1951'de, Arjantin tarımsal ihracat krizinin bir sonucu olarak, ithal ikamesi zamanı olan mevcut senaryodan farklı bir ulusal senaryo ile, özellikle geniş bir sektör teşkil etmediğinden, özellikle tekstil sektöründe endüstriyel büyümede liderlik ana hatlarıyla belirtildi. ancak bunların değiştirilmesi nispeten kolaydı, bir hammadde (yün, pamuk) ve bu tür endüstrileri koruyan bir devlet politikası vardı. Bu endüstriyel genişleme, halihazırda kurulmuş olan sermaye kullanımı temelinde gerçekleştirildi ve teknolojik ilerlemelere çok az yatırım yapıldı.
Böylece, üç Barny kardeşi tekstil fabrikaları “erkek takım elbise yapmaya” adanmış olarak gelir.
Başlangıçlarında, sanayinin 1952'de girdi, yeniden teçhizat ve durgunluğun bir sonucu olarak maruz kaldığı ithalat ikame sürecinin tükenmesine sadık tanıklık eden, açıkça tanıdık özelliklere sahip çok az sayıda çalışanı olan küçük bir fabrikaydı. talep. Daha sonra dünya endüstrisinin ve ticaretin büyümesi nedeniyle çok dinamik bir sanayileşme sürecine yol açan uluslararası sermayenin nüfuzu gelir.
Belki de bu bağlamdan yararlanan Barny, bir numaralı şirketin kesinlikle sektör vizyonuna sahip olan Brother Issac olduğu bir ilk aşamaya başlar, diğer kardeş ise tesisin bakımına adanmıştır ve üçüncüsü neredeyse hiçbir etkinlik yapmamıştır..
Oldukça merkezileşmiş bir yapı görüntülendi; Issac başkandı ve yürütülen tüm faaliyetleri denetlemek zorunda kaldı ve karar alma yetkisi vermedi.
Daha sonra şirket büyüdü ve limited şirket oldu. Böylece çocuklar, yeğenler, kayınpeder oğulları, eşleri vb. Dahil edildi.
Direktif kubbe ailenin üyeleri tarafından, ancak her zaman gerçekleştirilecek her aktivitede Jacobo'nun müdahalesiyle uyumluydu. Bu nedenle Isacc, şirketin kurucu girişimcisi olarak tanımlanır.
Başından beri, bu şirketin net bir departmanlaşma, bir görev bölümü gibi görünmüyor ve her bir kardeşin rolünün tanımı yoktu.
1987'ye gelindiğinde, kuruluşundan otuz altı yıl sonra, şirket özellikle bu amaç için inşa edilen Buenos Aires şehrinde 500'de Avenida Salta'da bulunan tesise taşındı.
1980'lerin krizi, ekonomide yüksek devlet müdahalesi, büyük makroekonomik dengesizlikler ve devam eden ekonomik ve sosyal bozulma ile karakterize edilen Arjantin'de bir dönemin sonunu belirledi.
1991-1996 döneminde, Peso'daki yüksek faiz oranları, sabit döviz kuru, finansal serbestleşme ve hepsinden önemlisi para talebindeki toparlanma sonucunda büyük bir sermaye girişi oldu. Arjantin tekstil endüstrisinin bozulmasına neden olacak ithalatın açılması için elverişli bir durum.
Bu zamana kadar 400 çalışan Barny'de günde 400 takım elbise üretmeye başladı.
Pazarı ülke çapında ve yurt dışında oldukça geniştir. En önemli müşterileri olan Cristian Dior, Cacharel, Alain Delon, Port Said, pazarın kalitesi, giysinin kalitesi göz önüne alındığında, yüksek gelir özelliklerine sahipti. Bu markalar onlara özel kumaşlar ve tasarımlar sağladı. Ayrıca halka açık fabrikada bir butik sahibi oldular.
Enflasyon, ani ve çalkantılı ticaretin serbestleşmesi ile birleşerek rekabetçiliğin aşındığı para birimi takdirine katkıda bulunacaktır. Yerli ve yabancı yatırımlarla ilgili olarak şirket alımlarına ve yeniden yapılandırılmasına yöneliktirler; daha az ölçüde yeni tesislerin inşasına kadar.
Böylece 1996'da Barny kardeşler Almanya'da en son teknolojiye sahip makineler edinmeye karar verdiler.
Bu robot günde 6.000 takım elbise kesti ve makineyi şirkete girmek için dördüncü katın tüm cephesini çıkarmak ve bir vinçle kaldırmak zorunda kaldılar.
Binanın yapısı altı kattı: altıncıda yemek odası, beşinci özel pantolon ve takım elbise yapıldı, dördüncüsü kesildi, üçüncüsünde çanta çıktı, ikincisinde demir ve ilkinde çalıştı Yönetim.
90'lı yıllarda bu tekstil ulusal endüstride lider olmayı vaat etti. İşçiler, dönemdeki maaşın yanı sıra, bir sepet bileti, katılım ödülleri ve çalışanlar için verimli bir sosyal yardım sisteminin bir parçası olarak her ay bir televizyon çekilişi aldıklarından çok memnun kaldılar.
Ancak bu şirket, 1990'larda Arjantin'de uygulanan borçluluk, özelleştirme, serbestleşme ve ticaret serbestleştirmesinin yol açtığı ve hiçbir zaman tam olarak gelişime yol açmayan bir balona yol açan politikalardan kaçmayacaktı.
Böylece, Barny kardeşlerin geleceğe dair çok az vizyonu vardı, çünkü ithalat, yüksek iç maliyetler ve artan işsizlik oranı ürünlerinin tüketimini önemli ölçüde azalttı.
Bunun bir sonucu olarak, derin borçluluktan, kısa vadeli taahhütlerini yerine getirmenin imkansızlığından, para tablolarındaki nakit çeklerine istedikleri ussal ilgiyle başvurmak zorunda kalmadan muzdariptir.
Ancak, tüm bunlara ek olarak, aile içi güç, liderlik ve para krizine maruz kaldı. Takım çalışması duygusu ve etik aile değerlerinin eksikliği ile "birbirlerinden çaldılar."
Isacc, çalışanları soygunlar hakkında yorum yaptıkları ve bu konuda hiçbir şey yapmadığı için akrabaları tarafından kederli hissetmeye başlar.
Çalışanlar bir zamanlar askıda sadece bir tane yerine üç takım elbise keşfettiklerini söylüyorlar.
Çok yakında işçilerin ücretlerinin ödenmesi ile yüzleşmenin imkansızlığı geliyor, Isacc onlara, eğer ona bağlı olsaydı, şirkete para yatıracağını, ancak akrabalarının hiçbir şey yapmak istemediğini söyledi.
Barny SA bir süre kapalı kaldı ve Cetrex Argentina adı altında faaliyetler devam etti. Bu dönüşüm için kesin bir tarih yok.
İşçiler, çoğunlukla kadınlar, haftalık 5 $ 'lık kupon almaya başlar ve işten çıkarmalar gelir.
Tekstil endüstrisi birliği bile sendika borçları için Cetrex Argentina SA'nın iflasını istedi.
Zaten 2001 arifesinde beliren bir belirsizlik, siyasi istikrarsızlık, artan işsizlik, endüstrilerin kapanması, sermaye uçuşu, pezonun devalüasyonu ve ona söyleyen Arjantin halkının ayaklanmasıyla sona eren corralito ve corralón'un bir aşaması. “cacerolazo” ile Fernando de La Rúa hükümetine yeter.
Böylece, radikal başkan, Casa Rosada'nın çatısından ayrılarak, bu olaylardan 48 saat önce paradoksal olarak başkanlığı terk ettiğinde, Barny kardeşler de şirketten ayrıldı ve o zamandan beri kimse onları tekrar görmedi.
İlan edilen bir bildirinin Chronicle...
Barny tekstili 18 Aralık 2001'den beri alındı. Sahipler, şirketin kıdemli personeli ve bir delege komisyonu arasındaki güçlü bir tartışmadan sonra kaçmaya karar verdiler.
Maaş ödeme taleplerinde ve mantıklı bir anlaşmaya varmadan, Barny kardeşler toplantıyı tek tek terk ettiler, son ayrılanlar, ertesi gün tartışmaya devam edeceğine söz veren ayrılan yöneticilerdi.
O gece, atölye sahipleri, sahiplerinin asla geri dönmeyeceğini düşünmeden, bir baskı ölçüsü olarak uyumaya devam ettiler.
19 Aralık'ta kuşatma hali karara bağlandı. 20 Aralık'ta çalışan bir duruşma yaptılar, ancak bir kez orada toplantının cacerolazo arifesinde askıya alındığını doğruladılar. Dışarıda güneş ve göz yaşartıcı gaz vardı ve baskında bazı çalışanlar kaybedildi.
Birçoğunun evlerine dönmek için paraları olmadığı için tesiste kaldılar. O zamana kadar kampüs zaten 115 çalışana indirilmişti.
İlk başta istedikleri tek şey ücret almaktı. Ancak günler geçti ve hedeflerine ulaşmadılar.
Daha sonra mahalle meclisleri Barny'nin durumunun yayılmasından sorumluydu.
Ocak ayında, hisse senedi satmaya ve üretmeye başlamanın en iyisi olduğu konusunda anlaştılar.
Halen sadece 56'sı kalan 115 çalışandan, çalışmaya devam eden butiği tedarik etmek için talep üzerine veya seri olarak çalışmaya devam ediyorlar.
Onları fabrikadan çıkarmak için polis baskınlarına uğradılar, ancak hakim kalmaları için bir karşı emir verene kadar direndiler. Ancak hala binayı gasp ederek tahliye girişimlerinden muzdaripler.
Bugün haftada 150 dolar alıyorlar ve fabrikadan asla ayrılmıyorlar, 24 saat nöbet tutuyorlar. Haftada 100 takım yaparlar, hizmetleri öderler ve fazla tutarlar.
Kararlar meclisler tarafından alınır, her birinin bir rolü vardır. Yönetim kurulu sadece usullerle ilgilenir.
Faaliyetlerini yürütmek için henüz yasal bir figürleri yok. Şirketin nihai kamulaştırılmasını istiyorlar, ancak yasama organı iki yıllık bir kamulaştırma teklifi sunuyor. Ne de bir kooperatif kurmak istemiyorlar.
Teklifi şirketin devlete ait olması, ücretlerin ve maaş borçlarının ödenmesini garanti altına almak, işçilerin üretim kontrolü ile güvenlik ve hijyen istemek.
Şu anda Plaza de Mayo Annelerinden söz konusu organizmanın üniversitesi aracılığıyla yardım alıyorlar. Temsilcileri, iş kararları almak için montaj sistemi uygun olmadığından, çalışanlara liderlik rolleri üstlenmeleri için onları eğitiyorlar.
Plaza de Mayo Anneleri tarafından oluşturulan Rebeldy ve Hope adlı dernek aracılığıyla bu çalışanlar faturalandırabilecek, vergi yükümlülüklerini yerine getirebilecek ve Bankalar ile cari hesaplara sahip olacaklar. Ayrıca, CEPRO'nun yasal tavsiyesine de sahiptirler.
Bununla birlikte, sahip olmak istemediklerine karar verdiler, çok fazla krizin ortasında çok fazla sorumluluk almak istemediler, istedikleri tek şey işin kaynağını korumak ve maaşlarını toplamak.
Siyasi olarak harekete geçirilmiş bir grubun güçlü bir çağrışımları var, mevcut tüm protesto eylemlerine aktif olarak katılıyorlar, çalışma saatlerini azaltan bir durum. Hiç kimse bir patronu olduğunu düşünmez ve bu nedenle hiç kimse onlardan bir şey talep edemez.
Şu anda şirketin durumu önleyici iflas talebidir, sahipleri Kasım 2002'de yeniden ortaya çıktı, Çalışma Bakanlığı'ndaki bir uzlaşma duruşmasında bir avukat aracılığıyla, firma için tahliye talebinde bulunarak bir kurtarma planı sundular. işçiler, askıya alınmalarını çalışanlardan altmış gün boyunca ödemeden ve o dönemden sonra işe döneceklerine söz veriyorlar. Teklif reddedildi, bu nedenle alma ve üretim hala işçilerin sorumluluğunda.
Görev
Isacc'ın muhtemelen bir görevi vardı, sadece ona sormak gerekli olurdu: Bu işe girmesinin nedeni neydi? Ancak Isacc ile konuşma fırsatımız olmadı, bu nedenle şirketin evrimine göre, işin misyonunun muhtemelen yüksek kaliteli kıyafetlerle, özel tasarımlarla tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve bunları farklı şekillere uyarlamak olduğunu söyleyebiliriz. pazarın zamanları veya hevesleri.
Vizyon
Vizyon her zaman net değildir, bir numaralı şirket için bile, Jacobo muhtemelen merkezi amacı veya istenen geleceğin net vizyonu hakkında net değildi. Vizyon, ürün veya pazar yaşam döngülerinin, modalarının, teknolojik gelişmelerin ötesine geçen tutarlı bir fikirdir ve bu şirketin açıkça tanımlanmış bir vizyonu olmadığına inanıyoruz.
Kişisel girişimlerden kaynaklanan birçok şirket, sık sık “geldik sendromundan” muzdariptir, bir aşamaya geldikten sonra durgun kalırlar, çünkü istenen geleceğe ulaşmışlardır ve istenen diğer gelecekleri aramaları gerektiğini fark etmezler.
Bunun 90'lı yıllarda şirkete olması çok muhtemel. Veya Isacc'ın gelecek vizyonunu örgütün geri kalanına iletememesi de muhtemeldir.
Görevler
İŞ HEDEFLERİ: Bir noktada şirketin iş hedefleri olduğunu söyleyebiliriz, çünkü erkek takım elbise imalatına ek olarak, kadın takımları üretmeye başladılar ve diğer üreticilerden edindikleri gömlek, kazak, kravat satışını dahil ettiler. Ayrıca ulusal ve uluslararası pazar payında da büyüdüler.
DESTEK HEDEFLERİ: Destek hedeflerine sahip olduklarına inanmıyoruz, çünkü onları güçlü yanlara dönüştürmek için zayıf yönlerine yansıtmadılar. Eğer olsaydı, bugün piyasada olacaklardı.
KIRILMA HEDEFLERİ: Bir noktada ürünü çeşitlendirme gereğini gördüler ve ayrıca ilk etapta toptan olan dağıtım biçimini çeşitlendirdiler ve daha sonra perakende satış için bir butik kurdular.
YAPI HEDEFLERİ: Hiçbir zaman yapısal hedefleri yoktu, çünkü görevlerin atanması konusunda net değillerdi, ne de şirkette ne kadar akrabaları olmak istediklerini dahil ederek onları yerine getirmek için ideal personele yansımadılar.
Ürünler
- Erkek Takım ElbiseErkek PaltoErkek Yelek ve YelekBayan Takım ElbiseSırtmaç, Kazak, Kravat
Organizasyon kültürü
Kültür, organizasyondaki tüm bireylerin küresel tutumunun bir sonucu olduğu ve analizi vizyon ve eylem parametrelerine dayanmaktadır.
Bu şirketin rutin bir kültür sunduğunu düşünüyoruz, en azından başlangıçlarında çok az vizyon, az eylem, maksimum merkezileşme ve yetersiz departmanlaşma ve başkan tarafından münhasır kontrol. Isacc'in kendisi her şeyi kontrol etmek zorunda kaldığı için, zaman almadığı için neredeyse hiçbir zaman stratejik kararlar planlamaya ya da karar vermeye kendini adamadı.
Şirket büyüdükçe ve görevler çeşitlendikçe bürokratik bir kültüre sahip oldu. Jacobo'nun karar verme yetkisini alamaması ve gücün yüksek derecede merkezileşmesi, bürokratik hale gelen kontrol kurallarını ve prosedürlerini belirleyerek kontrolü artırmasına neden olur.
İŞLETME EYLEMİ
Ayrıca, şirketin bir aile KOBİ'si olması için sahip olduğu bazı özelliklerden de bahsetmeliyiz:
İLK AŞAMA
Aşırı merkezileşme
Yön ve yönetim bu durumda Isacc olan kurucu ortak üzerinde yoğunlaştı.
Planlama eksikliği
Oyuncuların rollerini yerine getirmeleri konusunda kafa karışıklığı: Üç ortak olduğu ve Isacc başkan olduğu için, ikinci kardeş tesisin bakımına adanmıştı ve üçüncüsü asla ortaya çıkmadı.
İKİNCİ SAHNE
Yönetim faaliyetleri farklılaşmaya başlıyor, ancak bu şirkette yönetim liderliği, gerçekleştirilecek pozisyona uygunluk ayrımı yapılmaksızın tüm akrabalardan oluşuyordu.
Bununla birlikte, şirketlerin yalnızca% 5'inin üçüncü aşamaya ulaştığı istatistiklerine girerek asla üçüncü bir aşamaya geçmedi. Aile ilişkileri, çıkarların ve etik değerlerin muhalefetinden dolayı güçlü bir çatışmaya dönüştü ve böylece birbirleriyle karşı karşıya kaldı.
Yapı
İlk başlangıçlarında şirket oldukça düz, son derece merkezi bir yapıya sahipti, karmaşıklığı düşüktü, prosedürlerin az resmileşmesi vardı.
Büyüdükçe ve görevler daha karmaşık hale geldikçe, Isacc asla merkezi olmayan bir kapasiteye sahip değildi ve sonuç olarak, oldukça resmi ve esnek olmayan bir hale geldi ve koordinasyon, kontrol ve iletişim sorunları yarattı.
Böylece, yakın zamanda örgütlenme hedefini takip eden bir krallık yapısı görselleştirilebilir ve şirket felç olur.
Rekabetçi bir Brukman stratejisi mi arıyorsunuz…..
Rakipler: Güçlendirilmiş Rekabet Analizi
Rakipleri hakkında çok fazla bilgi edemedim, ancak 90'ların ithalatının tekstil sektörünü ve aynı zamanda giyim imalatını daralttığını görmezden gelemeyiz.
Ayrıca geniş bir ulusal ve uluslararası pazara sahipti ve ürünleri yüksek gelirli insanlar için yüksek kaliteye sahipti.
İkame ürünler ve tedarikçiler hakkında da bilgi yoktur.
Zor giriş engelleri
Sermaye gereklilikleri: Krizin sonunda kendini, gelir elde etmesini ve taahhütlerini yerine getirmesini engelleyen düşük bir kâr marjı ile buldu.
Ürün farklılaştırma: mükemmel kalitede olma ve belirli bir kitle için ürünlerinizde yüksek farklılaşma.
Yumuşak tip giriş bariyerleri
İnsan kaynakları konusunda az eğitim
Az genel yönetim eğitimi
Çıkış engelleri
İhtisaslaşmış varlıklar: 6 katlı altyapı ve son teknoloji ürünü makinelere yatırımlar
Stratejik ilişkiler: Cetrex Argentina ile kurumsal bir dönüşüm gerçekleştirdiler, sadece son aşamalarında bir kurtarma önlemiydi.
Duygusal engel: Bir aile KOBİ'sinin yörüngesi.
Bu analiz dinamik ve ileriye dönük olmalıdır. Ancak, bu beş rekabet gücüne dayanarak 2001'den önce güçlü yanları ve tehditleri tanımlayacağız.
SWOT ANALİZİ
GÜÇLÜ
Tanınmış markalara ve yüksek gelire sahip müşteriler
Şirket kurmak
Son nesil teknoloji
FIRSATLAR
Devalüasyon nedeniyle diğer yabancı kesimlerin fethi
ZAYIFLIKLAR
Güçlü borçluluk
Aşırı merkezileşme
Aile çıkar çatışması
Stratejik planlama eksikliği
TEHDİTLER
İflas
Kredi almanın imkansızlığı
Kriz sonucu düşük ulusal talep
Giriş engellerini analiz etmek Bu şirketin düşük giriş engelleri ve yüksek çıkış engelleri olduğunu söyleyebilirim, bu olduğunda işte düşük bir karlılık ve yüksek bir risk vardır.
Muhtemelen şirketin genel bir stratejisi, ürünleri yüksek kaliteye sahip olduğundan, tüm pazar için farklılaşmada toplam lider olmak olmuştur.
- KRİZİ BELİRLENEN NEDENLER
Endojen faktörler
Karar vermede heyeti imkansız kılan aşırı merkezileşme.
Bir krallık kültürü ile tamamlanan, aile üyeleri arasında güçlerin, çıkarların, ihtiyaçların ve farklı hedeflerin açık bir şekilde parçalandığı, tavizsiz resmi otoriteye sahip Krallık yapısı.
Kısa ve uzun vadede planlama eksikliği, bu da tüm organizasyon için açık ve açık bir strateji oluşturmanın imkansızlığını gerektirir.
Gelecekte vizyon eksikliği veya vizyonun tüm organizasyona aktarılmasının imkansızlığı
Başlıca üç sahip, ortak ve kardeş arasında rol performansında tanım eksikliği.
Şirket büyüdükçe kurulan hiyerarşik pozisyonları işgal etmek için aile üyelerinin işe alınması, onları doldurmaya uygunluğu veya profesyonellik hakkında düşünmeden.
Ailenin farklı üyeleri arasındaki çıkarlara karşı çıkarak çatışma.
İşletme maliyetlerinin derinlemesine analizinin olmaması.
Yeni teknolojiler edinmeye karar verirken yatırım getirisinin analizinin yapılmaması.
Satışlardaki düşüşün yarattığı likiditesizlik, iç maliyetin artması, ithalat ve en yeni nesil teknolojilerin dahil edilmesi nedeniyle karşılaşamadığı yüksek borçluluk.
Gelecekteki olayları tahmin etmek, tehditleri önlemek ve fırsatları tespit etmek için öngörü teknikleri uygulama imkansızlığı.
Dış faktörler
Ürün için azalan talep
1990'larda ithalat fiyatları ile rekabet etmenin imkansızlığı
Uzun vadeli kredi almanın imkansızlığı
2001 yılında satın alma gücü kaybı
İşsizlik% 25 civarında
Endüstrinin durdurulması ve finansal sektörün dökümü ile oluşan ödemelerde ve tahsilatlarda gecikmeler.
Ülkenin ekonomik krizi karşısında şirketleri devralmaya karar veren ve bölge genelinde domino etkisi ile genişleyen yeni işsizlerin sosyal sektörünün ortaya çıkması.
Geciken ödemeler nedeniyle tekstil sanayi birliği tarafından iflas dilekçesi.
Çeşitli alacaklıların iflas talebi.
- ORGANİZASYON HAYATININ EN ÇOK BAŞARILI OLMASI İÇİN ÖNERİLER
Öneriler analizim, bu şirketin yaşadığı iki farklı andan oluşuyor.
İlk olarak, Barny kardeşlerin Aralık 2001'de fabrikadan ayrılmadan önce almaları gereken önerileri ve önlemleri sunuyorum. İkinci olarak, aynı tarihten bugüne kadar fabrikayı devralan işçiler tarafından benimsenecek önerileri sunuyorum.
- ARALIK 2001 ÖNCESİ
Şirket krizine 1996 - 1997 yıllarında başladı ve o zamana kadar Isacc, şirketin yönünü ve diğer uzun vadeli önlemleri hızlı bir şekilde değiştirmek için bazı kısa vadeli önlemler uygulamak zorunda kaldı, çünkü bazı yönler değiştirilmeleri çok zor.:
- Kısa vadeli önlemler
Uzman bir stratejik planlama yönetimi işe alın.
Yatırım getirisi ve gerçek fonlar üreterek borcun karşılanması olasılığının derinlemesine bir analizini yaparak yeni teknoloji satın almayı planlayın.
İthalattan yoksun bırakıldığında, ikinci markaları uygulayabilir, başka bir pazar türü için diğer kaliteli ürünler üreterek henüz sömürülmemiş diğer segmentleri kazanmaya çalışabilir.
İthalat dönüştürülebilirlik nedeniyle olumlu olduğu için yurtdışında hammadde satın alın.
"Kumaş ve tekstil hammaddesi ithalatı" ve ülkedeki pazarını ithal edemeyen şirketlere dahil etmek.
Zaten 2001 yılında, sözleşmeli borçların uzun vadeli yeniden finansmanı ile şirket için mali rahatlama elde edin.
Vergilerin ödenmesini kesintiye uğratmak, o sırada ortaya çıkan kriz göz önüne alındığında, finansman şartları uzatılabilir ve gelecekteki moratoryumlara girme olasılığı.
Tedarikçilerle, hammaddelerini kullanmak karşılığında uzun vadeli finansman konusunda anlaşarak stratejik ittifaklar planlayın.
Yüksek yumuşak giriş engelleri üreten, yani yalnızca ünlü şirketler için üretim yapan şirketlerle üretim anlaşmaları yapın.
Kararları kontrolünü kaybetmeden, borcu olduğu tedarikçilere şirkete katılma hakkı verin.
Şirketin altyapısını azaltın, o zamandan bu yana 6 katı gerekli değildi ve bu nedenle varlığın bir kısmını satarak, faaliyetine devam etmesini sağlayacak kısa vadeli borçları kapsayarak gelir elde edebilir.
Altyapı maliyetleri yüksek olduğundan kâr marjını bir süre istifa edin.
Devalüasyon üzerine, sadece yabancı müşteriler aramak ve kayıplara neden olacak ulusal dağıtımı kapatmak, yurtdışında rekabet etmek tercih edilir.
- Uzun vadeli önlemler
İş stratejilerine bir yaklaşımla işin net bir vizyonunu oluşturun ve onu açık hale getirmenin bir yolunu bulun.
Bürokratik ve rutin bir kültürden girişimci bir kültür haline gelmek için tüm organizasyonun motivasyonunu alın, ancak bunun gerekli olduğuna inanın.
Yöneticilerin geri kalanı için küçük başarılar yönteminin atanması, kısa vadeli hedefler belirlenmesi ve kolay uygulama.
Karar vermeyi kolaylaştıran, biraz daha merkezi olmayan bir yapı için şirketin merkezi yapısını değiştirin.
Akrabalarından gelen hırsızlık yorumları hakkında önleyici kontrol önlemleri alın.
Tüm aile üyelerinin ekip çalışması ve işbirliği kültürünü oluşturun.
Ürün farklılaşmasını, sürekli yeni niş arayışını teşvik edin ve müşteri hizmetlerine vurgu yapın.
Mükemmellik ve yeniliği teşvik edenler için bir teşvik ve ödüllendirme sistemi oluşturun.
Beklenti ve geleceğe yönelik bir tavır takın.
Ancak bu şirket, verilenlere benzer önlemler almaktan çok, iç borçlara düşüyor ve fabrikayı Aralık 2001'de işçiler tarafından bugüne kadar alındığı tarihte bırakıyor.
- ARALIK 2001 SONRASI YAPILACAK EYLEM
İlk etapta, bu işçiler şirketin kamulaştırılmasını sağlamalı, bu henüz gerçekleşmemiş bir şey, çünkü Çalışma Bakanlığı iki yıl boyunca bir kamulaştırma önerdi ve kabul etmediler.
Daha sonra, faaliyetleri yürütebilmek ve böylece ilgili vergileri ödeyebilmek, üretime devam etmek için kredi alabilmek, emeklilik katkılarını ve sosyal çalışmaları yapabilmek için yasal bir form almaları gerekir. Bu yasal form, kooperatif veya yasalarla belirlenmiş başka bir yasal topoloji olabilir.
Şirketle birlikte kalırlarsa, meclis tarafından karar alma sistemi uzun zaman aldığından ve bu nedenle uygulanabilir olmadığından, kültürlerini değiştirmeli ve gerçek iş liderliği rollerini benimsemelidirler.
Stratejik kararlar veren bir yönetim organı kurmalıdırlar.
Şirket sahipleri, çalışanların maaşlarından sorumlu olarak ve sürekli istihdamlarını garanti altına alarak şirketin geri dönüşünü başarabilirler ve bunun karşılığında, yumuşak bir yatırıma sahip ve pazarları genişletmek için altyapıya ihtiyaç duyan başka bir tekstil ile birleşmek için mevcut tüm donanımı kullanabilirler.
SONUÇLAR
Barny şirketinin kronolojisi, şirketin yüksek politik-ekonomik türbülans bağlamına ait olduğunu yansıtmamı sağlıyor. 1950'den günümüze ülkemizin yaşadığı ekonomik krizlere bir görgü tanığı olmuştur.
Devalüasyonlara, dış borçluluğa, enflasyona, fiili hükümetlere, düşen satın alma gücüne, devlet şirketlerinin özelleştirilmesine, işsizliğe katlandı.
90'lı yıllarda Barny, gökyüzüne dokunduğuna inanıyordu, ulusal endüstrinin bir ihtişamı, ünlü para birimi dönüştürme planının zamanı olduğunu hayal ediyordu.
Bununla birlikte, ithalatın açılması, aşırı iç maliyetler ve yeni teknolojilerin edinilmesi için bir borç ve alacaklılar ve çalışanlarla yapılan toplantı taahhütlerinin imkansızlığı ile yakında zarar görecektir.
Tipik bir KOBİ'nin özellikleri ile, büyüme ve aşırı merkezileşme ile yüklenen aile üyeleri arasındaki çıkar çatışmasını çözmekten uzak, vizyonlarını ve stratejik planlamasını tanımlamanın imkansızlığı, Kalıcı belirsizlik yaratan Barny, yeni binyılda yönetilmesi çok zor olan bir iç kriz öngörüyor.
Barny, Arjantin'in 2002'de yaşadığı ekonomik ve politik krizden kaçamayan birçok şirketten biriydi.
Ülkenin krizi işsizlik, açlık, yoksulluk, hazımsızlık, adaletsizlik, eğitimin bozulması gibi, dolayısıyla "piqueteros", "işçi direği", "işçi partisi" gibi yeni protesto hareketlerini, protestolar, yürüyüşler, barikatlar, popüler kaplar yaparak savaşanlar.
Buradan ortaya çıkan, birçoğunun kooperatif haline geldiği ve şu anda bu krize sürdürülebilir bir çözümün bir parçası olarak faaliyet gösterdiği, çalışmayı durduran şirketlerin devralınması.
Ancak Barny, başarılı bir kooperatif olmaktan çok, işçilerinin girişimci vizyonuna sahip değil, girişimci riskleri almak istemiyorlar ve şirketi kamulaştırmaya çalışıyorlar, ancak üretimin işçi kontrolüyle.
Siyasi olarak harekete geçiyorlar, bu yüzden hükümete karşı yapılan protestolara katılıyorlar.
Barny'yi 90'larda olduğu gibi tekrar görene kadar gidecek uzun bir yol var, bu, bu işçiler için güçlü bir kültürel değişim anlamına geliyor, böylece onu gerçek girişimciler olarak yönlendirebiliyorlar, tekrar terk eden ve geri dönüşü olmayan sahiplerinden geri alabiliyorlar. bu işçilere bugüne kadar değerli bir teklif sunmak ve nihayet bu yeni Arjantin'in politik - ekonomik ve sosyal yönünde bir değişiklik yapılması gerekiyor, ki bu yaşamak zorundayız ve belli bir şekilde hepimiz biraz kurban, biraz hissediyoruz suçlu ve biraz rehin.
REFERANS KAYNAKÇA
HERMIDA, SERRA VE KASTIKA, "YÖNETİM VE STRATEJİ", 1992, EDICIONES MACCHI.
NOCHTEFF, HUGO, "ARJANTİN DENEYİMİ: KABARCIKLARIN GELİŞİMİ VE BAŞARISI", 1998, BUENOS AIRES.
İNTERNET SAYFALARI: www.clarin.com.ar, www.pagina12.com.ar, www.cimac.com.ar, www.rebelion.org.
Başlık: "VAKA ŞİRKETİ: BARNY SA"
Katkıda bulunan: Claudia V. Moreno
Orijinal dosyayı indirin
