Yeniden yapılandırma ve örgütsel değişim için idari analiz

Birçoğu yazarların İdari Analizin ne anlama geldiği konusunda yaptıkları yorumlar olmuştur; bazıları bunu bir Örgüt veya Şirkette, hem mikro-analitik hem de makroanalitik düzeylerde ortaya çıkan sorunların incelenmesi olarak tanımlamaktadır. İdari Analizin ne anlama gelebileceğinin iyi ya da kötü bir tanımı yoktur. Bu küçük katkı ile, okuyucuya ne olduğunu yeni bir perspektiften açıklığa kavuşturmak istiyoruz: İdari Analiz.

İdari Analizi, anormal durumları tespit etmek ve gerekli çözümleri önermek için bir şirket veya kuruluştaki örgütsel, dinamik, işlevsel, yapısal ve davranışsal düzeylerin kapsamlı bir incelemesi olarak tanımlayabiliriz.

Dinamik Organizasyon Düzlemi

Bu plan, Klasik Yönetim Okulu'nun öncülerinden biri olan tradista Luther Gullick'in doğru yaptığı varsayımlarından geliyor. Gullick bir kuruluşta belirli idari ilkelerin olması gerektiğini savunur: Planlama, Organizasyon, Personel veya Personel ve Danışmanlık, Yönetim, Kontrol, Rapor ve Bütçe. Dinamik Organizasyon Planına neyin karşılık geldiğine dair spesifik bir araştırma yaptığımız zaman, bu postülaların her birinin verimli ve etkili bir şekilde yerine getirilmesine odaklanıyoruz.

Fonksiyonel Düzlem

Bu düzlemde, kuruluşun, Analist'in organizasyon şemaları, sosyogramlar, iş dağıtım şemaları, akış şemaları, istatistiksel şemalar gibi araçları kullanabileceği üretken faaliyetlerini nasıl ve nasıl gerçekleştirdiği araştırılmaktadır. Bu alandaki araştırmanın en önemli amaçlarından biri, kuruluşun üretim süreçlerinin nasıl iyileştirileceğini ve daha etkili hale getirileceğini belirlemektir.

Yapısal Düzlem

En eski zamanlardan beri İdare, Katolik Kilisesi, Mısırlılar, Ordu gibi bazı organizasyonlar hakkındaki teorisini, zaman ve mekanda işlev gören yapılar geliştiren; ama yine de günümüze getirilen zaman ve mekanımıza uyum sağlayamıyor gibi görünüyor. Yanıltılma korkusu olmadan, mevcut Firmaların veya Şirketlerin birçoğunun hala böyle ataların örgütlerinden etkilendiğini söyleyebiliriz. Mevcut İdarenin özelliklerinden biri sürekli değişimdir; Bu yapısal düzleme uygulanırken, organizasyon yapılarının her seferinde iyileştirilmesi için araştırılması ve böylece müşteriye beklentilerini karşılayan bir hizmet sunması gerekir.

Davranış düzlemi

Örgütler en değerli ve değerli kaynaklarının İnsan olduğunu zaten kabul etmişlerdir. Mevcut araştırmacılar, bir şirketin yönetiminde en kritik faktörlerden biri olarak bu faktöre özellikle dikkat ediyorlar. Hem resmi hem de gayri resmi kişiler arası ilişkiler bu düzlemde incelenen ilişkilerdir; artık insanı basit bir üretken makine olarak değil, şirketin korunması, geliştirilmesi ve geliştirilmesi gereken en önemli parçalarından biri olarak görmüyor. İnsan kaynaklarının öneminin bilincinde olan mevcut şirketler, değerli işbirlikçilerini etkili teknik eğitimle eş zamanlı olarak değişime hazırlamak için Organizasyonel Gelişim programları uygulamıştır.

Bir Örgütte İdari Analizle İncelenen Dört Uçak

DİNAMİK ÖRGÜTSEL PLAN

İŞLEVSEL PLAN

YAPI PLANI

DAVRANIŞ PLANI

(P) lanear

(O) rganizar

(S) taff

(D) irección

(R) eporte (P) alıntı

İşler nasıl yapılır.

Organizasyon yapısının nasıl tasarlandığı.

Biçimsel ilişkiler ve

gayri resmi ilişkiler.

İdari Analiz, derinliğine bağlı olarak iki düzeyde uygulanabilir: Mikroanaliz ve Makroanaliz; Ayrıca, kapsamına göre üç seviyede uygulanabilir: Akronik, Senkron ve Diachronik.

İdari Mikroanalizde, üstün bir organın bir kısmı en genelinden en spesifik yönlerine kadar ayrıntılı olarak incelenir. İdari Makroanaliz muayeneyi daha küresel bir şekilde, yani üstün bir sistemin parçası olan organlar kümesinde gerçekleştirir.

Acronic seviyesi hakkında konuşursak, sadece genel olarak iç yapıyı veya iç yapıyı, yani diğerleri arasında süreçler, yapılar, değerlendirmeler gibi faktörleri gözlemleyeceğiz. Senkron düzeyinde, endojen faktörler analiz edilir, ancak daha spesifik bir şekilde, alt sistemlerin her birini parçalar ve diğer küçük alt sistemlerle ilişkilendirir.

Diachronic seviyesinde, bu en zor görev olabilir, çünkü burada Çevre veya Çevre ve Organizasyon arasındaki işlemler analiz edilir, bu da kuruluşun bir dünyada hayatta kalabilmek için düzenlemesi gereken stratejik ihtiyaçlara yol açar. dinamik ve şimdiki gibi rekabetçi.

Aslında, İdari Analiz'in varlığının şüphesiz bir değişim olduğunu söyleyebiliriz. Bu fenomen göz önüne alındığında, İdari Analist iki ana hedefle hareket etmelidir:

Değişim yasaları hakkında net olun.

Kuruluşu, Çevrenin veya Çevrenin talep ettiği değişikliklere sistematik bir şekilde ayarlayın.

İdari Analiz aynı zamanda organizasyonda herhangi bir değişikliği uygulayabilmeleri için bir dizi İdari Teşhis Modeli tarafından da beslenir, çünkü sadece bir "Yönetim Modası" na değil, teşhis edilmiş bir duruma itaat ederler; yani, düzeltilmesi acil olan anormal bir durumu belirleyen iç ve dış faktörlerin sistematik olarak tanımlanması.

Bu Modellerin bazıları: Walter Vásquez'in "Fonksiyonlarla Karşılaştırma" Modeli, Milton Esman ve Hans Blaise "Kurumsallaşma" Modeli, Larry Greiner "Örgütler Büyürken Evrim ve Devrim", Ernest Dale Modeli, Richard Hall Modeli "Kuruluşlar, Yapı ve Süreç", "SWOT" (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) adlı eserinden "SWOT" olarak da bilinir (Güçlü Yönler, Fırsatlar, Zayıf Yönler ve Tehditler), "Genel Sistem Teorisi", "Organizasyon ve Yöntemler" ", diğerleri arasında.

İdari Analistin ana araçları, Prognoza devam etmek için etkili bir tanı koymaya hizmet eden Organizasyonel Teşhis Modelleri'dir (YTS).

Prognoz olarak, Analist tarafından Örgütsel Teşhis'ten öne çıkan ve Genel Yönetim Teorisinin bazı Kavramsal Teorik Modeli ile karşı karşıya kalması gereken bilginin, sadece değişikliği operasyonel hale getirmenin en iyi yolunun sınırlandırılması amacıyla karşılanması gerektiğini biliyoruz. veya mevcut anormal durumu çözebilir.

Genel Yönetim Teorisinin Kavramsal Teorik Modelleri içinde, tüm Klasik Yönetim Teorisini buluyoruz: Toplam Uzmanlık, Yeniden Yapılandırma, Değerlere Göre İdare, Güçlendirme, Kaizen gibi diğer akımlara ek olarak bazı uzman Yazarlar.

Etkili bir Örgütsel Tanı ile İdari Analiz yapılırken, neyin düzeltilmesi ve nasıl düzeltilmesi gerektiğini belirlemek için Teorik Kavramsal Modellerle karşılaşılan anormal durumlar belirlenir; oradan, belirli bir kuruluşun sorunlarına çözüm önerileri getirebilir ve önerebilirsiniz.

Değişim kararından başlayarak, şüphesiz sistematik olması gereken bir değişim stratejisi benimsenmelidir. Yani acele etmeden ama duraklama olmadan, özellikle örgütün insan kaynakları ile, çünkü teknolojik, yapısal veya işlevsel bir değişim çok kolaydır, ancak insanların zihinlerini dönüştürmek zaman ve sabır gerektiren bir süreçtir.

İklim Örgüt kültürü ve insan kaynakları, yeniden yapılanmada en önemli şey

İş liderlerinin çoğu Yeniden Yapılanma kelimesini duyduklarında korkuyla titriyorlar. Diğerleri sanki Modern İdari Teorinin sunduğu "yemek kitabının" en iyisi gibi hissediyorlar. Ancak gerçekte, iyi kullanıldığında muhteşem sonuçlar sağlayabilecek bir felsefedir; ancak insanların zihninde yanlış yönetilen bu, örgütsel entropiye neden olabilir.

Geçtiğimiz günlerde Japonya'da Mesaoki Imai, "Darbe Yeniden Yapılandırması" nın gerçekten çok önemli bir kısmının (insan olan) bulunmadığını belirlemek için Michael Hammer ve James Champy'ye göre Reengineering postülatlarını analiz etti.

Bizim de dahil olmak üzere birçok ülkede, bu felsefeyi hem kamu hem de özel şirketlerde tanıttılar ve katılımcılarının her birini sürekli iyileştirmeden bir Yeniden Yapılandırma programının, üreten tek şey belirsizlik ve bir noktada kaynağın yok edilmesi olduğunu görmezden geldi. insan.

Yeniden yapılanma, korku ile telaffuz edilen bir kelimedir, çünkü nihai katılımcılar için anlamına gelir: korku, belirsizlik, kayıp ve rahatsızlık, hepsi de motivasyon ve verimsizlik eşanlamlıları. Her ne kadar kuruluşların kaybolma acısı altında hakim olan yeni ve rekabetçi havalara uyum sağlamaları gerektiği doğru olsa da, bunu Yeniden Yapılandırma gibi yeni bir program aracılığıyla yapabilirler, ancak bir kuruluşun en önemli şeyi olan kaynağı göz önünde bulundurarak insan.

Mesaoki Imai, Reengineering'in insan parçası olarak Kaizen Teorisini geliştirir, bu da organizasyonun personelinde Hat Yönetiminden Operasyonel Seviyelere sürekli bir "iyileştirme" hedefler, ancak işbirlikçinin hayatına güçlü bir vurgu yaparak ister işyerinizde, ister sosyal ve aile yaşamınızda olsun. Imai, hayatta öğrenilemeyen ve geliştirilemeyen bir an olmadığını savunuyor.

İlk aşamada, bu insan parçası geliştirildi, çünkü Hammer'a göre, Yeniden Yapılandırma felsefesi esas olarak üç alanda uygulandı:

Yapısı.

Süreçler.

Teknolojik platform.

Temel olarak Organizasyon Yapısı, dikey veya piramidal yapıları, fiefleri koruyan, istemciden uzağa, yavaş, esnek olmayan ve çarpıtılmış iletişimi, örgütün müşteri tarafından yapılandırıldığı daha yatay ve esnek yapılarla dönüştürmeye odaklanmıştır. dışarıdan içeri ve tersi değil.

Süreçlerin dönüşümü, görev kavramını ve yalnızca "sıra ne oldu" ve başka bir şey yapmamış olan işbirlikçilerini sonlandırmaya odaklandı. Görev kavramı göz önüne alındığında, terim süreci uygulandı; diğer bir deyişle, kuruluş, çalışma gruplarının müşteriye sunulan hizmetten sorumlu olduğu ve tüm ortak çalışanların her şeyi nasıl yapacağını bildikleri süreçler ve alt süreçler tarafından üretilir. Çalışma süreçlerle gerçekleştirildiğinde, dört temel olan ayırt edilir: teknik, taktik, stratejik ve idari; oradan, mevcut iş parçacıkları sınırlandırıldı.

Neden yeniden mühendislikten bahsediliyor?

Artık bilinmeyen bir konu değil, birçok isim aldı ancak hedef, rekabet etme kapasitesini arttırmak için aynı. Yeniden tasarlanan süreçlerin en yaygın ve temel özelliği, seri çalışmanın ortadan kalkması. Başka bir deyişle, daha önce farklı olan birçok adım veya görev bir araya getirilir ve sıkıştırılır.

Gerçek yeniden yapılanma işi, ağır yük, ekip üyelerinin çalışmasıdır. Bunlar fikir ve planları üretip gerçeğe dönüştürmek zorunda olanlar. Hiçbir ekip bir seferde birden fazla işlemi yeniden tasarlayamaz, yani hiçbir şirket veya kurum aynı anda birden fazla işlemi yeniden tasarlayamaz, bu da birkaç işlemi yeniden tasarlayacak bir şirketin birden fazla ekip çalışmasına sahip olması gerektiği anlamına gelir.

Uygulanacak stratejilere ulaşmak için, toplam kalite programının benimsenmesi önerilmektedir. Bu kavram, yönetmenin kurum vizyonunun, misyonunun ve değerlerinin tanımıyla başlayan ayrılmaz bir sistemini içerir.

Liderin bu sürece aktif katılımı, kullanıcıların, bu durumda öğretmenlerin ve öğrencilerin gelişimine tam memnuniyeti sayesinde orta ve uzun vadede hedeflerine ulaşan daha çevik, hassas ve rekabetçi organizasyonların başarılması için ödüllendirilmelidir. çalışanlarının ve ilgili herkesin yeterli memnuniyetine

Değiştirme

Yeniden tasarlanan bir süreç, işçinin kurallara uymasını değil, yapması gerekeni yapmak için kendi kararını vermesini gerektirmez; çalışanlar ne yapacaklarını ayırt etmek için yeterli eğitime ihtiyaç duyarlar. Geleneksel şirketler, çalışanlarla yüzleşmeyi vurgular.

Performans ve ücret ölçümlerine odaklanmak faaliyetten sonuca doğru kaymaktadır. Geleneksel şirketlerde çalışanların ücretleri nispeten basittir. Katkı ve performansın yeniden tasarlandığı yerler, ücretin ana temelleridir.

Yeniden tasarlanan bir organizasyonda, şirkette, firmada veya kurumda çalışanların aşağıdaki gibi inançları olmalıdır:

- Müşteriler maaşlarımızı ödüyor: Onları memnun etmek için ne gerekiyorsa yapmalıyım.

- Bu şirketteki her iş esastır: benimki çok önemlidir.

- Sorumluluk benim: Sorunların mülkiyetini kabul etmeli ve çözmeliyim.

- Bir takıma aitim veya birlikte başarısız oluruz ya da kurtarırız.

İş davranışını anlama

Yeniden mühendislikte anahtar kelimelerden biri değişimdir, ancak nerede ve nasıl kullanılacağını analiz etmeden önce, işletmelerin nasıl geliştiğini ve yavaş yavaş yaptığını bilmek gerekir, iş evriminin tarihi, bu yıllar önce şehirlerde daha başladı bir şirket geliştikçe, gelişiminin yavaşlaması her zaman bir değişiklik gösterir.

Bir iş neredeyse her başladığında, çalışanlar birbirlerini tanırlar ve politikalar ve yöntemler gayrı resmidir, bu da ilgili süreçlerin özellikle basit, doğrudan ve herkes tarafından bilindiğini gösterir.

Hiyerarşik yapıların evrimi doğrudan organizasyon şemalarıyla ilişkilidir, çünkü sadece onlar aracılığıyla artan sayıda vakada sınırlayıcı olan olası bir yönelim vardır.

Hiyerarşik evrimin en belirgin özelliği, kurumsal büyümeyi karşılamak için ek yönetim düzeylerinin oluşturulmasıdır.

Global rekabet

Küresel rekabet süreci, uzun vadeli bir rekabetçi pozisyona ulaşmak için mükemmel bir stratejidir, çünkü bu hedefe ulaşmak için belirli araçlar ve teknikler sağlar.

Bu süreç beceri ve bilgi geliştirir, üst yönetime girer, sürekli olarak iyileştirmeye odaklanır ve müşteri memnuniyetine her şeyden daha fazla değer veren bir kurum kültürü oluşturur.

Tam rekabetin önemi aşağıda açıklanan üç nedenden kaynaklanmaktadır:

- Günümüzün iş ortamı yalnızca tamamen ulusal düzeyde değil, uluslararası düzeyde de son derece rekabetçidir.

- Bugünün tüketicisi daha önce hiç olmadığı kadar kalite istiyor. Son tüketici araştırmaları bunu göstermektedir.

- Araştırma aynı zamanda tüketicilerin sadece daha iyi bir fiyat elde etmek amacıyla değil, bir şirketten diğerine geçmeye daha istekli olduklarını göstermektedir. Daha iyi bir hizmet arayışında değişeceklerdir: güvenilirlik, erişilebilirlik, nezaket ve diğerleri.

Aynı şekilde, organizasyonların yeniden yapılandırılması önemlidir:

- Hayatta kalmak

- Rekabeti yenmek

- Rekabet avantajlarını artırmak

- Müşterileri

elde

tutmak - Kârları artırmak - Çalışanlarını memnun etmek

Özetle, dünya ekonomisinin sözde küreselleşmesi, ülkeler arasında ticaret ve yatırım lehine geleneksel engelleri ortadan kaldırarak yeni ve muhteşem fırsatlar ürettiği için, hem küresel rekabet hem de yeniden mühendislik gibi bu iki sürecin önemli olduğunu düşünüyoruz.

Piyasalara ve iş fırsatlarına erişim, diğer şeylerin yanı sıra, rekabet edebilirlik sorunuyla yüzleşmek için bilgi, bilgi, teknoloji ve ortak çalışma programlarına bağlı olacaktır.

Teknoloji Değişimi ve Yeniden Yapılandırma

Teknoloji hakkında düşünme biçimini değiştiremeyen bir organizasyon yeniden tasarlanamaz. Teknoloji, işin yeniden yapılandırılmasında önemli bir rol oynar, ancak aynı zamanda kötüye kullanımı da çok kolaydır.

Teknoloji, modern teknolojinin en yüksek derecesine kadar, herhangi bir yeniden yapılandırma çabasının bir parçası, önemli bir kolaylaştırıcı, çünkü şirketlerin süreçlerini yeniden tasarlamalarını sağlıyor. Fakat nasıl bir devletin sorunları daha fazla para harcayarak çözülemezse, mevcut bir soruna daha fazla bilgisayarın tahsis edilmesi de yeniden tasarlandığı anlamına gelmez. Gerçekte, teknolojinin yanlış kullanımı yeniden yapılandırmayı engelleyebilir, çünkü eski düşünce biçimlerini ve eski davranış kalıplarını güçlendirir.

Paradigmatik Değişim

Son zamanlarda, işletmelere rehberlik etmek için bazı modern prosedürler güç kazanıyor ve değişim fikrini taşıyor, her şeyden önce faaliyetlerde ortaya çıkan çeşitli durumlardan en iyi şekilde yararlanmak için yeniden tasarımlara ve yeni yapılara odaklanmaya çalışıyor. şirketler.

Ticari teknikleri geliştirmeyi amaçlayan bu hareketler arasında paradigma göze çarpıyor, diğer bir deyişle ana destekçileri Joel Barker (1990) olan ve onu «sınırlar oluşturmayı ve tanımlamayı amaçlayan bir dizi kural olarak tanımlayan“ model ”anlamına geliyor. bu sınırlar içinde problemlerin nasıl çözüleceği ».

Bu tanımdan yola çıkarak, bir paradigma veya modelin, önerilen hedeflerin pratik, hızlı ve rahat bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayan herhangi bir teknik veya prosedürden başka bir şey olmadığı anlaşılmaktadır.

Paradigma Değişime Direnç

Değişime elverişli bir iklim yaratmak için yapılabilecek her şeye rağmen, bir dereceye kadar direnç beklenebilir. Bu, ekonomik korkuya, ücrette bir azalma yaşama korkusuna veya geçici veya hatta kalıcı işsizliğe dayanabilir.

Çalışanlar ayrıca değişikliğin durumlarına zarar verebileceğinden veya çalışmaları için elde ettikleri tanınma veya memnuniyeti azaltabileceğinden korkabilirler. Ayrıca önerilen değişikliği performanslarına veya eylemlerine yönelik bir eleştirinin ifadesi olarak algılayabilirler.

Paradigmalar genellikle bu bilinçdışı direnişin nedenidir. Önerilen bir değişiklik bir paradigma ile çarpışırsa, sonuç tehdit hissi, bilinçaltı düzeyde çalışan doğal bir savunma mekanizması olacaktır.

Filtre paradigması aynı zamanda birçok iletişim sorununun altında yatan nedendir. Her bireyin farklı bir paradigması vardır, böylece bir kişinin diğerini yanlış anlaması veya reddetmesi kabul edilebilir, hatta açıktır. Yıllardır bu sorunun büyüklüğü açık bir şekilde tanınmıştır, ancak bu sorunun düzeltilmesinde başarı sağlanamamıştır.

Yeni bir paradigmaya doğru hareketi yeniden yapılandırmak

Yeniden yapılanmanın kendisi bir paradigma değil, birçokları buna inanıyor, ancak etkili olması için yeni bir tane gerektiriyor. Bununla birlikte, iş ile ilgili temel varsayımlarımıza meydan okumadan yeniden mühendislik uygulamasının beklenen sonuçları vermeyeceği, birçok ilk denemenin gösterdiği bir hata olduğu doğrudur.

Yeniden Yapılandırma: Başarıyı Destekleyen Özellikler

İlk başta şirketi yeniden icat etmek için çalışır. İnsanlara çalışma hayatlarında radikal bir değişim fikrini kabul etmelerini sağlayın.

Şirketler, iki anahtarda yeniden tasarım yapma ihtiyacı hakkında net mesajlar geliştirdi:

Bu mesajlardan ilki, değişim için zorlayıcı bir durum olmalı. Yeniden tasarımın şirketin hayatta kalması için gerekli olduğu fikrini taşımalısınız.

Şirketin olması gereken ikinci mesaj, çalışanlara ifşa ederek çalışmak için özel bir hedef verir, yönetim değişim programının amacı ve değişim derecesi hakkında net bir şekilde düşünmeye zorlanır. bunun yeniden yapılanma yoluyla yapılması gerekir.

Şirketlerin bu iki mesajı oluşturmak ve iletmek için kullandıkları belgelerin adlarına “eylem yanlısı argümanlar ve ikinci vizyon ifadesi” denir. Profesyonel eylem argümanı kısa, kapsamlı, ikna edici, kısa ve doğrudan olmalıdır. Beş ana unsur içerir:

- İş bağlamı: Şirkette neler olup bittiğini özetler ve açıklar.

- Ticari sorun: Şirketin endişelerinin kaynağı budur.

- Pazar talebi: söz konusu pazarın koşullarının şirketin karşılayamayacağı yeni performans gereksinimlerine nasıl yol açtığı.

- Teşhis bölümü: şirketin neden yeni performans gereksinimlerini karşılayamadığını ve iyileştirilmiş iyileştirme tekniklerinin neden hiçbir işe yaramayacağını açıklar.

- Hareketsizlik Maliyeti: Yeniden tasarlamamanın sonuçları hakkında uyaran bir bölümle biten argüman.

İkinci paradigma değişimi

İlk paradigma değişimi, kalite ve operasyonel verimliliğin tanınmasına dayanmaktaydı, ancak eski ticari programların kullanılmasından kaynaklanmadı.

İkincisi, sürekli ve yönlendirilmiş değişim kavramında sayılan, iş dünyasında yeniden mühendislik uygulamasına dayanmaktadır.

Değişen paradigma

Organizasyon içindeki insanları çok büyük bir değişim olasılığını kucaklamaya ya da en azından engellememeye ikna etmenin muazzam problemini anlayan kısımdır.

İnsanların iş yaşamlarında, işlerinde radikal bir değişim fikrini kabul etmelerini sağlamak, tek bir savaşta kazanılan bir savaş değildir. Başlangıçtan bitişe kadar yeniden yapılandırmaya eşlik eden bir eğitim ve iletişim kampanyasıdır. Yeniden tasarlamanın gerekli olduğu kanaatiyle başlayan ve yeniden tasarlanan süreçler zaten çalışana kadar bitmeyen bir ikna çalışmasıdır.

Deneyiminden, çalışanlarını ikna etmede en başarılı olan şirketler, yeniden tasarlanma ihtiyacı hakkında en net mesajları geliştiren şirketlerdir. Bu şirketlerin üst düzey yöneticileri, kuruluşlarında çalışan personele iletmeniz gereken iki önemli mesajı formüle etmek ve sunmak için en iyi işi yaptılar.

Eylem yanlısı argüman şirketin neden yeniden tasarlanması gerektiğini söylüyor. Kısa, kapsamlı ve ikna edici olmalıdır. Şirket sadece "Kurt geliyor!" Diye bağırıyor. Bu eylem için gerçek bir argüman olmalı: yeniden yapılandırmaktan başka bir şey yapmanın maliyetini artıran, somut gerçeklerle desteklenen, çarpıcı bir şekilde ikna edici. Şirket, herhangi bir iş kolunda rekabet avantajını kaybetme tehlikesiyle karşı karşıyaysa, profesyonel eylem argümanı bunu söylemelidir. Kâr marjlarınızın sürekli olarak aşındığını görürseniz, profesyonel eylem argümanınız bunu göstermelidir. Eğer toplam başarısızlığa mahkum ise, eylem yanlısı argüman bunu açıkça belirtmelidir, ama sadece doğruysa. Belge abartılı olmadan ikna edici olmalı,O kadar ikna edici olmalı ki, organizasyondaki hiç kimse, yeniden yapılandırmaktan başka bir alternatif olmadığı fikrine kapılmayacak.

Teknolojik platformda, yeterli bir hizmet sunabilmek için kurumun en son teknolojiye sahip olması gerektiği; çünkü bilgi, bir kuruluşun süreçlerini çalıştıran kandır ve bu nedenle daha fazla bilgi ele alınmalı, ancak daha az rol yapılmalıdır. Ancak teknoloji platformu sadece müşteri hizmetlerini iyileştirmekle kalmadı, aynı zamanda onu da yapılandırdı.

Şirketlerin liderleri bu "tarifi" duyduğunda, büyük çoğunluk örgütleri çalıştıran insanlar olduğunu unuttu, ancak yine de çoğu durumda başarısızlığa neden olan yeniden mühendisliği uyguladılar.

Yapı, Süreçler ve Teknolojik Platform'a atıfta bulunan imai, “R” faktörleri olarak adlandırılır ve İnsan Kaynakları ile İklim ve Örgüt Kültüründen en önemlisi “P” faktörleri olarak adlandırılır. İnsan Kaynaklarına atıfta bulunduğumuzda, verimliliğin insanların bireysel olarak değil takım olarak çalışması gerektiği, yani güçlü bir sinerji duygusu ile işbirliği kooperatifi olması gerektiğini söylüyoruz: birlik güçtür ve durumda kalite.

İnsan kaynaklarının Yeniden Yapılandırmanın bir parçası olması durumunda, insan kaynaklarını akıllıca nasıl yöneteceğimizi bilmeliyiz diyebiliriz, ama onları yönetmek yerine onlara liderlik etmeliyiz; Sadece bir lider bir Yeniden Yapılandırma programıyla karşı karşıya kalabilir, çünkü insanlar itaat etmeyi sevmez, daha çok işbirliği yapar.

İklim ve Örgüt Kültüründe, kimlik, aidiyet, birlik, güvenlik gibi değerlerin güçlü bir şekilde yönetilmesi yoluyla insan kaynaklarının yeni ve talepkar felsefeye daha iyi uyarlanabilirliği aranmaktadır.

Bir Yeniden Yapılandırma programına katılan bir çalışanda arzu edilen yukarıdaki tüm davranışlar, Japon Imai'nin ilgisini uyandıran şeydi, ancak sadece bireysel ve grup davranışında bir değişiklikle elde edilebileceği sonucuna vardı..

Yeniden Yapılanma Kaizen, İnsan Kaynakları ve İklim ve Örgüt Kültürü konusunu özel bir şekilde ele almaktadır. Davranışçı değişiminde işbirlikçiyi destekleyen araçlardan birinin İşlemsel Analiz (TA) olduğunu; ve merakla değişim yöneticisinin ortak çalışanında aradığı davranışlar, OT'deki Yetişkin Benliğin durumu ile büyük bir yakınlığa sahiptir.

İşlemsel Analiz'de Ego'nun üç durumu vardır:

Çocuk Ego: Bu pozisyonda çalışan, bilinmeyen ve dış dünyadan gelen durumlar için koruma ve korku ihtiyacı gibi tepkilere sahiptir.

Peder I: Burada işbirlikçinin ego pozisyonu, yoldaşlarına ve hatta müşteriye yönelik tedavide açıkça görülen bir dayatma ve belirgin ceza ile kendini gösterir.

Yetişkin Egosu: en olgun ve mantıklı akıl yürütme davranışıdır. Buradaki işbirlikçi, onu çevreleyen durumlar ve her şeyden önce onu vurgulayan duygusal bir zeka üzerinde belirgin bir kontrol ve bağımsızlığa sahiptir.

"İdeal" işbirlikçisinin tüm davranışsal özelliklerinin yetişkin Ego tarafından yapıldığına dikkat çekmenin yanı sıra, daha az önemli olmayan başka bir özelliğe sahip olduğunu da vurgulamalıyız: varoluşsal konumu.

Varoluşçu konum, işbirlikçi için önemlidir, çünkü içinde yaşadığı ve geliştiği dünyanın olumsuz ya da olumlu bir vizyonunu sağlar ve bu da meslektaşları ve müşterileri ile olan kişilerarası ilişkilerini etkiler.

TA tekniği, işbirlikçiler arasındaki kişilerarası ilişkileri geliştirmek ve böylece bunları Yeniden Yapılandırma kadar etkili bir felsefenin uygulanmasına duyarlı hale getirmek için bir dizi psikolojik norm sağlar. Imai'nin Kaizen felsefesi teorik bir meseleden daha pragmatiktir ve amacı kişilerarası ilişkileri daha olumlu ve yapıcı bir şekilde yönlendirmektir.

Şüphesiz ki, Kaizen aracılığıyla Yeniden Yapılanmada İklim, Örgüt Kültürü ve İnsan Kaynakları gibi unsurların uygulanmasıyla, bireylerin ve grupların davranışlarını netleştiren normlar sağlayan organizasyon sisteminin istikrarı vardır. bunun yerine bir Kuruluş için daha iyi Yeniden Yapılandırma kararlılığı sağlar.

Değişim kararının özü

Kuruluşlar, her geçen gün onları çevreleyen zorlu ve rekabetçi ortamdan kurtulmaya çalışırlar, ancak liderleri her zaman değişimi takdir etmeyi ve bundan büyük bir kararlılıkla yararlanmayı öğrenmeleri gerektiğini dikkate almazlar.

Değişimin işlevselleştirilmesi için ortaya çıkan pek çok gelişme teorisi vardır; bununla birlikte, örgütler bu teorileri benimsemiş ve insanları ekonomik değişimler, rahatsızlık, belirsizlik, semboller, kişilerarası ilişkiler, kızgınlık, tutum, gruplar, diğerleri arasında.

Bu katkının amacı "değişimi yönetmek için bir formül" sunmak değildir; ancak bir değişim sürecinde etkili bir sonuç almayı düşünürken çok önemli olan bir dizi değişken sağlar.

Değişim, ekonomik, teknolojik, sosyal, politik, bilimsel, idari alanlarda ve her şeyden önce insanın beklentilerinde bir dönüşümdür. Örgütlerde değişimin uygulanmasının önemi, çevrenin gereksinimlerine uygun, eskimiş olma ve entropi süreçlerine girme acıları altında olmalarıdır.

Değişikliği bilmek ve planlamak için daha iyi bir yöntem tanımlamak için, var olan üç tür veya değişim stratejisini göstereceğiz:

Evrimsel değişim: bu, statükonun minimum bir şekilde değiştiği, yavaş ve ılımlı olduğu, ortamın gereksinimlerine uygun olmadığıdır.

Devrimci değişim: bu, statükonun hızla, yoğun ve aniden değiştiği zamandır. Bu tür bir strateji, paydaşlarının beklentilerini dönüştürerek büyük bir direnç hacmi oluşturur.

Sistematik değişim: statükonun aceleci olmadan ama duraklama olmadan dönüştürüldüğü zamandır, burada insanları tehdit edici bir ajan olarak değil, bir müttefik olarak değiştirmeye hazırlayan mekanizmalar vardır. Bu tür bir strateji, organizasyonda bir değişikliği uygulamak için en uygun stratejidir.

Kuruluşumuza ve insan kaynaklarına zarar vermekten kaçınması gereken stratejinin ne olduğunu belirlemek kolay olsa da, değişim her zaman hemen uygulanarak, insanların değişime karşı direnç oluşturmasına neden olur: bir değişikliğin yapılmasını reddetmek, geciktirmek veya önlemek. Tüm ortak çalışanlar, beraberinde getirdiği tüm maliyetler için değişime direnme eğilimindedir. Bu tutum, yöneticiler ve ortak çalışanlar arasında eşit olarak bulunur; Ofis çalışanımızın yanı sıra satış ve pazarlama müdürümüzde de bulunabilir; değişime karşı direnç pozisyonu, departmanı veya organizasyonu dikkate almaz.

Değişime karşı üç tür direnç vardır;

Mantıksal direnç: Bu, yeni işte öğrenilmesi gereken görevler de dahil olmak üzere, değişime uyum sağlamak için gereken zaman ve çabadan kaynaklanır.

Psikolojik direnç: bu, çalışanların değişime ilişkin bireysel tutum ve duygularından oluşur; Burada bilinmeyen korkusu, güvensiz yönetim liderliği ya da güvenliği tehdit altında hissetme gibi değişkenlerden bahsedebiliriz.

Sosyolojik direnç: grubun çıkarları ve değerleri, hassas bir şekilde ele alınması gereken güçlü güçler; gibi grup sorularıyla tutarlı mı? Ekip çalışması devam edecek mi? bu tür bir dirençle ortak çalışanlar arasında üretilebilirler.

Değişim sürecinde ortak çalışanlar olacaksa, bu dirençler etkili bir şekilde yönetilmelidir.

Değişime direnci doğrudan etkileyen bazı faktörler de var, bakalım:

Ekonomik faktörler: bu en açık nedendir; Çalışanlar işlerini kaybetmekten korktuklarında veya yeni bir buluş becerilerinin değerini düşürdüğünde ve bireysel ilerleme fırsatlarına zarar verdiğinde değişime karşı çıkarlar.

Rahatsızlık faktörleri: işbirlikçi kendini tehdit altında hissediyor, çünkü hayatı daha zor olacak; ek görevler verilecektir.

Belirsizlik faktörleri: Yeni, eskisine kıyasla bir iyileşme olsa bile her zaman tehdit edici, garip, korku yaratır; Bütün bunlar, ortak çalışana yeterli bilgi verilmemesi gerçeğinde yatmaktadır.

Semboloji faktörleri: semboller her zaman farklı bir şeyi temsil eder, bir sembol insanların zihinlerini tehdit etmeden kaldırılamaz. Değişimi yeni bir felsefe ile işlemek istediğimizde adı söylenir ve bunun ötesine geçmeyiz, yani anlamsız bir sembol veririz.

Kişisel ilişki faktörleri: çalışanlar, deneyimleri yoluyla edinilen ve sosyal açıdan değerli olan konumlarını veya becerilerini tehdit eden değişikliklere karşıdır.

Kızgınlık faktörleri: Uygulanacak yeni felsefe, siparişlerde ve kontrolde bir artış getireceğinden, çalışanlar kendilerini rahatsız ve kızgın hissederler.

Sendika tutum faktörleri: idare bazen bu konuda onlara danışmadığından bu gruplar değişikliklere direnir.

Sıradan bir çalışma durumunda, her değişiklik yapıldığında mutlak destek alamazsınız. Halkımızın ılımlı, zayıf veya belki de tam bir muhalefet desteği vermesi bekleniyor.

Bu direnç faktörleri, yönetimin değişiklik önerilerini yeniden incelemesi ve uygun olduğunu teyit etmesinin bir teşvik olabileceği ölçüde kuruma da fayda sağlayabilir. Yönetim ayrıca, bir değişikliğin daha büyük zorluklara neden olabileceği belirli alanları belirleyebilir, daha ciddi sorunlar ortaya çıkmadan önce düzeltici önlemler alabilir, değişiklikle ilgili daha iyi iletişimi motive ederek, kabul üretebilir.

Ortak çalışanların duygularının, duygularının yoğunluğunu belirlemek ve onları değişime daha yakın düşünmeye ve hissetmeye davet etmek için, en büyük destekle tedavi edilmesi gereken alanlardan bilgi almamızı sağlayacak aşağıdaki metodolojiyi sunmak istiyorum., bir değişim sürecinde.