Bu çalışmanın amacı, rekabetçi stratejiler alanında edindiği tüm bilgileri, söz konusu şirketin, şirketlerin bir şirkette Endüstriyel ve rekabetçi sektör önerildi.
rekabetçi-stratejilerbir)
| Ticari Araştırmanın Ağırlıklı Özeti | |||||||||
| W | T | M | L | C | |||||
| Fiyat | bir | bir | 1.2 | 1.3 | 1.2 | Fiyat | |||
| Kalite | bir | iki | 2.5 | 1.5 | iki | ||||
| yer | 2.6 | iki | 2.5 | 2.2 | iki | ||||
| Dikkat | 1.1 | bir | 3 | 1.3 | 1.5 | değer | |||
| Marka | 1.3 | 1.5 | 1.2 | 1.3 | bir | ||||
| Prestij | 1.1 | bir | 1.2 | 1.3 | bir | ||||
| W | T | M | L | C | |||||
| değer | 1.42 | 1.5 | 2.08 | 1,52 | 1.5 | ||||
| Fiyat | bir | bir | 1.2 | 1.3 | 1.2 |
B) Sektördeki pek çok şirket çok yüksek fiyatlar arasında yer aldığından sektör yüksek fiyatlara yönelmektedir (ortalama 1. 1)
c) Doğrudan rakip T'dir, çünkü aynı fiyat seviyesinde ve benzer bir kalitededir.
d) Liderlik niteliğinde verilir, bu algısal kalite / fiyat haritasına yansır.
2) A)
| W olmadan | W | |
| Fiyat | 1.12 | 1.00 |
| Kalite | 2.00 | 1.00 |
| yer | 2.18 | 2.60 |
| Dikkat | 1.70 | 1.10 |
| Marka | 1.25 | 1.30 |
| Prestij | 1.13 | 1.10 |
B) W, fiyatı biraz arttırmalı, karlılığın bir kısmını feda eden kaliteyi arttırmalıdır. Kendisini sektördeki diğer şirketlerden farklılaştırmak için marka kalitesi, prestij ve dikkati arttırmalıdır.
3 A) Birincil faaliyetler kapsamında, özellikle giden lojistik, pazarlama ve satış ve servis üzerinde çalışacağız. Destek faaliyetlerinde özellikle insan kaynakları yönetimi, teknolojik gelişme üzerinde çalışacağız. Tüm bu gelişmeler, 5 b maddelerinde ortaya çıkan karlılıktaki düşüşe yansıtılacak olan ilave ekonomik kaynak tahsisine işaret etmektedir.
3 B) SCORECARD DENGESİ: İÇ STRATEJİK HARİTA
- FİNANSAL: MÜŞTERİLER: İÇ SÜREÇLER: ÖĞRENME VE BÜYÜME:
A) Sektör istikrarlı bir durumdadır, çünkü talep 2003'ten sonra gerilemesine rağmen 2005'ten sonra istikrar kazanmıştır.
B) W'nin danışmanları olarak enflasyonist süreç (maliyetlerde bir artış yaratır) ve önceki noktalarda önerilen kalite gelişmeleri ile yüzleşmek için% 25 fiyat artışı öneriyoruz.
5 A) Teorik sektör çekici olmaya devam ediyor. 2006'daki pazara kıyasla, faaliyetten çekilmek için tamamen önemli veya endişe verici olmadığını düşündüğümüz% 1 daha az kârlıdır. Aşağıdaki döngüler için finansal hedefimiz, pazarın ve elbette rekabetçi sektör getirilerinin üzerinde karlılığı artırmak olacaktır.
B) Kârlılıktaki düşüş iç nedenlerden kaynaklanmaktadır, çünkü sektördeki şirketlerle aynı davranış piyasada görülmemektedir. Teklif edilen değerin düşük algılanması, şirketimizde satışlarda doğrudan karlılığı yansıtan bir düşüşe neden olmuştur.
5 C)
Takip edilecek strateji (değerlendirdiğimiz yıla göre değişir)
2005: aes: 4/5: 0.8
Dce: 5/4: 1.25
Takip edilecek strateji: hasat
2006: aes: 4/5: 0.8
Adet: 4/4: 1
İzlenecek strateji: hasat ve tasfiye arasındaki sınır, önceki noktalarda belirtilenlere göre en kaliteli ürünü geliştirmenizi öneririz.
6) W girmeyi kabul eder.
I = GELİR; NI = GİRİŞ DEĞİL
6 A) wi: 1,5 - Ti: 1
Wni: 0-Ti: 1,2
Ti: 1,2 - Kablosuz: 1
Tni: 0 - Kablosuz: 1,5
Kablosuz: 1.5
Ti: 1,2
B) iki şirketin girmesi, pazar payı için T: 1.2 ve pazar payı için W: 1.5 olması durumunda, bir mahkum ikileminin olduğu doğrulanmıştır.
7) MAVİ OZEAN stratejisi:
Bu stratejinin temeli, şirketlerin birbirleriyle rekabet etmeyi bırakmaları gerektiğidir. Rekabeti yenmenin tek yolu onu yenmeyi denemektir. İki çeşit okyanus vardır, kırmızıları bugünün tüm endüstrilerini temsil eder, mavi olanlar ise şu anda mevcut olmayan tüm endüstrileri temsil eder. Mavi okyanuslarda pazarın bilinmeyen alanıdır.Yarışmanın yeni bir sektör olması nedeniyle rekabet geçerliliğini yitirmektedir. Kısacası, mavi okyanusu bulmak, rekabet olmadan, değerde yenilik ve kırmızı okyanusun ekseni olan rekabet karşısında zafere dönüşmeden yeni alanlar yaratma yeteneğidir. Değerde yenilik ancak şirket kar sistemini, fiyat ve maliyet faaliyetlerini,yani şirketin tüm fonksiyonel ve operasyonel faaliyetleri.
Bu anlamda değerdeki yenilik, geleneksel olarak bilinen yeniliklerden daha fazladır.
Kırmızı okyanuslarda, şirketler daha büyük bir pazar payı için birbirleriyle rekabet ederler, bu pazar doydukça mevcut kar marjları azalır
Kırmızı okyanusun mavi okyanusun stratejisine karşı
| Kırmızı okyanus stratejisi | Mavi Okyanus Stratejisi |
| Mevcut pazarda rekabet edin | Rekabetsiz bir pazar yaratın |
| Yarışmayı kazanmak | Rekabet önemli değil |
| Mevcut talebi kullanın | Yeni talep yaratın ve yakalayın |
| Değer veya maliyet arasından seçim yapın | Seçimi kır |
| Değer üretmek veya maliyetleri azaltmak için faaliyetlerinizi stratejik karara göre hizalayın | Tüm sisteminizi farklılaşma ve düşük maliyet elde etmek için hizalayın |
Mavi okyanus stratejisinin 6 ilkesi:
Formülasyon ilkeleri:
- Pazarın sınırlarını yeniden yapılandırın Rakamlara değil küresel perspektife odaklanın Mevcut talebin ötesine geçin Doğru stratejik diziyi geliştirin
Uygulama Prensipleri:
- Örgütsel engellerin üstesinden gelin ve yürütmeyi stratejiye dahil edin.
8) Tüm oyunlar, oyunculardan oluşan benzer yapılara, mevcut stratejilere ve oyuncuların oyun oynarken elde ettikleri getirilere sahip olmasıyla karakterize edilir. Nash'in denge kavramı, diğer oyuncuların tercihleri göz önüne alındığında, her oyuncu tarafından strateji seçiminin en uygun olduğu bir oyuna çekici bir çözüm sunar. Ancak, tüm oyunların benzersiz bir Nash dengesi yoktur.
9) Rekabet stratejisi, rekabet avantajının yaratılması ve sürdürülmesi yoluyla sektörde olumlu bir rekabet konumu arayışıdır. Sanayi sektörünün çekiciliğini ve göreceli rekabetçi konumumuzu belirlemek, zorlu ve heyecan verici bir rekabet stratejisi seçmeyi sağlayan şeydir.
Sektörün çekiciliği, kısmen şirketin çok az etkiye sahip olduğu faktörlerin bir yansıması olmakla birlikte, rekabetçi stratejinin, sektörü az çok çekici hale getirme konusunda önemli bir gücü vardır. Bu nedenle, sadece çevreye cevap vermekle kalmaz, aynı zamanda çevreyi şirket lehine şekillendirmeye çalışır.
5 rekabet gücü (yeni rakiplerin girişi, yedek ürün / hizmet tehdidi, alıcıların pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü ve mevcut rakipler arasındaki rekabet) sektörün çekiciliğini belirleyen unsurlardır. ve bunların temel nedenlerini belirler ve rekabet avantajı elde etmek için üç geniş genel stratejiyi belirler.
Bir şirket, rakiplerine kıyasla milyonlarca güçlü ve zayıf yönlere sahip olsa da, bir şirketin sahip olabileceği iki temel rekabet avantajı türü vardır: düşük maliyet veya farklılaşma.
İki temel rekabet avantajı türü, bir şirketin bunları başarmaya çalıştığı faaliyetler peyzajıyla birleştiğinde, bunları bir sektörde ortalamanın üzerinde performans elde etmek için üç genel stratejiye yönlendirir: maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma.
Bu jenerik stratejilerin her biri, rekabet avantajı için farklı bir yol anlamına gelir ve bu da stratejik hedef manzarasına bağlıdır. Maliyet liderliği ve farklılaşma stratejileri çok çeşitli sanayi sektörlerinde rekabet avantajı sağlarken, odak stratejileri bunu dar bir segmentte başarmayı amaçlamaktadır.
Jenerik stratejiler kavramının ardındaki fikir, rekabet avantajının herhangi bir stratejinin merkezinde yer alması ve rekabet avantajı elde etmenin, bir şirketin elde etmeyi amaçladığı avantaj türü ve içinde bulunduğu manzara hakkında bir seçim yapmasını gerektirmesidir. yapacaksın.
Beş rekabet gücüyle karşı karşıya kalındığında, belirli bir sektördeki diğer şirketlerden daha iyi performans göstermesi için üç genel potansiyel başarı stratejisi vardır:
- Genel maliyet liderliği Farklılaşma Yaklaşımı veya yüksek segmentasyon Toplam maliyet liderliği
Bu temel hedefe yönelik bir dizi politika ile bir sanayi sektöründe toplam maliyet liderliğinin elde edilmesinden oluşur. Maliyet liderliği, büyük hacimleri verimli bir şekilde üretebilen tesislerin agresif bir şekilde inşa edilmesini, deneyime, katı maliyet kontrollerine ve dolaylı maliyetlere dayalı maliyetleri azaltmak için güçlü çabalar, marjinal hesaplardan kaçınmak ve Ar-Ge, hizmet, satış gücü, reklamcılık vb. maliyetleri en aza indirmek Bu, bu amaçlara ulaşmak için maliyet kontrolüne güçlü idari dikkat gerektirir. Kalite, hizmet ve diğer alanlardaki düşük maliyet göz ardı edilemez.
Düşük maliyetli bir konuma sahip olan şirket, yoğun rekabetin varlığına rağmen, sanayi sektöründe ortalamadan daha yüksek getiri elde etmektedir.
- Farklılaşma.
Piyasada benzersiz olarak algılanan bir şey yaratmaktan ibarettir. Farklılaştırma yöntemleri birçok şekilde olabilir: marka veya imaj tasarımı; teknoloji, çok özel özellikler, müşteri hizmetleri, dağıtım zinciri veya diğer boyutlarda.
Farklılaşma stratejisinin şirketin maliyetleri göz ardı etmesine izin vermediği, bunun yerine birincil stratejik hedef olmadığı vurgulanmalıdır.
Farklılaşma, ortalama maliyetten daha yüksek kazanç elde etmek için uygun bir stratejidir, çünkü maliyet liderliğinden farklı bir şekilde beş rekabetçi güçle yüzleşmek için savunulabilir bir konum yaratır. Farklılaşma rekabetçi rekabete karşı bir yalıtım sağlar. Ayrıca, düşük maliyet pozisyonu ihtiyacını ortadan kaldıran karı artırır.
Farklılaşma, tedarikçi gücü ile başa çıkmak için daha yüksek marjlar üretir ve alıcılar karşılaştırılabilir alternatiflere sahip olmadığından ve dolayısıyla daha az fiyat duyarlı olduğundan alıcı gücünü açıkça azaltır.
- Odak veya yüksek segmentasyon:
Belirli bir alıcı grubuna, ürün grubunun bir segmentine veya bir coğrafi pazara odaklanmaktan oluşur; Farklılaşma gibi, yaklaşım da çeşitli şekillerde olabilir.
Belirli bir hedefe çok iyi hizmet etmek için oluşturulmuştur ve her fonksiyonel politika bu düşünceyle formüle edilmiştir.
Yaklaşım stratejisi, bir bütün olarak pazar perspektifinden düşük maliyet veya farklılaşma elde etmese de, sınırlı pazarın hedefine karşı bu pozisyonlardan birini veya her ikisini birden yerine getirir.
Yaklaşım stratejisi her zaman ulaşılacak toplam pazar payı ile ilgili belirli sınırlamaları ima eder. Yaklaşım zorunlu olarak kârlılık ve satış hacmi arasında bir denge gerektirir.
YARIM KAPSAMI
“Ortada yakalanan” bir şirket, elde etmeyi amaçladığı jenerik stratejilerin hiçbirinde başarılı olamayan ve bu nedenle rekabet avantajı olmayan bir şirkettir. Bu durumda bir şirket, herhangi bir segmentte rekabet edebilmek için daha iyi bir konuma sahip olacak bir maliyet lideri, farklılaştırıcı veya odaklayıcıya karşı dezavantajlı bir şekilde rekabet edecektir. Eğer yarı sıkışmış bir şirket kazançlı bir ürün veya bir alıcı bulursa, sürekli rekabet avantajı olan rakipler bu ürünü hızla ortadan kaldıracaktır.
Ortada yakalanan bir şirketin kar elde etmede hayatta kalmasının tek iki yolu, son derece elverişli bir sanayi sektörü karşısında veya tüm rakiplerin ortada yakalandığı bir sektörde çakışmasıdır. Bununla birlikte, normalde böyle bir şirket, genel stratejilerden birini başarmayı başaran rakiplerden çok daha az kazançlı olacaktır.
Ortada sıkışmak genellikle bir şirketin nasıl rekabet edeceği konusunda seçim yapmayı reddetmesinin tezahürüdür. Elbette rekabet avantajı arar ve bunu başaramaz, çünkü farklı rekabet avantajı türlerine ulaşmak genellikle tutarsız eylem gerektirir.
Genel bir stratejiyi lekelemenin ve böylece ortada yakalanmanın cazibesi, hedef segmentlerinde ustalaştıktan sonra bir odaklayıcı için özellikle harika. Yaklaşım, potansiyel satış hacmini kasten sınırlamayı içerir. Başarı, bir odaklayıcının başarısının nedenlerini gözden kaçırmasına ve büyüme için odak stratejisinden taviz vermesine yol açabilir. Bir şirket, genel stratejisinden ödün vermek yerine, büyümek ve genel stratejisini yeniden kullanabilmek veya karşılıklı ilişkilerden faydalanabilmek için yeni sektörler bularak daha iyi durumdadır.
10) Sanayi sektörünün bölümlenmesi ve rekabet stratejileri
- Rekabet avantajı elde etmek için bir segmente veya segment grubuna odaklanmak yeterli değildir. Segmentler, farklı ihtiyaçları olan alıcıları içermeli veya diğer segmentlere hizmet edenlerden farklı bir değer zinciri talep etmelidir Bir endüstriyi segmentlere ayırmanın yeni bir yolunu belirlemek, bir konsantrasyon stratejisi tasarlamak için harika bir fırsat olabilir.
Bir şirket, büyük bir segmenti ilk belirleyen şirketse, diğerlerini tahmin edebilir ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde edebilir.
+ geniş bir kapsam, sektörde çok sayıda segment olduğunda rekabet avantajı sağlamaz. Sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için geniş bir alana sahip bir şirket olduğundan, her iki segmentte de ortalamanın üzerinde getirilere sahip olmalıdır.
Birçok segmente hizmet veren geniş kapsamlı şirketler çoğu zaman ortaya çıkar. Bu nedenle, belirli segmentlere odaklanmak karlılığı artırır, güvenlik açığını azaltır ve çekici veya karlı olmayan segmentleri ortadan kaldırır.
İlgili segmentler sürekli izlenmelidir.
Geleneksel konsantrasyon biçimini değiştirebileceği veya endüstrilerin kapsamını genişletebileceği için teknolojiye özel dikkat gösterilmelidir.
11) Stratejik gruplar ve pazarlık gücü:
Bu grupların iki grup nedenden ötürü tedarikçilere ve alıcılara karşı farklı güç olasılıkları olacaktır, stratejileri onları ortak tedarikçilere veya alıcılara karşı farklı derecede kırılganlıklara maruz bırakabilir veya stratejileri, farklı düzeylerde müzakere yapan farklı tedarikçiler veya alıcılarla uğraşmayı içerebilir.
Stratejik gruplar, ikame ve rekabet nedeniyle de tehdit altında olabilir.
Çeşitli stratejik grupların varlığı, endüstriyel sektördeki şirketler arasında daha fazla çeşitlilik veya asimetri gerektirdiğinden, sektördeki genel rekabet seviyesini sıklıkla etkileyecektir. Birçok stratejik gruba sahip sanayi sektörü daha rekabetçi olma eğilimindedir.
Stratejik gruplar çok farklı segmentlere yöneldiklerinde, birbirlerine olan ilgi ve etkileri daha az şiddetli olacaktır. Rekabeti etkileyen bir diğer önemli faktör ürün farklılaşma derecesidir.
Büyük bir çeşitlilik anlamına gelen grup numaraları olduğunda, çoğu zaman düşük fiyatlar gibi rekabete yönelik birçok saldırıya neden olur.
Bir grup, benzer organizasyonel boyutta benzer ürünlerle aynı segmentler için rekabet ederse rekabete daha fazla maruz kalacaktır. Savaş benzeri salgınlardan kurtulmayı başaran grup, genellikle farklı pazarları hedeflediği için ürünlerinde oldukça fark yaratmayı başaran gruptur.
Özetle, stratejik gruplar sanayi sektöründeki rekabet modelini etkilemektedir.
Stratejik gruplar ve bir şirketin karlılığı:
Bir şirketin karlılığının belirleyicileri:
- Sanayi sektörünün ortak özellikleri: talep büyüme oranı, farklılaşma potansiyeli, teknoloji, Tüm bu unsurlar sektördeki tüm şirketler için rekabet bağlamını belirlemektedir Stratejik grubun özellikleri: hareket engelleri, grupların pazarlık gücü Müşteriler ve tedarikçiler, grupların ikamelere ve diğer gruplarla rekabete açıklığı Şirketin stratejik grubu içerisindeki yeri: grup içindeki rekabet derecesi, şirketin ölçeği, gelir maliyeti, şirketin stratejik kabiliyeti..
Aynı stratejiyi takip eden tüm şirketler mutlaka kârlı olmayacak, üstün uygulama becerilerine sahip şirketler daha kârlı olacaktır. Şirket, elverişli bir sektörde, ayrıcalıklı bir stratejik grupta ve kendi grubunda güçlü bir konuma sahipse daha kârlı olacaktır. Hareketliliğin önündeki engeller nedeniyle bir grubun çekiciliği korunur.
Başarı stratejileri, hareketliliğin önündeki çok çeşitli engellere veya rekabetçi güçlerle baş etme yöntemlerine dayanabilir. Stratejik gruplar arasındaki gerilla savaşı genellikle sanayi sektöründeki şirketlerde karlılıkta bir azalma yaratır.
Büyük şirketler küçük şirketlerden daha kârlı mıdır? Bu cevap, sektöre, hareket engelinin düzenlenmesine ve sanayi sektörünün kendine özgü özelliklerine göre farklılık gösterecektir.
12) Bir iş stratejisi, sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamayı amaçlayan koordineli bir dizi eylem programıdır.
İş stratejisini formüle etme süreci.
- İşletmenin konumunu, sektörün çekiciliğine / işletmenin gücüne göre belirleyin. Bir matris, genel bir stratejiyi belirlemek için kullanılır, yani endüstrinin çekiciliği ve o endüstrideki işletmenin gücü ile tutarlı bir hareket tarzı Genel eylem programlarının tanımı: stratejiler ve taktiklere eşdeğerdir askeri bağlamlarda. Temel olarak, her bir maddede gerçekleştirilecek ana hedeflerin belirlendiği eylem hatlarıdır. Üçüncü noktada, spesifik eylem noktaları önerilen hedeflere ulaşma yoludur: Özel eylem programlarının tanımlanması: Bunlar, kesin olarak tanımlanabilen, kontrol edilebilen ve değerlendirilebilen somut kısa vadeli görevlerdir.
Bütçenin hazırlanması ve stratejik fonların programlanması. Bütçeler, normal olarak bir veya daha fazla yılı kapsayan gelir ve maliyet projeksiyonlarını temsil eder. Stratejik fonlar, faydalarının uzun vadede birikmesi beklenen stratejik eylem programlarının uygulanması için gerekli harcama kalemleridir. Stratejik fonlar, şirketin gelecekteki yeteneklerinin geliştirilmesine katkıda bulunur. Stratejik fonlar, her bir belirli eylem programıyla ilişkili maliyetleri tayin ettiğimizde tanımlanır.
Orijinal dosyayı indirin
