginleştiren yüksek itibara sahip ve bir süredir şiddetle tavsiye edilen bir unsur, halihazırda mevcut olduklarında büyük miktarlarda kağıtla çalışan bir kuruluş olmayı bırakmaktır. dijital geri bildirime izin veren elektronik formatlar. Bir şirketin gelişmesinin ve sürekli iyileştirilmesinin temel ilkelerinden biri, yönetim göstergeleri aracılığıyla süreçlerin geri bildirimi ve akıllı bir şirketin gelişimi ile yakından ilgilidir. Şirket çalışanları tarafından dijital teknolojinin kullanımında, organizasyon ve işlevleri, yöntemleri hakkındaki bilgilerini garanti altına almak için aşılayabildiğimiz ve geliştirebildiğimiz kadarıyla,yönetim prosedürleri ve göstergeleri, diğerlerinin yanı sıra, gösterge ölçümünün birincil aşamasını aşan daha akıllı bir şirket yaratmak ve oluşturmak için iş ve sosyal fonksiyonumuzla katkıda bulunacağız.
Bu anlamda, şirketi, süreçlerini optimize etme, işbirlikçilerinin becerilerini bilme ve çalışanların iyileştirmek için ihtiyaç duydukları yetkinlik düzeylerini tespit etme ve gerekirse iyileştirme imkânı veren yüksek düzeyde İnternet erişimi ile organize etmek önemlidir. faaliyet ve pozisyonların her birini yeniden tanımlayın; Bu da yönetim göstergelerinden ve sürekli iyileştirilmesinden.
Yönetim göstergelerinin daha etkili bir analizini garanti etmek için, bunları hemen bilmek gerekir, bu, İnternet Web kullanımından ve Kurumsal Web (Dijital Organizasyon Modeli) uygulamasından elde edilebilecek dijital araçlar gerektirecektir; aynı zamanda, şirket faaliyetlerinin her zaman gerçek durumla mantıksal bir uyum içinde olmasını ve uygulanması gereken uygun eylemler ve fırsat konusunda doğru kararların alınmasını garanti edecektir. İstatistiğin kullanımı, özellikle istatistiksel davranışın projeksiyon teknikleri, bilgiye dayalı karar vermede uygulanacak kaynaklar olacaktır; Bu mantıkta Bill Gates, "Basit ama kesin bir inancım var: yakalanma şekli,bilgileri yönetmek ve kullanmak kar ve zararı belirleyecektir ”; bu nedenle, çabalarının yürütülmesi için dijital medyayı kullanan şirketler, daha fazla güvenlik ve hız ile daha iyi kararlar alacak ve aynı zamanda müşterileriyle iç ve dış müşterileriyle doğrudan iletişim kurmanın olumlu yollarını bulacak ve bu da onlara olanak sağlayacaktır. Şirketlerde bu yeni aşama ve milenyum için kilit bir başarı koşulu olan eylemlerini, işlemlerini, faaliyetlerini, süreçlerini düşünce kısalığı ile yürütür.işletmelerde bu yeni aşama ve milenyum için temel bir başarı koşulu olan faaliyetler, faaliyetler, süreçler, düşüncenin kısalığı.işletmelerde bu yeni aşama ve milenyum için temel bir başarı koşulu olan faaliyetler, faaliyetler, süreçler, düşüncenin kısalığı.
Yukarıdakilerin tümü, göstergelerin hem nitelik hem de nicelik açısından sistematik ve sistemik analizinin sayısallaştırma ve otomasyonunun önemini yeniden teyit etmektedir. Sadece rakamların yeterli olduğu değil, bunların doğru ve zamanında yorumlandığı bir kez daha gösterilmiştir.
Uygun ve zamanında düzeltici eylemlerin oluşturulmaması.
Bu, pratikte en sık görülen hatalardan biri olabilir. Yöneticiler, birçok durumda, göstergelerin ölçüldüğünden, değerlendirme ve analizlerinin önemini göz ardı ederek, bunların gerçek varoluş nedenini yinelediğinden memnun hissederler. Ve veri analizi yapıldığında ve sapmalar ortaya çıktığında, takip edilen, strateji aracılığıyla görülen yola dönmek için uygun ve zamanında düzeltici eylemler uygulamanız veya bizi yönlendiren ilgili ve zamanında değişiklikleri yapmamız önemlidir. planlanan hedeflere ulaşmak. Nasıl yapılır, her firmanın bir seçimidir, tam muamelesi ile bir uygunsuzluk açar, doğrudan bir düzeltici eylem uygular, bir düzeltme görevi yapar,… Önemli olan, çalışanların kapsayıcı ve katılımcı doğası ile, aciliyet ve fırsat duygusu ile bunu yapmak, uygun kanallar, araçlar ve kişiler aracılığıyla iletmek ve bunun kanıtlanmasıdır.
Bu anlamda, ISO 9001: 2015 standardının içeriğinin bazı paragraflarına atıfta bulunmak zamanında ve uygundur.
ISO 9001: 2015 standardı bölüm 9.3.2 Yönetimin gözden geçirme girdilerini "Aşağıdakilerle ilgili hususlar dahil olmak üzere yönetimin gözden geçirmesi planlanmalı ve yürütülmelidir" ve c bölümünde açıklanmaktadır.
- c) Aşağıdakilerle ilgili eğilimler dahil olmak üzere kalite yönetim sisteminin performansı ve etkinliği hakkında bilgiler:
- müşteri memnuniyeti ve ilgili paydaşlardan geri bildirim; kalite hedeflerine ulaşılma derecesi; süreçlerin performansı ve ürün ve hizmetlerin uygunluğu; uygunsuzluklar ve düzeltici aksiyonlar; izleme ve ölçüm sonuçları; denetimlerin sonuçları; dış sağlayıcıların performansı;
Standardın bu gereksinimlerine cevap verebilmek için göstergelerin sadece ölçülmesinin değil, aynı zamanda değerlendirilmesinin ve analiz edilmesinin önemi açıktır. Bu kriter, aşağıda atıfta bulunulan d ila f paragraflarının içeriği analiz edildiğinde yeniden teyit edilir. d) kaynakların yeterliliği;
- e) riskleri ve fırsatları ele almak için alınan önlemlerin etkinliği (bkz. 6.1); f) iyileştirme fırsatları
Bir kez değerlendirildikten ve böyle bir adaptasyona ihtiyaç duyulduktan sonra, iyileştirmeleri için hiçbir eylem uygulanmadıysa kaynaklar nasıl uyarlanır? Bu soru, yukarıda değinilen e) maddesine yakından bağlıdır.
Daha sonra bölüm 10.1 Genellikler'de, “Kuruluş iyileştirme fırsatlarını belirlemeli ve seçmeli ve müşteri gereksinimlerini karşılamak ve müşteri memnuniyetini artırmak için gerekli her türlü işlemi uygulamalıdır.
- gereksinimleri karşılamak ve gelecekteki ihtiyaç ve beklentileri dikkate almak için ürün ve hizmetleri iyileştirmek; istenmeyen etkileri düzeltmek, önlemek veya azaltmak; kalite yönetim sisteminin performansını ve etkinliğini iyileştirmek.
Ve aşağıdaki notla genişletin:
Yöneticilerin karar vermelerinde göstergelerin ve bunlardan elde edilen bilgilerin analiz edilmesinin önemi, Bölüm 10.2'deki uygunsuzluklar ile ilgili olarak 10.2. 10.2 Uygunsuzluk ve düzeltici faaliyet
- uygunsuzluğa tepki vermek ve uygun olduğu durumlarda:
- kontrol etmek ve düzeltmek için harekete geçmek; sonuçlarla başa çıkmak;
- uygunsuzluğun incelenmesi ve analizi; uygunsuzluğun nedenlerinin belirlenmesi; benzer uygunsuzlukların var olup olmadığını veya potansiyel olarak meydana gelip gelemeyeceğini belirlemek c) gerekli herhangi bir eylemi uygulamak;
Sıklıkla ortaya çıkan diğer bazı hatalar da aşağıda belirtilmiştir, ancak bunlarla ilgili yorumlar atlanmıştır.
Performanstan ziyade etkinliği ölçen yönetim göstergeleri, daha az yararlı veri ve aşırı bilgi yükü sağlar.
Uzun vadeli hedefler pahasına kısa vadeli hedeflere odaklanmak, anlık performans baskısı nedeniyle sakıncalıdır.
Bir göstergenin istenen değerini elde etmek için ilişkilendirilen farklı faaliyetler hakkında bilgi eksikliği ve yalnızca sonuçlara odaklanma, yönetim göstergelerinin yetersiz kullanılmasına ve kapsamlarının motivasyonunun düşmesine katkıda bulunabilir.
Örneğin kalite, liderlik, insan sermayesi, bilgi ve iletişim, riskler, inovasyon ve teknolojik gelişme, satın alma, satış, müşteri ve paydaş memnuniyeti, tedarikçi değerlendirmesi göstergelerine kıyasla çok fazla finansal gösterge dengesiz bir performansa neden olabilir. ve temel alanları ihmal edin.
Özellikle ödül veya "ceza" göstergelere bağlı olduğunda performansı artırmak için verileri manipüle etmek.
Göstergeleri "cezalandırmadan" önceki aşama olarak kullanın ve iyileştirme fırsatlarını belirlemeyin.
Verilerin belirtilmesinde tehlike, çünkü gerçekten gerekli olmaktan çok ilginç olabilir.
Daha büyük potansiyel değere ve karmaşıklığa sahip olanlar yerine, yalnızca kontrol edilmesi kolay iş süreçlerini ölçmenin riskleri.
Adaletsizlik duygularına ve performans göstergelerine güven eksikliğine yol açabilecek benzer faaliyetleri karşılaştırmamak.
Bu nedenle tereddüt etmeyin ve süreçlerin göstergelerinin sağlıklarını bilmek için bir araç olması gerektiğini, ancak onları sağlıklı tutmak için yalnızca üst yönetime bağlı olacağını her zaman aklınızda bulundurun.
Göstergelerden kaynaklanan uygunsuzlukların yetersiz yönetimi.
Göstergelerin analizinden elde edilen uygunsuzluklar tespit edilirken, bunlar uygun şekilde yönetilmelidir. Bu anlamda, aşağıdaki döngü önerilmiş, değiştirilebilir ve şirketin özelliklerine göre ayarlanabilir. Kısaca, bir gösterge istenen durumu karşılamadığında, aşağıdakiler gereklidir: a) en az bir uygunsuzluğun beyan edilmesi ve açılması; b) uygunsuzluğu kaydedin; b) değerlendirilenden farklı bir sürece karşılık gelebilecek ilişkili nedenleri araştırmak; c) duruma göre düzeltmeleri ve / veya düzeltici eylemleri belirtin; d) sorumlu tarafları atamak ve uygulamasında ve izlenmesinde katılımcıları belirtmek; e) uygunluk zamanını ve kısmi gözden geçirme tarihlerini belirtin; e) tarih değişikliği ihtiyacı f) uygunsuzluğun kapatılması.Tüm bu sekans, uygunsuzlukların yönetiminin kanıtı olarak usulüne uygun olarak kaydedilmelidir.
Yukarıda belirtilen uygunsuzluklar yönetimi döngüsü aşağıda özetlenmiş ve şematik olarak gösterilmiştir.
Uygunsuzluklar yönetimi döngüsünün d) maddesi ile ilgili olarak, tüm çalışanların katılımını teşvik etmek, onları bilgilendirmek için dijital araçların kullanılmasına ve uygulanmasına yardımcı olmak, fikirlerini, eleştirilerini, fikirlerini, önerilerini sormak büyük önem taşımaktadır., yaptıkları faaliyetlerin sapmalarını, şirket sonuçlarına ve hedeflerine ulaşılmasına katılım, çaba ve katkılarına göre bir maaş teşvik sistemini etkinleştirerek, başkalarına ne kadar bağlı olduklarını ve tam tersini anladıklarını bildirmelerini; Çalışanların şirketi ve faaliyetlerini bilmeleri ve hissetmeleri, yöneticilerin onlar hakkında bilgi sahibi olması ve kapasiteyi, arzuyu artıran tartışma ve analiz konularına girmenin mümkün olması esastır.kuruluşun inisiyatifi ve kültürel düzeyi.
Bu, yüksek ilgi gerektiren bir teşviktir ve uygunsuzlukların yönetimine değer katar.
Ve en önemlisi, her zaman akılda tutulmalıdır: düzeltmeler ve / veya düzeltici eylemler, tespit edilen uygunsuzluklara zamanında ve uygun olmalı ve ilgili işçiler tarafından sürekli iyileştirme taahhüdü olarak uygulanmalıdır. aktif ve bilinçli katılımı sağlamaya yardımcı olacak iş fonksiyonlarına dahil edilmesi gerektiğini.
Gelecekteki bir çalışmada, çeşitli dijital platformlara ve her bir şirketin özelliklerine uyarlanabilen ve uyarlanabilen mevcut özgür yazılıma atıfta bulunarak, yönetim sistemlerinin ve ilgili göstergelerin sayısallaştırılması ve otomasyonunun önemini ele alacağız. verilerin toplanması, yönetimi ve yorumlanması ve sonuç olarak karar vermede yardımcı olur.
CRM ve ERP'nin veri tabanının oluşturulması ve yönetilmesi, yorumlanması ve şirketlerdeki karar alma sürecindeki bazı avantajları hakkında yorum yapacağız. Ancak bunun için yönetim sisteminin ve göstergelerinin tasarlanması gerekir çünkü dijitalleştirilebilen ve otomatikleştirilebilen tek şey önceden tasarlanmış olan şeydir.
SONUÇ VE ÖNERİLER.
SONUÇLAR.
Yönetim göstergeleri, kendi başlarına bir amaç değil bir araçtır; bu, onları bir şirketin süreçlerinin stratejik hedeflerinin ne ölçüde karşılandığını değerlendirmek için önemli araçlar veya mekanizmalar haline getirir, karar alma sürecine etkin bir şekilde katkıda bulunur ve operasyonlarının sürekli iyileştirilmesine.
Bir kuruluşun süreçlerle yönetimini kolaylaştıracak, mevcut ISO 9001: 2015 standardının temel bir gerekliliği olan ve onları şirketler için bir gereklilik haline getiren her bir süreç için belirtilmelidirler.
En uygun kararları almak için bunlarla ilişkili bilgilerin esaslarını, ilkelerini ve özelliklerini akılda tutarak, süreçlerin işleyişinin en uygun şekilde değerlendirilmesini garanti eden gerçekten gerekli yönetim göstergelerini seçin.
Sapmalar ortaya çıktığında, uygun ve zamanında düzeltici eylemler uygulamak veya belirlenen hedeflere ulaşılmasına yol açan ilgili değişiklikleri yapmak gerekir. Bunu uygun kanallar, araçlar ve kişiler aracılığıyla, aciliyet ve fırsat duygusu ile ve çalışanların kapsayıcı ve katılımcı bir doğası ile iletmek önemlidir ve kanıtlanmıştır.
ÖNERİLER.
Süreçlerin durumunu bilmeyi, iyileştirme fırsatlarını tespit etmeyi, her zaman en uygun ve ilgili kararları vermeyi, uyumsuzluk ile ilgili nedenleri belirlemeyi ve düzeltmeler ve / veya eylemler yoluyla uygun ve zamanında önlemleri önermeyi amaçlamalıdırlar. gerektiğinde ve mümkün olduğunda bunları iyileştirmek için düzeltici önlemler. Kanıtlar usulüne uygun olarak kaydedilmelidir.
Yönetim göstergelerine dayalı olarak karar vermede fikirlerin katkı ve işbirliği kültürünün oluşturulması; Bu, öznel kriterleri ve kişisel değerlendirmeleri ortadan kaldırarak, ISO 9001: 2015 standardının bir gerekliliği olan gerçeklere dayalı daha yüksek bir üniversite karar verme düzeyine geçmeye yardımcı olur.
Düzeltmeler ve / veya düzeltici eylemler, belirlenen uygunsuzluklara uygun olmalı ve faaliyetlerini sürekli iyileştirme taahhüdü olarak dahil olan işçiler tarafından uygulanmalı ve iş işlevlerine dahil edilmelidir; aktif ve bilinçli bir katılım.
Şirketinizi, süreçlerinizi optimize etme, ortak çalışanlarınızın becerilerini bilme, performanslarını değerlendirme ve işçilerin işlerini sürekli iyileştirmek için ihtiyaç duydukları yeterlilik düzeylerini belirleme imkanı veren yüksek düzeyde İnternet erişimi ile organize edin.
Yönetim sistemlerinin ve ilgili göstergelerin sayısallaştırılması ve otomasyonu önemlidir, bu da verilerin toplanmasını, işlenmesini, işlenmesini ve yorumlanmasını kolaylaştırır ve sonuç olarak karar vermede yardımcı olur. Bu anlamda sistemi tasarlamak ve ilgili göstergeleri belirlemek için bir ön adım olarak gereklidir.
KAYNAKÇA.
Contreras Torres, Francoise; Barbosa Ramírez, David. (2013). "İşlemsel liderlikten dönüşümsel liderliğe: örgütsel değişim için çıkarımlar." Virtual Magazine Universidad Católica del Norte, no. 39, Mayıs-Ağustos, s. 152-164. Kuzey Katolik Üniversitesi Vakfı. Medellin Kolombiya.
ISO 9000: 2015, Kalite yönetim sistemleri - Temel bilgiler ve kelime bilgisi. Dördüncü baskı.
ISO 9001: 2015, Kalite yönetim sistemleri - Gereklilikler. Beşinci baskı.
Lezama Osaín, Cruz. (2007). "Kalite Araçlarının Yönetim Göstergeleri ve Uygulamaları." TEKNİK VE YÖNETİM TAVSİYE EĞİTİM VE EĞİTİM. Ciudad Guayana, Kasım 2007.
Luis Romero, A. (2004). "Uygulamada Strateji ve Dengeli Karnesi." Proje Yönetimi Etkinliği. Namibya Cumhuriyeti. Proje Yöneticisi Takım Lideri. UNECA - Namibia Construction, Ltd. Etkinliğin hatıraları.
Luis Romero, A. (2005). "Modern şirketlerde Liderlik ve Dengeli Karnesi." İşletme Yönetimi Etkinliği. Master Konferansı. Namibya Cumhuriyeti. Proje Yöneticisi Takım Lideri. UNECA - Namibia Construction, Ltd. Etkinliğin hatıraları.
Luis Romero, A. (2005). "Lojistik Puan Kartı:" Ölçülemeyen, kontrol edilemez, yönetilemez ve geliştirilemez ". İşletme Yönetimi Etkinliği. Master Konferansı. Namibya Cumhuriyeti. Proje Yöneticisi Takım Lideri. UNECA - Namibia Construction, Ltd. Etkinliğin hatıraları.
Luis Romero, A. (2007). "KÜLTÜR, İŞ DEĞERLERİ VE DEĞİŞİM." Üçüncü sürüm. Eylül. 2007. www.gestiopolis.com/…/cultura-valores-empresariales-y-el-cambio.htm
Luis Romero, A.; Luis Miranda, S. (2007) “KALİTE SİSTEMİ, ETKİSİ
İŞLETME VE ORGANİZASYON DEĞİŞİMİ. " Mart 2007.
www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/impacto-empresarial-del-sistemade-calidad-enel-cambio-organizacional.htm
Luis Romero, A. (2008). "Ticari Faaliyette Yönetim Sorunları ve Kalite Yönetimi". İşletme Yönetiminin Modern Perspektifleri Yüksek Lisans Konferansı. Sözleşmeler Sarayı. Havana. Küba.
Luis Romero, A. (2009). “İŞ YÖNETİMİNDE DEĞİŞİM İHTİYACI. BAZI ÖNGÖRÜLER
TEORİK. "
Luis Romero, Arturo. (2010). "Müşterileri bir şirketin ekonomik ve finansal yönetimiyle ilişkili göstergelere dayalı olarak derecelendirmek için bütünleştirici bir yaklaşım." Kalite Yönetimi Etkinliği. Escambray Pazarlama Şirketi. Ekim. Havana. Küba.
Luis Romero, A. (2012). "Proje geliştirme, iş ve pazarlama odaklı kuruluşlar tarafından uygulanacak bir teknolojik istihbarat sisteminin yönetim modeli önerisi." Yayınlandığı yer:
Luis Romero, A. (2014). "Uygunsuzluklar ve uygun yönetimi." Kalite Yönetimi Ulusal Çalıştayı'nda düzenlenen Yüksek Lisans Konferansı. Escambray Pazarlama Şirketi. Mayıs. Havana. Küba.
Luis, Romero A. (2014). "ISO 9001: 2015. 2025'e kadar projeksiyon, değişiklikler ve perspektifler ”. Ulusal İşletme Yönetimi Çalıştayı'nda verilen ders. Havana Tarım Üniversitesi. Nisan. Küba.
Louise.; Gretel, Dopico Leyva; Miriam Celeste, Benítez Rivera; Camilo, Şirket Azcuy: (2015). “ISO 9001: 2015'in yeni versiyonunun perspektif görünümü. Değişim için hazırlanıyor. " Escambray Pazarlama Şirketi. Havana. Ocak. Gestiopolis.com/quality management / ISO 9001: 2015'teki son değişiklikler adresinde yayınlandı.
Glenn, Luis. KONTROL SİSTEMİNİN NASIL DEĞERLENDİRİLECEĞİ ANKETİ
YÖNETİM? Sisconges & Strategy Economist'in Yönetici Ortağı. www.sistemacontrolgestion.com
Orijinal dosyayı indirin
