Şirkette maliyet azaltımının eleştirel analizi

İster küreselleşmenin etkisini alıyor olsun, ister düşük kârlılığa tabi olsun ya da sonuç tablosunun sonunda kayıplar gösteriyor olsun, yüksek maliyetler nedeniyle pazar payını kaybediyor, manevra kabiliyeti yok, istediğiniz piyasada savaş yürütmek ya da likidite eksikliği ile karşılaşmak her zaman maliyetlerin azaltılmasına başvurmaktadır. Genellikle kısa vadede beklenen sonuçları vermeyen ve hiçbir zaman orta veya uzun vadede hedeflere ulaşmayan stratejik projeksiyon, eksik yöntem ve sistem olmadan uygulanan maliyetlerin azaltılması.

Örneğin, aşırılıkları ortadan kaldırma arzusunda, sadece yağ değil, aynı zamanda örgütün kasları ve sinirleri de yok edilir. Kısa vadede daha iyi sonuçlar göstermek için, eğitim ve koçluk planları elimine edilir, bu da eğitime harcanmayan şeyin daha düşük verimlilik ve kalite seviyeleri nedeniyle daha yüksek maliyetler ödemesi anlamına gelir. Öte yandan, mevcut karlar, pazarın ihtiyaçları ve teknolojinin ilerlemesi için yeterli olmayan bir personelin tepki ve rekabet gücünü azaltarak şirketin geleceğini tüketmektedir. Taylorist konseptleri olan bir şirkette 21. yüzyıla girmiş olmak veya çok yönlülüğü çok az olan veya hiç olmayan personel sahibi olmak her türlü rekabet yeteneğini engeller.

Personelin gerekli analiz ve metodoloji olmadan yeniden yapılandırılması söz konusu olduğunda, deneyim, entelektüel kapasiteler ve teknik beceriler açısından sadece birçok durumda çok değerli personeli kaybetmekle kalmaz, aynı zamanda personelin geri kalanında demoralizasyon ürünü de daha büyük bir yüke neden olur. iş hem kalite hem de verimlilik düzeylerini düşürür.

Reklam harcamalarını azaltmayı hedeflemek, rakiplerin önüne geçmek ve pazardaki konumunu kaybetmekten başka bir şey yapmaz.

Benzer şekilde, sadece toplam maliyetler üzerindeki sonuçları değil, aynı zamanda etki üzerindeki etkileri de göz önünde bulundurmadan, maliyetleri düşürmek amacıyla daha düşük maliyetli girdiler edinme veya mal veya hizmetlerin formüllerini, yapılarını veya içeriğini değiştirme eğilimi vardır. tüketiciler.

İşi veya önleyici bakım faaliyetlerini çok az azaltan şirketler var.

Birçok liderin ve hatta danışmanın anlamadığı iki temel konu vardır: "Bu, toplam maliyetleri değil, birim gelir başına maliyetleri azaltmaktır." Soru, toplam maliyetlerdeki artışlarla bile daha yüksek gelir artışlarının elde edilebilmesi için verimliliği artırmaya odaklanmalıdır. İkinci mesele, "gerçekte maliyetleri azaltmak değil, nedenlerini ortadan kaldırmakla ilgilidir"; Bu son konsepti örneklemek için, bir şirkette fotokopi makinesi alınabilir, bununla birlikte gereksiz veya şirketin faaliyetiyle ilgili olmayan çok sayıda fotokopi çıkarılır, bu maliyetleri daha ucuz bir fotokopi kiralayarak veya kullanarak azaltabilirsiniz. düşük kaliteli kağıt,Asıl mesele fotokopi makinesinin yanlış kullanımından kaçınmaktır.

Likidite eksikliğinden dolayı şirketin masrafları kısıtlamak zorunda kaldığı durumların açıkça bilinmesi gerekir, bu durumda bile giderlerin likidite eksikliğinin üstesinden geleceğinden daha fazla gelir elde etmek için kaynak kullanımını geliştirin.. Bu, zaman içinde gelir ve gider ilişkisinin analiz edilmemesi gerektiği anlamına gelmez, bu da şirketin ödeme gücüne zarar vermemek için sadece metodik ve sistematik olarak harcamaları sınırlama ihtiyacını doğurmakla kalmaz, aynı zamanda satış ve finansal politikalar (fiyatlar, hızlı ödeme indirimleri, tedarikçilere ödemeyi geciktirme, müşterilere ödeme koşulları vb.). Bu durumlarda maliyetin düşürülmesi şirketin finansal rehabilitasyonu sürecinde meydana gelir,bu nedenle kurtarma stratejisi içindeki bileşenlerinden sadece birini temsil eder.

2. Eleştirel analiz

Yukarıda özetlenen kavramlar altında, şirketlerin maliyetleri düşürmek amacıyla yaptıkları en yaygın ve ciddi hataları tanımak önemlidir. Bunu yapmak için, daha sonra otantik ve başarılı bir maliyet azaltma sürecini önleyen bir dizi yöntem, politika veya bakış açısı eleştirisi geliştirmek için işlenir.

Kritik # 1 - Sistem eksikliği

Önceki hataların birçoğunun yanı sıra, kalite ve üretkenlik seviyelerini yükseltmeyi, sürekli iyileştirme sürecine tabi tutmayı, maliyet optimizasyonunu elde etmeyi amaçlayan bir metodoloji uygulama kriterlerinin eksikliği, bir eksikliğin ürünüdür veya hem zaman içinde hem de stratejik hedefler ve şirketin çeşitli alanları arasındaki denge ile ilgili kısıtlı ve tutarsız önlemlerin benimsenmesine yol açan sistemik bir vizyonun veya kısmi bir vizyonun olmaması.

Maliyetler, üretim sürecini etkileyen birden fazla faktörün ürünüdür ve bu nedenle bunları kontrol etmeye ve azaltmaya çalışmak, ne olduklarını ve birbirleriyle nasıl ilişkilendiklerini bilmeye ihtiyaç duyduğu anlamına gelir. Bunu yapmamak sadece tutarsız eylemlere yol açmakla kalmaz, aynı zamanda aksine etkiler de yaratabilir.

Bu nedenle, üretim süreçlerini ve dolayısıyla üretim maliyetlerini etkileyen ana faktörler arasında: hammaddeler, işçilik, makineler, ölçümler, yöntem ve çevre (Altı M olarak adlandırılır)).

Eleştiri 2 - İstatistiksel araçların uygulanamaması

İş eksikliği veya eğitim eksikliği gibi mesleki eğitim sorunları nedeniyle, İstatistiksel Süreç Kontrolü gibi güçlü bir araç da dahil olmak üzere değerli istatistiksel araçlar kullanılmaz. Bu araç sadece maliyetler üzerinde dolaylı etkisi ile kalite ve üretkenliğe uygulanması için değil, aynı zamanda ürün veya hizmete göre ortalama maliyetlerin kontrolünde de büyük önem taşımaktadır. Bu yönetim aracının kullanılması, idarenin üretim sürecinin belirli maliyet parametreleri dahilinde mal üretme kapasitesini bilmesini sağlar, aynı zamanda maliyetlerdeki farklılıkları doğrularken, bir başkasını oluşturan karar verme hatalarından kaçınmasını sağlar. Önleyici izlemenin değerli bir unsurudur.

Eleştiri 3 - Kısmi görüş

“Kontrol organizasyonları” olarak adlandırılan şeye karşılık gelen fonksiyonel yapılar (katılımcıların aksine), kararlarını ve eylemlerini içinde bulundukları alanın belirli bir vizyonuna odakladıkları her alanda personele sahiptir. Bu, şirketin kendi süreçlerini bir kenara bırakarak, belirli bir alanda eğitime atıfta bulunarak “eğitimli iş göremezlik” olarak adlandırılmıştır. Bu, her sektörün daha fazla bütçe ve münhasırlık için mücadele ettiği kaynakların kullanımında kötü kararlar alma eğilimindedir, ancak aynı zamanda faaliyetlerin çoğaltılması, kaynakların yetersiz kullanımı ve gerekenden daha yüksek maliyetler üreten sektörler arasında işbirliği eksikliği hüküm sürmektedir..

Kritik # 4 - Kötü Kalite Maliyetlerinin uygulanamaması

Önleme, değerlendirme ve iç ve dış arızaların maliyetlerini takip etmek, günümüz pazarlarındaki olasılıklarla rekabet etmeyi amaçlayan bir şirket için çok önemlidir. Bunun yapılmaması, kalitesiz maliyetlerin şirket üzerindeki etkilerini göz ardı etmektir.

Kritik 5 - Ürün ve süreç tasarımlarında analiz ve değerlendirme eksikliği

Tasarım maliyetleri ortalama olarak üretim maliyetinin% 5'ini temsil eder, ancak ürün veya hizmet maliyetinin% 70'inden sorumludur. Tasarım faaliyetlerine daha fazla çaba ve kaynak yoğunlaştırılması, üretilen ürün veya hizmetlerin toplam maliyetinin düşmesine neden olur.

İnceleme # 6 - Üretim öncesi aşamalara çok az vurgu

Ürün yaşam döngüsü dahilindeki üretim öncesi aşamalarda, ürün tasarımı, bileşenleri ve üretim teknolojisi ile ilgili temel kararlar alındığında ve toplam maliyetin% 90'ından fazlası işlendiğinde ortaya çıkar. Objektif maliyet, fonksiyonel analiz, tahmini maliyet ve maliyet tablolarının kullanılması, üretime başlamadan önce “doğru maliyete ulaşmak” amacını taşımaktadır. Bu, Japon yaklaşımı için önemlidir, ancak üretim başladıktan sonra ortaya çıkan maliyetlerin değerlendirilmesine daha fazla önem verilen Batı'da değil.

İnceleme # 7 - ABC'den en iyi şekilde yararlanmama (Faaliyet Tabanlı Maliyetleme)

ABC (faaliyet tabanlı maliyetleme), ürün veya hizmet hatları için maliyetleri tahmin etmek için bir metodoloji sağlar, böylece yönetimin dikkatini maliyetlerin azaltılabileceği alanlara yönlendirir.

Eleştiri 8 - TKY veya Sürekli İyileştirme uygun şekilde odaklanmamış

Toplam Kalite Yönetimi hakkında konuştuğumuzda, sadece ürün veya hizmetlerin kalitesinden değil, kuruluşun genel kalitesinden de bahsediyoruz. Yönetimde kalite eksikliği, geleneksel şirketlerde toplam faturalandırılanın% 25'ine kadar sorumludur. Kalite, herhangi bir maliyet düşürme planının temel dayanağıdır. Bu nedenle, aşırı stoklar, aşırı üretim, uzun bekleme süreleri ve yeniden işleme ve teftiş maliyetlerinin sorumluluğu motive olur veya kalite eksikliğinden kaynaklanır. Dahası, bu kalite eksikliği güçlü negatif tanıtım oluşturan müşteri kayıplarına yol açmaktadır. Memnun bir müşteri memnuniyetini ortalama 3 kişiye bildirir, ancak memnun olmayan bir müşteri bunu dokuz kişiye bildirir.Bunun orta ve uzun vadede fon akışına nasıl bir etkisi olduğunu düşünelim. Bu nedenle, maliyetleri azaltmak için iyi bir plan, Altı Sigma yöntemi gibi güçlü bir ölçüm ve analiz aracına ek olarak bir TKY kurmaktır.

Yapılan ampirik çalışmalara dayanarak (Meredith, 1999), tepki süresi ile birim maliyet arasında 5: 3 ve 5: 1 arasındaki ilişkilerin varlığı kabul edilmiştir. Bu, tepki süresinde yüzde 50'lik bir azalmanın birim maliyette karşılık gelen yüzde 30 ila 10 arasında bir azalmaya yol açmasıdır. Bunu başarmak ancak kalite ve üretkenlik seviyelerinde sürekli iyileştirme ile mümkündür.

Girişimcilerin çok yaygın bir hatası, dikkatlerini sadece toplam kalite yönetiminin yanı sıra onu destekleyen felsefe ve politikaları bir kenara bırakarak, yalnızca spesifikasyonlara veya önlemlerin kontrolüne uymaya odaklamaktır.

Kalite, verimlilik, maliyetler ve teslimat süreleri (veya döngüleri) açısından belirli seviyelere ulaşmak her şey değildir. Sürekli rekabetçi kalabilmek için sürekli bir iyileştirme sistemi eşlik etmiyorsa faydası yoktur. TKY'nin yapısında veya takımlarında sürekli iyileştirme olmasına rağmen, Harrington Sürekli İyileştirme Toplam İdaresi, Tompkins Sürekli İyileştirme Sistemi ve Kaizen gibi sürekli varlıklarında sürekli iyileştirme yapan sistemler vardır. (Masaaki Imai tarafından derlenmiştir).

Bu nedenle, şirketin daha düşük maliyetli ürün ve hizmetler elde etmesini sağlayan yeni daha yüksek kalite ve verimlilik düzeylerine ulaşmak şarttır.

Eleştiri 9 - Standartlar kontrolünün uygulanamaması

Evet, standartlaştırarak, belirli sonuçlara ulaşmayı veya somutlaştırmayı amaçlayan en iyi eylem yöntemlerinin ifadelerini anlıyoruz, şirketin faaliyetlerini ve süreçlerini daha verimli hale getirmenin ve iyileştirilmesi için koşulların yaratılmasının, bu standartların yanı sıra uyumluluk standartları.

Eleştiri 10 - Atık kontrolünün uygulanamaması

Kuruluşun süreçlerinde veya faaliyetlerinde meydana gelen farklı atık veya atık türlerinin bilinmemesi, hem farkındalık eksikliğine hem de bunların sistematik kontrolü ve ortadan kaldırılması için planların olmamasına yol açar.

Bu atıklar veya atıklar aşırı stoklarda, aşırı üretimlerde, bekleme sürelerinde, başarısız ürünlerin onarımı ve ortadan kaldırılmasında, gereksiz hareketler, aşırı ve gereksiz iç nakliye, tasarım arızalarında üretilen verimsiz süreçlerde ortaya çıkar (üretiminden itibaren ürün veya hizmet olsun).

Birinci sınıf şirketlerin hedefleri Altı Sıfır'a ulaşmaktır: "sıfır stok - sıfır hata - sıfır kaza - sıfır onarım - sıfır kağıt - sıfır bekleme süresi". Bunu başarmak, maliyetleri rekabetçi seviyeye düşürmektir, çünkü tüketici için katma değer katmayan tüm faaliyetler ortadan kaldırılacaktır.

Tüketici için ekonomik değer katan (AVA), destekleyici veya şirket için katma değeri olan (ASVA) veya katma değeri olmayanlar arasındaki faaliyetleri analiz etme ve sınıflandırma ihtiyacı genellikle dikkate alınmaz. (SVA). Analizi küçük bir mesele değildir, bunun farkında olmamanız, maliyetleri sistematik olarak azaltma kapasitesinin bulunmaması anlamına gelir.

Kritik 11 - Teşhis hataları

Hızlı ve etkili bir şekilde teşhis koymak için bir anket yönteminden yoksun olmanın sonucudur:

1. Şirketin belirli kaynak kullanım düzeyleri dahilinde çıktı üretme yeteneği.

2. Maliyetleri kontrol etme ve azaltma yeteneği ve kültürü.

3. Yönetici ve çalışanların maliyet düzeylerini etkileyen faktörlerin sistemik ilişkisi hakkında bilgisi.

4. Objektif ve fiili maliyetler arasındaki mevcut farkın üstesinden gelinmesi.

İnceleme # 12 - Uygulama Hataları

Örgüt kültürünün gereği gibi dikkate alınmaması, şirkete uygulanacak sistemlerin yeterince yeniden düzenlenmemesine yol açar, bu da onu uygulamaya koymada çeşitli rahatsızlıklara neden olur. Benzer şekilde ve daha önce diğer eleştirilerde yorumlandığı gibi, örgütsel davranış analiz edilmez veya dikkate alınmaz, bu da değişime karşı direncin yeterince üstesinden gelinememesine yol açar. İnsan faktörlerini bir kenara bırakarak yalnızca teknik yönlerde kalmak başarısızlığa bir davettir.

İnceleme # 13 - Planlama eksikliğinden kaynaklanan hatalar

Birçok şirket için tipik olan bir şey varsa, planlama eksikliğidir. Burada hem şirketin stratejik, taktik ve operasyonel planlamasına hem de maliyetleri kontrol etmeyi ve azaltmayı amaçlayan sistemin en iyi şekilde uygulanmasını sağlamak için neler yapılması gerektiğine atıfta bulunulmaktadır.

Hem sonuçta ortaya çıkan planlar hem de sürecin kendisi için iyi planlama, hem Yönetim Denetimi hem de Bütçe Denetimi için iletken unsurlar olarak hizmet eden finansal bütçeler oluşturmak için büyük önem taşımaktadır.

Eleştirel No. 14 - Dış danışmanların veya danışmanların eksikliği

İster tavsiye isterse verebilecekleri eğitim ve uygulama için, birçoğu şirket ve maliyetleri hakkında kısmi bir görüşe sahiptir. Bilgilerine gelince, yüzeysel bilgiye dayalı, genişlik, derinlik ve pratik deneyime sahip olmayan eğitim sunarlar. Bu, somut uygulama sonuçlarından daha fazla maliyet yaratarak, bu kurslara veya seminerlere katılanların yetersiz eğitimine yol açar. Tavsiyesine gelince, genellikle mesleğine bağlı olarak kavramsal genişlik, sadece muhasebe sorunları ve kavramsallaştırmalardan ya da mühendislik niteliğinden yoksundur. Karşılık gelen şey, hem bilginin genişlemesi hem de ekip çalışması ile elde edilen şirketin küresel bir vizyonudur.Bir danışmanın yüksek yaratıcı ve yenilikçi bir yeteneğe sahip olmak gibi örgütsel davranışı bilmesi önemlidir.

Kritik # 15 - Yöneticilerin ve yönetim seviyelerinin eksikliği

Sistemik görme eksikliği, aşırı sektörel odaklanma (eğitimli iş göremezlik), denetim eksikliği, liderlik ve motivasyon kapasitesi, örgütsel davranış ve örgütsel psikoloji konusunda bilgi eksikliği ve sınırlar içinde düşünme, eksiklik gibi eksiklikler Duygusal zeka yeteneği, problem çözme ve karar verme, çok zayıf iş yönetimine yol açar. Bu, şirketi daha az rekabetçi bir çerçeveye indiren mükemmellik eksikliğini etkiler. Bugün proaktif zihniyetler talep ediliyor, yöneticiler ve yöneticiler sonuçlara tepki vermemeli, sonuçların gerçekleşmesi için koşulları yaratmalıdır. Bu nedenle zihniyet değişikliği, pazarlamaya odaklanmış bir değişiklik,hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyeti endişesi ile, stratejik düşünme, yaratıcılık ve yenilikçilik yüksek bir gelişme ile. Mevcut yönetici asla uzlaşmamalı, sürekli yeni başarılar aramalıdır. Öncü değişim ve sürekli iyileştirme bugün baskın slogan, görmezden gelmek için piyasadan marjinalleştirilmelidir.

Kritik 16 - Düşük maliyetlere ulaşmak ve bunları sürekli azaltmak için kültür ve disiplin eksikliği

Kaliteyi, maliyeti ve üretkenliği sürekli iyileştirmek, güçlü bir disiplin, derin bir çalışma ahlakı ve araştırma ve geliştirmede üstünlük kültürü, yeni ve daha iyi standartların elde edilmesi ve sürekli memnuniyet arayışı gerektirir. Müşteriye.

Disiplin ve onu çerçeveleyen bir kültür olmadan, herhangi bir iyileştirme arayışının sonuçları durumsal olacaktır veya başarısızlıkla gemi enkazı olacaktır.

Eleştirel No. 17 - Kontrol eksikliği

Çok fazla şirket, bu değişkenlerin evrimini kontrol etmek için uygulayacakları form veya metodolojiye dikkat etmeden maliyetlerini azaltmaya çalışmaktadır. Gösterge Tabloları ve Dengeli Puan Kartları ile birlikte Yönetim ve Bütçe Denetimlerini uygulamak, ayarlanan değişkenlerin ve hedeflerin evrimini izlemenin hızlı ve güvenli bir yolunu sağlar.

Kritik No.18 - İşlemleri bilgisayar veya otomatik hale getirmeden önce çalışma yöntemlerini değiştirmeyin

Bilgisayar teknolojisini iyileştirme ve basitleştirme olmadan eski süreçlere uygulamak maliyet tasarrufuna yol açmaz. Yazılımı uygulamadan veya değiştirmeden önce süreçleri basitleştirmek, yeniden tasarlamak ve iyileştirmek önemlidir, aksi takdirde sadece aynı verimsizlikler daha yüksek bir hızda yapılacaktır.

Bu, otomatikleştirmek veya bilgisayarlaştırmak isteyen idari süreçler için olduğu kadar üretim süreçleri için de geçerlidir.

İnovasyondan yoksun ve bu nedenle yetersiz olan süreçlere daha güçlü araçlar veya araçlar uygulamak işe yaramaz.

İnceleme # 19 - Yöneylem Araştırması kullanım eksikliği

Çok az şirket, operasyon araştırmalarının kaynakları daha verimli kullanmak için bize sunduğu çeşitli araçları en iyi şekilde kullanmaktadır. Lojistik, kıt kaynakların kullanımı, bitki ve depoların yeri ve konumu, tesis dağıtımı ve darboğazların daha iyi kullanımı gibi sonsuz bir alanda ve projede uygulanabilirler.

Kritik # 20 - Önleyici bakım planlarının eksikliği

Üretkenliği en üst düzeye çıkaran önleyici bakım için plan ve politikalara sahip olmamak, ürün veya hizmetlerin aksama süresini en aza indirmek ve önleyici stok ihtiyacını azaltmak bir şirketin maliyetlerini gerçekten düşürmeye çalıştığı göz ardı edilemez. Bunu yapmak, eski, verimsiz, kaynak tüketen yapının korunmasına yol açar.

Kritik No.21 - "Modaya" dayalı maliyetleri azaltmak için yöntemlerin benimsenmesi

Yönetim heveslerinin ardından maliyetleri azaltmaya veya karlılığı artırmaya çalışmak tehlikeli ve başarısızdır. Personel alaycı olur ve değişimin ne kadar süreceğini ve hangi yeni yöntemin beklediğini merak eder. Değişime yaklaşmanın tek bir yolu vardır ve organizasyonun tüm alanlarını ve süreçlerini analiz eden kapsamlı bir sistemdir. Bu, hevesleri takip etmek değil, bir sistemi benimsemek ve sonra ona çalışmasını zenginleştiren unsurlar eklemek meselesidir.

Eleştiri No. 22 - Kısmi yöntemlerin benimsenmesi

Önceki nokta ile ilgili olarak, yöneticilerin eğilimleri veya tabi oldukları paradigmaların bir sonucu olarak bu kısmi pozisyonlar vardır. Gerçeği görme yöntemimizi ve kullanılacak yöntemleri gözden geçirirken, eğimli olan paradigmaları gözden geçirmek şarttır. Maliyetlerin Paretian analizi, gerçekten nereye gittiklerini göstermek için çok iyi bir araçtır, böylece hayati azı önemsiz pek çok kişiden açıkça ayırt edilecektir. Bunu dikkate almamak, birçok yöneticiyi küçük veya nispeten önemsiz masrafları veya maliyetleri azaltma veya ortadan kaldırma çabalarını boşa harcıyor.

23 No.lu Eleştiri - Bilgi sistemlerinin önemini ihmal etmek

Doğru, zamanında ve ilgili bir bilgi sistemine sahip olmadan maliyetleri azaltmaya çalışmak, yalnızca maliyetlerin evrimini izlemekle kalmaz, aynı zamanda sapma durumunda hızlı bir şekilde önlem almayı da engeller.

Kritik 30'da görüldüğü gibi, sonuçlar tablosunu iyileştirmede temel bir faktör olan iç kontrolün izlenmesi için bilgi sistemi de aynı derecede önemlidir.

Kritik # 24 - Toplam Hizmet Kalitesini dikkate almamak

Şu anda Beş Yıldızlı Hizmet (SCE) olarak adlandırılan hizmet yoluyla tüketiciye olağanüstü bir hizmet sunmak, müşterileri daha uzun (en az% 50 daha fazla) tutmaya, satış ve pazarlama maliyetlerini (% 20 arasında) azaltmaya olanak tanır ve% 40 daha düşük), daha yüksek satış getirileri (% 7 ile% 12 arasında daha yüksek) elde edilir ve daha yüksek net karlar elde edilir (% 7 ile% 17 arasında daha iyi).

Hizmetleri azaltma eğiliminde olan bir politikanın bunun tersi bir etki yarattığı tamamen açıktır. Bir SCE borçlanmasına odaklanmak hem maliyetlerde hem de gelir ve karlılıkta çok önemli getiriler sağlar.

Eleştirel No. 25 - Enerji ve telefon gibi harcamaları kontrol etmek için önlemler alınmaması

Bu sadece ölçümler ve oranlarla ilgili değil, aynı zamanda farkındalığı arttırmak ve her şeyden önce her bir kaynak veya hizmetin en iyi kullanımını anlamakla ilgilidir. Telefon gereklidir veya interneti veya intraneti (sohbet, sesli sohbet veya posta) kullanabiliriz. Bizi maliyetten kurtarabilecek hangi özel iletişim sistemleri veya planları var. Hepsi yöneticilerin söz konusu maliyetleri düşürmek için bu konuda bir uzmanın hizmetlerini kullanmak için kendilerinden sormaları gereken sorulardır.

Enerji kullanımı ile ilgili benzer bir şey yapılabilir. Hangi enerji kaynağı kullanılır? Başka hangi yazı tipi kullanılabilir? Nasıl harcanıyor veya yanlış kullanılıyor? Kayıpları önlemek için ne gibi araçlar kullanılabilir? Enerji tedarik şirketlerinin ne gibi özel planları var?

Kritik # 26 - Verimliliği ölçün, ancak onu geliştirmek için önlem almayın

İlk olarak, üretkenliği ölçmek açısından şirketlerde yapılması gereken çok şey vardır, ancak onu iyileştirmek için yapılması gerekenler açısından çok daha fazla şey yapılması gerekmektedir.

Hem fiziksel hem de psikolojik faktörlerin insidansını anlamamak, bu faktörler hakkında çok az endişeye yol açmıştır, bu da elde edilebileceğinden daha düşük verimlilik seviyelerinin bir nedenidir. Motivasyonu, ergonomiyi, çevresel ve güvenlik faktörlerini bir kenara bırakmak, sonuç olarak maliyet seviyeleri üzerindeki insidanslarıyla düşük iş performanslarının nedenidir.

Eleştiri 27 - İnsan kaynaklarına gereken özen gösterilmemesi

İnsan kaynakları düzgün yönetilmiyor, bu da üretkenlikten uzak kalıyor. İnsan kaynakları kuruma, özellikle de bilginin hüküm sürdüğü bir aşamada hayat veren şeydir. Kalitelerini doğrulayan girdilerin elde edilmesi için önlemler alınırsa, aynı şey insan kaynakları için de yapılmalıdır. Sadece yetenekler ve kapasiteler sayılmaz, aynı zamanda mevcut yönetimde bu kişiyi seçmek için kurumun ve bireyin gerçekleştirmesi gereken sektör veya alanın kültürüne ve davranışına temel bir önem verme eğilimi vardır. sadece yetenekleri için değil, aynı zamanda çalışma grubuna uyumlu bir şekilde entegre olma yetenekleri için.

Öte yandan, eğitim ve öğretim çalışmaları personeli güncel tutmak için esastır. Bunu yapmamak ciddi bir gerçeği içerir, çünkü bilgi bir makineyle yapılabilirmiş gibi bir gecede güncellenemez. Ancak dikkat edin, en modern makineyi en iyi şekilde nasıl kullanacağını bilen personel olmadan elde etmek işe yaramaz.

Ekip çalışmasını, problem çözmeyi, kalite kontrolünü, daha yüksek düzeyde çok yönlülüğü ve üretim ve iş süreçlerini daha iyi anlamak için eğitim personeli, şirketi rekabetçi kılmak için çok önemlidir.

Kritik # 28 - Fiyat ve ödeme koşullarına göre malzeme ve malzeme edinme

Fiyat ve ödeme koşullarına göre girdi elde etmek, tedarikçileri birbirleriyle rekabet ettirmek ciddi bir hatadır. Bugün Tam Zamanında gibi yeni üretim yönetimi biçimleri. Şu anda, girdi başına bir tedarikçi ile sadece fiyat ve ödeme yönteminin değil, aynı zamanda ürünlerin kalitesinin, tedarikçinin yenilik kapasitesinin, tam zamanında teslimatların ve Minimum toplam maliyeti elde etmek için istenen miktarlarda. Yeni yönetim, tedarikçilerle stratejik ittifakları hedefliyor.

Kritik 29 - Deneyim Eğrisi'ni dikkate almamak

Deneyim Eğrisi (veya Öğrenme), bilinmeyen veya bilmeyen, kullanılmayan veya yanlış uygulanan bir araçtır. Üretimdeki kümülatif artış nedeniyle kaynakların azaltılmasını ve zaman içinde maliyetlerin azalmasını ölçmek ve analiz etmek için bir unsur olarak deneyim eğrisi, hiçbir şirketin göz ardı edemeyeceği bir araçtır. Operasyonel deneyimi artırarak maliyetleri düşürme yeteneğinin farkında olmamak ve bu deneyimleri arttırmanın en iyi yoluna odaklanmamak çok ciddi bir stratejik hatadır. Bu konu, sürekli iyileştirmenin yanı sıra, maliyetler, verimlilik ve kalite açısından süreçlerin evrimini doğru bir şekilde ölçmemize izin veren istatistiksel verilere duyulan ihtiyaç ile doğrudan bağlantılıdır.

Kritik No. 30 - Uygun yazılımın olmaması veya olmaması

Modern yönetim tekniklerini sofistike bilgisayar dilleri ve sistemleri ile birleştirmek, güçlü sistemlerin planların, bütçelerin, maliyet ve verimlilik seviyelerinin gelişimini, sapmaların ve eğilimlerin erken tespitini kontrol etmesini ve izlemesini sağlayabilir.

Gözden Geçirme No 31 - İç kontrolde eksiklikler

Birçoğu iç kontrol başarısızlıklarının bir şirketin sonuçları üzerindeki olumsuz etkilerini maliyet olarak değil kayıp olarak görse de, diğerleri bunları “faaliyette olma maliyeti” olarak görmektedir. Somut olan şey, ihmal ve zayıf kontroller nedeniyle kaynakları kaybetmeniz durumunda güçlü bir maliyet kontrolü uygulamanın faydasız olmasıdır. Ayrıca, bu kayıplar şirkette karamsarlık ve motivasyon yaratmaktadır. Bu nedenle, iç kontrol eksikliğinden kaynaklanan riskleri önleyen sistemleri uygulamak önemlidir ve İç Kontrol Matris Sisteminin uygulanması bunu başarmanın bir yoludur.

Sonuçlar tablosunda maliyet olarak kabul edilen birçok kavramın, kötü veya iç kontrol politikasının eksikliğinin yansımasından başka bir şey olmadığı unutulmamalıdır. Kötü iç kontrollerin yaratabileceği tüm sorunların ve kayıpların gözden geçirilmesi, iç kontrolün incelenmesi ve değerlendirilmesi ile maliyetleri azaltmak için herhangi bir plana acil ihtiyaç duyulmasını açıkça gösterecektir.

Kaynakların kaybolduğu tüm çatlakları örtmek esastır ve bunların dışında birçok dış danışman ve yöneticinin gereken özeni göstermemektedir.

Kritik No.32 - Şirketin misyonunu gereği gibi dikkate almamak

Bu konuma yerleştirilmiş olmasına rağmen, odaklanma derecesini açıkça göstereceği ve şirkete özgü bu tür faaliyetlerin, türetilmesi veya dış kaynaklardan temin edilmesi gerekenlerden belirlemek için Deneyim Eğrisi ile birlikte hizmet edeceği için herhangi bir analizin başında dikkate alınmalıdır.. Bu nedenle, örneğin, yol çalışmaları üreten bir şirket için, programcıların yazılım tasarlamalarının olması saçmadır, çünkü görevi bilgisayar programları üretmek değil yol çalışmaları yapmaktır. Yol çalışmaları için özel yazılımlar üretebilir, ancak daha sonra ürünlerini ayrı bir şirket olarak organize etmek, ürünlerini ana şirketin tedarikine tahsis etmek ve üçüncü taraflara satış yapmak uygun olacaktır.Yazılımın hizmet sunumu için bir araç olarak sahip oldukları stratejik önem göz önüne alındığında, bu tür programların üretiminin şirketin misyonu ile ilgili olduğu finansal kuruluşlar gibi durumlar vardır.

Bu, misyonun şirket için açık ve güncel bir tanımının sahip olduğu kilit önemi göstermektedir.

33. Eleştiri - Personelin becerileri, deneyimleri, yetenekleri ve yaratıcılığı doğru bir şekilde dikkate alınmıyor mu?

Şirketin hem sermayesi hem de çalışanı olan beşeri sermayesinden oluşan şirketin ana varlıklarından biri bir kenara bırakılmıştır. Personelin yalnızca emirlere uyması, işe girerken akıllarını bırakarak ve sadece elleriyle görevleri yerine getirmesi fikri, her gün hareket alanında olan personelin başvurabileceği kapasitelerin boşa gitmesine neden olmaz. aynı zamanda düşük verimlilik ve sonuç olarak daha yüksek maliyetler için güçlü bir motivasyon yaratan jeneratör oluşturmaktadır. Öneri sistemlerinin uygulanmasını sağlamak, personelin kalite, verimlilik ve maliyet seviyelerini iyileştirmek için fikir üretmeye aktif olarak katılmasına izin vermenin bir yoludur. Yani,Deneyimlerinden ve yaratıcılıklarından yararlanarak, kurumsal performansı önemli ölçüde iyileştirmek mümkündür. Japon şirketleri, çalışanları ve çalışanları tarafından yapılan öneri sayısı ve önemli maliyet indirimleri açısından her yıl yeni kayıtlar kaydediyor.

Eleştirmen 34 - Takım çalışmasının olmaması

Mevcut üretim döneminde, ancak bir ekip olarak, bir bütün olarak kuruluşta ve ürün, süreç, etkinlik ve işlevlere göre grup etkinliklerinde çalışıyorsanız rekabet edebilirsin. Belirli hedeflere yönelik olarak sürekli eylem grupları oluşturmak hayati önem taşır, bu nedenle gruplara ait olup olmama, zamanın bir gereği olmak için gönüllü bir şey olmaktan çıkmıştır. Rakipler, çalışma ekipleriyle çalışarak diğer şeylerin arasında daha güçlü ise, aynı kuralları uygulamamak, çevrenin eylemine yanıt verme yeteneğini kaybetmektedir. Personeli çalışma ekiplerine katılma ihtiyacı konusunda motive etmek ve duyarlılaştırmak yeterli değildir, ancak personel seçerken, ekip çalışması için bireylerin kapasitesi dikkate alınmalıdır,ve sonra kendinize böyle bir rolle hitap etmelisiniz.

Ekler

Ek I - Öz değerlendirme anketi

Amacı, bireysel ve ortaklaşa olarak ve dış danışmanla işbirliği içinde, kontrol ve maliyet azaltmanın ne kadar iyi veya kötü olduğunun farkına varmaktır. Pozitif oranın% 70'in altında olduğu ölçüde toplam 42 soru ile bu yaklaşımı düzeltmek için acil önlemler alınmalıdır. Bu durumda, tüm sorular aynı değere sahiptir, ancak hedeflere ulaşmak için her birinin göreceli değerini açıkça belirlemek için ağırlıklandırılabilirler.

Ek II - Sistemik düşünme hakkında akıl yürütme

Bir kuruluşun hataları önlemek için sistematik olarak düşünmesinin ne anlama geldiği ile ilgili bazı önemli dersler şunlardır:

1. Bir iş problemi için önerilen çözüm, önce genel sistem için sonuçları incelenmeden kabul edilmemelidir.

2. Önerilen bir çözüm veya argüman ne kadar istenirse, o kadar çok sorgulanmalı ve benimsenmeden önce o kadar çok şüpheli olmalıdır.

3. Bir sorun veya krize yönelik önerilen bir çözüm, çalışması gereken toplam sistemle ilgili olarak tartışılmadığı sürece, daha kötü sorunlara veya krizlere yol açabilir.

4. Herhangi bir argümanın veya çözümün etkilerini incelerken, sadece yapısal (örneğin, finansal) sonuçlarını değil, aynı zamanda duygusal, kültürel ve sembolik (örneğin itibar) etkilerini de incelemelidir.