İç Analiz ve Dış Analiz
- Dış Çevre: Şirketler neler yapabileceklerini belirler. Şirketler ne yapabileceklerini belirler.
Dahili analiz
Şirketin, benzersiz bir pazar pozisyonu oluşturmak için kullanılabilecek bir dizi heterojen çekirdek kaynak, yetenek ve beceri olarak görülmesi gerekir.
Rekabet gücü yaratan iç analiz bileşenleri
Başarının anahtarı
Anlamına geliyor
Bir şirketin üretim sürecindeki ekipman, her çalışanın becerileri, patentler vb.
Maddi kaynaklar Maddi olmayan kaynaklar
- Finansal kaynaklar. Fiziksel kaynaklar. İnsan kaynakları. Organizasyon Kaynakları Marka. Yenilik kaynakları. Müşterileri ile itibar.
kapasiteleri
Bir şirketin istenen bir koşula ulaşmak için kasıtlı olarak entegre edilmiş kaynaklardan yararlanma yeteneğini temsil ederler.
Çalışanlarınızın bilgi ve becerileri ile fonksiyonel deneyimleriyle verilir.
Şirketlerin yeteneklerine örnek
Dağıtım Lojistik tekniklerin etkin kullanımı. Wal-Mart
Pazarlama Marka ürünlerinin etkin tanıtımı. jilet
Üretim Güvenilir ürünler üreten tasarım ve üretim becerileri. Boşluk
Ana beceriler
Kaynaklardan ve yeteneklerden çıkıyorlar.
Değer zinciri
Değer zinciri
Birincil faaliyetler - Şirketin kilit süreçleri.
Destek faaliyetleri. - birincil faaliyetlerin geliştirilmesine yardımcı olan süreçler.
Birincil aktiviteler
İç Lojistik. - Malzeme taşıma, depolama, envanter kontrolü, araç çizelgeleme ve tedarikçilere iade gibi ürün girdilerinin alınması, saklanması ve dağıtılması ile ilgili faaliyetler.
Operasyonlar. - İşleme, paketleme, montaj, ekipman bakımı, test, baskı veya kurulum işlemleri gibi girdilerin ürünün nihai biçimine dönüştürülmesiyle ilgili faaliyetler.
Birincil aktiviteler
Dış Lojistik. - Mamul depolar, malzeme taşıma, teslimat aracı işletimi, sipariş işleme ve çizelgeleme gibi ürünün alıcılara toplanması, depolanması ve fiziksel olarak dağıtılması ile ilgili faaliyetler.
Pazarlama ve Satış. - Reklam, tanıtım, satış gücü, kotalar, kanal seçimleri, kanal ilişkileri ve fiyat gibi alıcıların ürünü satın alabilecekleri ve bunu yapmaya teşvik edebilecekleri araçlar sağlama ile ilgili faaliyetler.
Birincil aktiviteler
Hizmet. - Ürünün değerini gerçekleştirmek veya sürdürmek için hizmetlerin sağlanması ile ilgili faaliyetler (kurulum, onarım, eğitim, yedek parçalar ve ürün üzerinde yapılan ayarlamalar).
İkincil Aktiviteler
Arz. - Değer zincirinde kullanılmış sarf malzemelerini satın alma işlevini ifade eder.
Teknolojik gelişme. - Proses ekipmanı içindeki bilgi, prosedür veya teknoloji ile verilir. Çoğu yönetici için çok dar bir çağrışım yaptığı için AR-GE yerine teknoloji geliştirme faaliyeti olarak adlandırılıyor ve teknoloji geliştirme, değer faaliyetlerinde bulunan birçok teknolojiyi destekliyor.
İkincil Aktiviteler
İnsan Kaynakları Yönetimi. - Her türlü personelin arama, işe alma, eğitim, geliştirme ve tazminatını içeren faaliyetler.
Şirket Altyapısı. - Genel yönetim, planlama, finans, muhasebe, devlet hukuki işleri ve kalite yönetimini içeren faaliyetler.
Belirgin avantaj
Şirket maliyetlerini düşürmek isteyen müşterilere farklı fayda sağlayabilen beceriler, yetenekler, teknolojilerdir.
Belirgin avantaj
Rekabet avantajı
“Bir şirketin, müşterilerin güvenli bir şekilde yakalanmasında kendisini rakiplerinden daha iyi konumlandırmayı başarması ve ayrıca rekabet güçlerine karşı kendini savunmayı başarması durumunda Rekabet Avantajı vardır. "
M.Porter
Dış analiz
Düşük 2 konsept
Makro çevresel faktörler.
5 Porter'ın rekabet güçleri.
Makro çevresel faktörler
Sosyal ve kültürel faktörler. - Bir kültüre göre hareket eden nüfus. Terörizm, machismo, ırkçılık, vatandaş güvensizliği, istihdam eksikliği.
Politik ve yasal faktörler.
Makro çevresel faktörler
Ekonomik durum. - ülkenin refahını ve genel refahını doğrudan etkiler. Örneğin ekonominin büyüme oranı, faiz oranları, döviz kuru, enflasyon. Dış yatırım.
Teknolojik faktör. - Şirketin katıldığı teknolojik değişimin yarattığı riski ölçün.
5 rekabetçi güç
Yeni rakiplerin tehdidi
Ölçek ekonomisi
Ürün farklılaştırması.
Sermaye gereksinimleri.
Değişen maliyetler.
Dağıtım kanallarına erişim.
Mevcut şirketler arasındaki rekabet
Mevcut rakipler arasındaki rekabet, pozisyonlarını değiştirmeye yol açıyor (fiyat rekabeti, reklam savaşları, yeni ürünlerin tanıtımı ve müşteri hizmetlerindeki artışlar gibi taktikler kullanarak).
Mevcut şirketler arasındaki rekabet
değişir
- Çok sayıda rakip veya eşit olarak dengelenmiş.
- Sanayi sektöründe yavaş büyüme.
Ürünleri değiştirin
Daha fazla dikkati hak edenler:
- Sanayi sektörünün ürünlerine karşı performanslarını ve fiyatlarını artıran trendlere tabidirler.
- Sanayi sektörlerinde üretilen ve yüksek verim elde edenler.
Alıcıların pazarlık gücü
Alıcılar, fiyatları aşağı çekerek, daha yüksek kalite veya daha yüksek miktarda hizmet için pazarlık yaparak ve rakiplerin birbirleriyle rekabet etmesini sağlayarak sanayi sektöründe “rekabet eder”.
Tedarikçilerin pazarlık gücü
Tedarikçiler, katılanlar üzerinde pazarlık gücü kullanabilir
fiyatları yükseltmek veya ürünlerin kalitesini düşürmekle tehdit eden bir sanayi sektörü. Şu durumlarda güçlüdür:
Az sayıda şirketin egemen olması ve hizmet verdiği sanayi sektöründen daha yoğun olması.
Tedarikçilerin pazarlık gücü
Sanayi sektörlerinde satılan diğer ikame ürünlerle rekabet etmek zorunda olmamaları.
Şirketin tedarikçi grubunun önemli bir müşterisi olmaması.
Tedarikçiler, alıcının işi için önemli bir girdi olan bir ürün satmaktadır.
Sağlayıcı grubunun gerçek bir ileri entegrasyon tehdidini temsil etmesi.
Genel stratejiler
Maliyet lideri
Bir şirketin bir ürünle ilişkili maliyetleri azaltma yeteneğini ifade eder. Şirket, üretim maliyetlerini düşürmeye çalışmalıdır. Maliyetlerle rekabet avantajı elde etmek, biriken üretim zincirinin rekabetten daha az (maliyet olarak) olduğu anlamına gelir.
Örneğin Metro, Hyundai.
Farklılaşma stratejisi
Alıcıların neyin değerli olduğunu düşündüklerini bilmek, bu ihtiyaçları incelemek ve anlamak, teklifinize farklı bir şekilde öznitelikler koymalıdır. Örn: E. Wong, Ebel, BMW.
Farklılaşmaya odaklanan strateji
Piyasada, belirli ihtiyaç ve gereksinimlere sahip alıcıların bir nişinin tanımlanmasından oluşur, ürünler, talebi belirli özelliklere dayanan bir alıcı segmentine sunulur. Örneğin Montesur, Neoplaticas.
Maliyet odaklı strateji
Bazı yazarlar buna rekabetçi cehennem diyorlar, kendilerini stratejisiz bulan şirketler.
Örnek: herhangi bir küçük mahzen veya musluk.
Orijinal dosyayı indirin
