Eski örgütsel paradigmaların nasıl değiştirileceğiyle ilgili sorularla karşılaştınız mı? Geçmişin zihinsel modellerinin üstesinden nasıl gelinir? Sürdürülebilir projeler nasıl geliştirilir? Kısacası, öngörülemeyenlere nasıl hazırlanılır?
Cevaplar çeşitlidir ve küreselleşme, belirsizlik ve artan karmaşıklığın neden olduğu sürekli ve artan sorunlarla karşı karşıya kalan, kuruluşların yardımına gelen yenilikçi yönetim tariflerinden gelmektedir. Bu yönetim modellerinin çoğu, özellikleri nedeniyle yapısal ve işlevsel olarak yetersiz kılan yeni gerçeklerle yüzleşmek için aynı metafizik vizyona, aynı haritaya sahiptir. Bu nedenle, “ne yapacağımızı” başardığımızda, “nasıl yapılır” bizi başarısızlığa uğratır ve günlük sezgisel uygulama (nasıl yapılır) şaşırtıcı başarılarla sonuçlanırsa, onu stratejik bir plana (ne yapmamız) entegre edemiyoruz sürdürülebilir büyümeyi kolaylaştırır (Druker, 1996).
Neredeyse fark etmeden, yaratıcı ve yenilikçi düşünceyi kalıcı olarak güvercin deliği haline getiriyoruz, kendimizi zaten var olan durumları düşünmeye sınırlıyoruz ve bunları bilişsel uyumsuzluğumuzu azaltmaya çalışan bilinen çözümlerle yatıyoruz (Festinger, 1957), aynı zamanda dünyayı bir bütün olarak gözlemleme yeteneğimizi engelliyoruz. dinamik; değişime karşı bilinçdışı direnişin üstesinden gelmek yerine (Peter Senge, 2009), yaratıcılığa ve hayal gücüne özgürlük vermeye ve “son derece olanaksız olanın etkisinin” sonuçlarını önleyebilmeye dayalı geleneksel olmayan çözümler araştırın (Taleb, 2008).
Bu sunum " Organizasyonun Geleceğini Yenilik Etmek " için bazı fikirler vermektedir ; organizasyonu, yaşayan organizma kavramında, yaşam sistemlerinde ortak özelliklerin çoğuna sahip olan "kolektif zekaya sahip varlıklar" olarak, çevreleyen ve onları çevreleyen gerçekliğin bilinçli ya da bilinçsiz olarak yaratılmasına tabi.
Trata de ver como el “yo, el nosotros y el ello circundante” se entrecruzan y entretejen en el espacio y el tiempo. Parafraseando las sabias palabras de Aldous Huxley, cuando expresaba: “La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede”, podemos decir que la experiencia no es lo que nos pasa sino la interpretación que hacemos de lo que nos pasa.
Bunu yapmak, bugünü nasıl algıladığımız, geçmişi ne kadar özlediğimizi ve geleceği nasıl hayal ettiğimizi tam olarak içine alan bir gerçekliğin yorumudur. Şimdiki zamanı, geçmişi ve geleceği zaman içinde üç ayrı ve birbirini takip eden an olarak mı algılıyoruz; Yoksa uçlarına geçmiş ve gelecek dediğimiz tek bir şimdiki gerçeklik mi yaşıyoruz? Bu ayrım çok önemlidir, çünkü ilk algı-yorumda üç farklı durum-nesneden bahsediyoruz, ikincisinde ise gerçeklik ve sonuçtaki algı-yorumumuz, sürekli akışındaki bilincimizin olduğu yorumladığından çok daha fazlasını deneyimliyor.
Tecrübeye karşı tutumumuz ilkse, yakın geleceği bekleyen kalıcı bir hediye yaşıyoruz, ki bu bir kez geldiğinde tekrar geçici bir hediye haline geliyor ve gerçekliği kalıcı olarak parçalıyor.
Bizim tutumumuz, diğer yandan, ikinci algı ise, şimdiki bilincin kapsamını genişletmek için sürekli bir çalışmadan bahsediyoruz, açıklamak zor ama bu nedenle gerçek dışı değil, Gelecek dediğimiz şeyi; Gelecek ile olan ilişkimizi tamamen değiştirerek, bunu şimdiki mevcut deneyimlerimize entegre etmek için hareket ettirdik.
Kuşkusuz, gerçeklik algısını genişletmeyi kolaylaştıran yeni bir düşünce tarzı elde etmek için beynimizi ve zihnimizi alışık olduğumuzdan farklı şekillerde kullanmak gerekir. Ortaya çıkan geleceğin problem çözme ve karar verme süreci olarak manevi zekamızı hayata geçirmek, Otto Scharmer'ın modern Teorisi U (2008) gibi yeni bilişsel beceriler ve uygulama tekniklerini geliştirmek gerekir.
Bu sürekli "öğretme-öğrenme" durumu Benliğimizde başlar, o zaman sosyal hayatımıza kadar uzanır - aile, iş, çalışmalar, vb. tüm durumlarımızı, gerçeği daha eksiksiz ve kapsamlı bir şekilde anlamamıza ve yorumlamamıza izin veren bütünsel ve kapsamlı bir algı ile aşılamaya çalışmak.
İlk tutum bize Örgütün Geleceği hakkında bilgi verir, yani geleceği kendimize olan yabancı bir şey olarak görür ve acı çekmeli, yüzleşmeli ve en iyi ihtimalle onu yaratmaya katkıda bulunmaya çalışmalıyız. Ancak konumu, bugün algıladığımız gibi, “Endüstriyel çağın balonu” na (Senge, 2009) daldırılmış, geçişi tahmin etmeye veya görselleştirmeye çalışan “azaltılmış” paradigma veya zihinsel modelimizle mevcut organizasyonun geleceğidir. şimdiki organizasyon ile gelecekteki organizasyon arasında.
İkinci "daha kapsamlı" tutum bize Geleceğin Sürdürülebilir Organizasyonu hakkında bilgi verir; Örgütü icat eder, yenileştirir, mevcut organizasyona resmen benzeyebilse de olmasa da, eylem stratejisi, liderliği ve uyumu gelecekteki gelecekten kaynaklanan yeni bir organizasyona dönüştürür.
İlk tutum, şimdiyi geleceğe ulaşana kadar itmeye çalışır, ikincisi "geleceği tasarlar ve üretir" ve şimdiki zamanda ortaya çıkmasını sağlar. Unutmayalım ki, bu tutum için geleceğin şimdiki zaman olduğunu, "deneyimlediğimiz" ama şimdiki "yorumlamadığımız" "şimdiki zaman bölgesi" dir.
Bu nedenle, Örgütün Geleceğini Yenilemek, her şeyden önce, düşüncemizi ve irademizi, yaşam deneyimimizin biraz daha bilinçli olarak farkında olmasını sağlayan kendimizi Otomatik Dönüşümcü bir Eylem'e doğru daha özgür, daha manevi bir Tutuma doğru harekete geçirmeyi gerektirir.
Bugün olan Geleceğin Sürdürülebilir Organizasyonu, İnsan Kaynaklarının İnsan Kaynaklarına dönüştürülmesini gerektiriyor; İnsan Sermayesinin önemi hakkında konuşmaktan İnsan Sermayesi olduğunu kesin olarak tanımak için Sürdürülebilir örgütsel gelişim sadece yeni bir kavram değil, “şeyleri” farklı görüyor ”. Bugün bağlamları genişletmeyi, sezgiyi, paradoksları kullanmayı, yaratıcılığı, manevi zekayı, kendi kendini organize eden dinamikleri teşvik etmeyi talep eden örgütsel bir tutumdur; dar "mekanik" modellerin üstesinden gelmek ve gerçeği daha kapsamlı, retiküler, sistemik gözlerle "görmek". Sorunu daha kapsamlı bir perspektiften işleyen, “kolektif zekayı” eylemde optimize eden organizasyon haritalarımıza ve zihinsel modellerimize katılın.
- Yenilik ve Öğrenmenin Paralel Yapısı.
Organizasyonun Geleceğini İnovasyon, tüm organizasyonu temsil eden, yolunda belirleyen ve mümkün olan bir değişim ve organizasyon liderliği sürecini üstlenen insanlardan oluşan İnovasyon ve Öğrenme Takımlarının (EIA) oluşturulmasını teşvik etmeyi içerir. Geleceğin organizasyonunun karakteristik morfojenik alanları (Sheldrake, 1990/2007). Bu morfojenik alanlar geliştikçe organizasyona paralel olarak uygulanmakta ve Paralel Yenilik ve Öğrenim Yapısına yol açmaktadır -EPIA-“mevcut organizasyonun geleceği” nin gelişim modeliyle birlikte çalışmaya devam eden “inovasyon”, organizasyona entegre olacak ve Geleceğin Sürdürülebilir Organizasyonuna dönüştürecek kadar olgunlaşana kadar.
EPIA onun Yıkıcı Yenilik Kuramı Christensen (1997) tarafından kurulan benzer bir süreç takip eder, o giderek ürün veya lider şirketleri tarafından sunulan hizmetlerin değiştirir kadar yıkıcı yenilik, kendi operasyonda teknolojik gelişmeleri içerdiğini söylediği zaman; Bizim durumumuzda, mevcut stratejik model ile ilgili olarak tamamen yenilikçi özellikler ile mevcut organizasyonun geleceğini, geleceğin sürdürülebilir organizasyonuna “dönüştürmeyi” başarmaktadır.
- Geleceğin Sürdürülebilir Organizasyonunu Bekliyoruz
"En iyi" mevcut projeksiyonumuzun Gelecekteki bir nesnesinden, "Mevcut" bir geleceğe, halihazırda mevcut olan Geleceğin tanınmasının bir ürününe geçiş, Aday'a daha kapsamlı bir boyut vererek yeni araştırma ve deney ufukları açar, Daha derin ve hepsinden önemlisi daha yaratıcı. Sadece gelecekteki gerçekleri vurgulamakla kalmaz, aynı zamanda bugüne göre hareket ederek geleceği algılamanızı ve ortaya çıkan geleceğin çözümlerini çıkarmanızı sağlar.
Yüzlerce yıldır aklılarımızda ve toplumlarımızda hakim olan parçalanmış, ayrılıkçı, mekanik tutum, bugün acı çektiğimiz çevresel bozulmanın olağan sonuçları ve olumsuz etkileri ile bizi bireysel ve bencil bir şekilde görmemize ve davranmamıza neden oldu. insanları, kuruluşları ve toplumları çevreleyen ve birbirine bağlayan bir çerçeve.
Kendini dönüştüren tutum, eyleme geçirilen manevi zeka (Zohar, Marshall, 2001), çevreye tamamen entegre olmadığı düşünülen ve sürdürülebilir olmayan herhangi bir faaliyet, kişisel ya da grup düşünmez. Kendimizi kişisel, sosyal ve çevresel olarak bütünleşmiş olarak algılamak, bireylerin ve kuruluşların yaşamsal amaçlarında hakim olması gereken sistemik vizyonu vurgular. Bu bağlamda, Ken Wilber'in (2000) dört kadranlı integral modeli çok uygulanabilir: iç benlik, dış benlik, iç bize, dış kimlik. Dört çeyreğin uyumu, geleceğin örgütlenmesini ve özellikle geleceğin insanlığını ve "gelecek" gezegenimizi daha bütünsel bir perspektiften anlamak için bizi tüm insan potansiyelimizi geliştirmek için rakipsiz bir konuma yerleştirmektedir.
Eğer Michel Godet'in (1987) tanımladığı gibi, muhtemel “eylem hizmetinde beklenti” ise, bizim bakış açımızdan önemli olan, beklenen gerçekliğin mümkün olan en iyi yorumunu elde etmek için, bu beklentinin kalitesi üzerinde çalışmaktır.. Bugünkü gerçekliğimizde algılayabileceğimiz-tanıklık edebileceğimiz derinlik, karmaşıklık ve belirsizlik seviyesi, araç kutusunun prospektif süreçte (özellikle ikinci nesil senaryolar) uygulanmasından elde ettiğimiz sonucu koşullandıracak, çerçeveleyecek, bağlamsallaştıracaktır., Pierre Wack (1985) ve kuruluşun gelecekteki stratejisini takip eder.
İnovasyon ve Öğrenme Ekibi, olası süreci kendi aşamalarında tasarlar, organize eder ve yürütür: ileriye dönük (hazırlık ve hedefleme), ileriye dönük (danışmanlık gelecekleri) ve ileriye dönük (tanıtım ve izleme) (Miles, Keenan, 2004); döngüyü tekrarlamak, karşılık gelen yeniden düzenlemeleri yapmak ve Yenilik ve Öğrenmenin Paralel Yapısını zenginleştirmek (Medina, Ortegon, 2004).
Geleceğin Sürdürülebilir Organizasyonu'nu ummak, şu anda “ortaya çıkarmak”, perdeyi çıkarmak, deneyimlerimizin karanlık alanlarını aydınlatmak ve sistemik, koordik, retiküler ve sürdürülebilir geleceği “dahil” görmek için olasılık koşulları yaratmaktır. Mevcut. Geleceğe uzak bir yer olarak geleceğimize yabancı bir gelecek hayal etmek aynı şey değildir; U'nun teorisinin dediği gibi, Gelecek şimdimizde hareket ediyor.
- Örgütsel Metaforlar
Örgütsel Metaforlar, Yenilikçi ve Öğrenme Egzersizlerinin yaratıcı çalışmaları için yararlı girdiler olabilir, çünkü toplu bir bakış açısıyla, yapıyı, kültürü ve organizasyonel stratejiyi mevcut olandan farklı bir perspektiften algılamaya izin verirler. ve böylece hedeflere ulaşmak ve beklentileri karşılamak için yeni yollar oluşturmak.
Neden işi, insanları, kişiler arası ilişkileri, iletişimi organize etmenin yeni yollarını düşünmüyorsunuz? Neden yeni öğrenme türleri, yeni yaratıcı süreçler, farklı liderlik ve liderlik tarzları geliştirmiyoruz? Neden bilgiyi yaratıcı güce dönüştürmeyelim ve örgütsel alanın karmaşıklığı ilişkilendiren görünmez güçler tarafından nasıl yapılandırıldığına dikkat edin. Kısacası, neden bir bütün olarak ve doğru eylemlerinde, örgütü dönüştüren, her bir “herşeyi” (holon) artan özerklik sınırlarını ve aynı zamanda ortasında veren bir vizyon ve kültür oluşturmuyoruz? görünür kaos düzeni korunur.
Organizasyonun dönüşümü, üyelerinin her birinin içinden gelmelidir (Dee Hock, 2001), böylece yeni anlayışı ve kişisel bağlılıklarını kabul etmeleriyle, önce bir vizyon değişikliği ve daha sonra örgütsel enerjinin yaratıcı unsurları (insanlar, zaman, kaynaklar, öğrenme, bilgi, stratejiler, vb.) ile karşılıklı ilişki ve dinamizmin kültürel dönüşüm süreci.
Metaforlar tarafından önerilen kapsamlı vizyon, mevcut organizasyonel sorunların büyük bir kısmında ilerlemek için gereklidir, çünkü bunlar, karmaşıklıkları ve genişlikleri nedeniyle, bir düşünce modelinin hüküm sürdüğü çoğu insanın zihinsel yapısı ile anlaşılmazdır. Kartezyen, temelde indirgemeci ve parçalı. Kapsamlı bir yaklaşım, mevcut kavramsal kaosa bir miktar düzen getirmemize ve ekonomiyi yerleştirildiği “ekolojik kumaştan” ayırmayan bir perspektif sunmamızı sağlayacak (Capra, 1992, s. 459) ve perspektifine doğru ilerlememizi sağlayacaktır. yenilenen bir toplum ve ekonomi (Senge, 2009, sayfa 71).
Kuruluşların izlediği geleneksel yönetim modelleri, belirsiz, çalkantılı ve değişen ortamlara uyum sağlamak için büyük eksiklikler sunmaktadır. Örgütsel metaforları özümseyebilecek ve organizasyonları daha rekabetçi ve başarılı kılacak daha ileriye dönük, tüketen, dinamik ve esnek yapılara doğru ilerlemek gerekmektedir.
ÇED için çalışacak Örgütsel Metaforlar arasında aşağıdakileri vurgulayabiliriz:
- Algı krizi: mekanik modelin üstesinden gelmek.
Bilinçli ya da değil, kuruluşlarımıza uyguladığımız ve onları yürüttüğümüz vizyon, on yedinci yüzyıl Newton fiziğinin doğrudan varisidir; bu nedenle şirketlerin yirmi birinci yüzyıla başladıktan sonraki birkaç yıl içinde karşılaştıkları sorunları ve karmaşıklıkları kapsamak için yetersizdir.
Newton örgütlerinde sağlamlığı, şeyleri garanti eden yapıları, güvenliği sağlayan biçimleri temsil etmek için her yerde sınırlar inşa ettik. Roller oluşturduk, yetki çizgileri ve sorumluluk sınırları belirledik. İş dünyasında, bilgi, bölümleri temel analiz oranlarını gösteren ve pazar payı, çalışan görüşleri, müşteri seviyeleri, vb. Hakkında bilgi veren her türlü diyagrama kaydedilir.
Üçüncü binyılın başlangıcında hüküm süren bütünsel, sistemik ve bütünsel düşüncedir ve Heisenberg (1959) tarafından “karmaşık bir gerçekler dokusu” olarak nitelenen bir dünyanın belirleyici anahtarı olarak taraflar arasındaki ilişkileri vurgulamaktadır. Farklı tipteki bağlantılar dönüşümlü olarak çakışır veya üst üste biner veya birleşir ve böylece bütünün dokusunu belirler. " Gerçekliğin temel öğeleri olan “şeyler ya da parçalar” değil, bağlantılar ve süreçler olmak.
- Şirketin retiküler vizyonu. İlişkisel bir evren.
Yeni bir organizasyon hakkında konuşmak, hem düşünme hem de hareket etme biçimimizi kökten değiştirmek anlamına gelir. Şu anda karşılıklı ilişki, ağlar, entegrasyon vb. Terimlerin kullanılması yaygındır. Ancak, zaten bir düşünme modeli olarak ortaya çıkan şey, henüz bir oyunculuk modeli değildir; düşüncede olan şey eylemde değildir. Bir şirketi çoklu ilişkilerinde hayal etmek ilginç, zor olan şey şirketin retiküler vizyonunu kurumsallaştırmak ve buna göre davranmak daha da zor. Kişinin kendine entegre olmadığı şey, düşüncenin, sözün ve eylemin sürekliliği olarak gerçeğe çevrilemez.
- Yeni organizasyon formları. Sınırları olmayan organizasyonlar.
Aniden, dünya görüşümüzü değiştirerek, mekanik bir algıyı aşarak, yeni bilimsel teorilere dayalı sistemik düşünceyi birleştirerek, gerçekliğin karşılıklı ilişkiler ağında, süreçlerde, holonlarda, görünmez alanlarda yapılandırıldığını fark ediyoruz. Davranış ve mekanı belirlerler, organizasyonlarımızın sabit ve “kozistik” yapısını ortadan kaldırırlar ve bizi, kendi kendini örgütleme ve kendini yenileme için büyük bir kapasiteye sahip, sınırsız, sürekli öğrenmeye açık akıllı bir organizasyonun katılımcılarını ve aktif üyelerini yaparlar..
- Yeni bir düzenin kaynağı olarak düzensizlik. Chaordic Dönemi.
Örgütü neden tamamen farklı bir şekilde görmüyorsunuz, neden onu görünür bozukluğunda, operasyonel dengesizliğinde görmüyoruz, ama bize bir şekilde "kaos" ta hüküm veren "düzeni" açıklayan sistemik yapıları arıyorlar, ama dar zihinsel kalıplarımız sadece görmeyi engellemekle kalmaz, aynı zamanda faaliyetlerin doğal gelişimini sürekli engeller (Hock, 2001).
Önümüzdeki en büyük zorluk, ilk olarak, herhangi bir kuruluşun veya şirketin dağıtıcı bir yapı olarak davrandığını veya daha doğrusu doğal olarak kendi kendini organize eden veya kendini yenileyen bir sistem olarak uyma eğiliminde olduğunu anlamaktır (Prigogine, 1993). İkincisi, uçucuyu düzeltmeye, değerli istikrarımızı korumaya ve kendimizi çevreden izole etmeye çalışarak dar zihinsel modelimiz olduğunu fark etmek.
- Alan açısından organizasyonel alan. Morfojenik alanlar.
Genel olarak organizasyonlar ve özellikle şirketler "morfojenik alanlar" olarak şekillendirilmiş yapılardır (Sheldrake 1990/2007). Onları oluşturan insanlar, birbirleriyle ve çevre ile etkileşime girerken (tedarikçiler, müşteriler, vb.) Karmaşık ve değişen ortamlara öğrenme ve adaptasyonu kolaylaştıran bir organizasyonel alanda belirli davranışlar sergileyen “enerji dalgaları” gibi davranırlar.
Vizyon, kültür, organizasyonlarda etik hakkında konuştuğumuzda, bahsettiğimiz şey, bir şirketin eylemlerini tercüme eden örgütsel davranış modlarında açıklanan "alanlar" dır. Kullandığımız terimlerin ötesinde, bu kavramlar örgütün elde ettiği tecrübe ve olgunluğun yanı sıra tarihinde elde ettiği başarı ve başarısızlıkları da açıkça yansıtmaktadır. Alan metaforu oldukça açıklayıcı ve örgütsel liderlikte uygulanabilir. Başkalarına liderlik etmekle yükümlü olanlar, herkesin katılımını, sorumluluğunu ve bağlılığını besleyen bir liderlik alanı yaratmanın öneminin farkındadır; alanın müşterilere, hissedarlara, tedarikçilere, rakiplere vb.
- Stratejik Kısayollar
"Birçok gerçek dünya sistemi ağlara güveniyor. Beyin bir nöron ağı, örgütler insan ağıdır ve küresel ekonomi ulusal ekonomiler ağıdır. ” Duncan Watts ifade etti. ABD'de Cornell Üniversitesi'nden iki matematikçi Duncan Watts (2003) ve Steven Strogatz, çalışmalarını küçük dünya ağları olarak adlandırdılar : oyunda olduğu gibi - her üyenin doğrudan bir bağlantısı olduğu diğerleri. Bu ağlar, Stanley Milgran'ın 1960'da önerdiği altı ayrılık teorisini desteklemektedir.
Kuruluşlarda, tüm kuruluşu çeşitli şekillerde birleştiren, görünür ve görünmez birden çok yol vardır. Bununla birlikte, sadece yapının ve organizasyon şemasının bize ne gösterdiğini görüyoruz ve bu, kalıtsal kültürümüz tarafından açıkça tanımlanan davranış kalıplarını izleyerek davranış biçimimizde tezahür ediyor. Ne yazık ki, bunu yaparken "stratejik kısayolları" takdir etmeyi ve kullanmayı bırakıyoruz. Model, az sayıda özel olarak seçilmiş "kısayol" tanıtılmasının, ağdaki belirli bir konum ile başka herhangi bir konum arasında gidilmesi gereken aracı sayısını önemli ölçüde azalttığını savunuyor. Fikir basittir, ağın "yerel" bütünlüğünü koruyarak tüm ara adımlardan geçmekten kaçınır;aynı zamanda örgütsel bilginin iletişimi ve yönetimi de geliştirilir.
Tüm organizasyonel metaforları, geniş bir organizasyon formları içinde, dünyanın dört bir yanındaki şirketlere ve organizasyonlara uygulamaya başladık. Her durumda, çevrenin özgüllüğünü ve faaliyet gösterdikleri kurumun türünü kazanırlar.
- Hart ve Milstein'ın Sürdürülebilir Değer Yaratma Modeli.
Godet bize şunları söylüyor: "Bir şirketin veya bölgenin geleceği üzerine olası yansıma, kısa vadeli zorlukların ve çelişkilerin üstesinden gelmek ve tüm zihinlerde ve her düzeyde alışkanlıkları değiştirme ihtiyacının vazgeçilmez farkındalığını başlatmak için eşsiz bir fırsat oluşturur. ve mutasyonlarla başa çıkma davranışları. Bunun için, sıkça dağılmış olan yeterlilikleri sipariş etmek için dahili teşhis kapasitelerinden başlamak ve ileriye dönük egzersizden faydalanmak gerekir ”(Godet, 2000, 10, sayfa 37).
Michel Godet'in ifadesini göz önünde bulundurarak, olası düşüncenin, tüm stratejileri ve tüm karar verme süreçlerini, temelleri günümüzde doğru bir şekilde oluşturulması gereken sürdürülebilir bir geleceğe yönlendirmenin çok uygun olduğunu düşünüyoruz. Gelecek nesillerin kendi ihtiyaçlarını karşılama yeteneğinden ödün vermeden günümüzün ihtiyaçlarını karşılayan bir sürdürülebilir kalkınma kavramı (WCED Raporu, 1987), sürdürülebilirliğin başlangıçta üç öğenin uyumu ile karakterize olduğunu söylemek için gelişmiştir.: ekonomi, çevre ve sosyal eşitlik; buna karar sürecinde sürdürülebilirliğin “karmaşıklığı”, küresel eğilimlerin dikkate alınması ve geleceğe yönelik yansıma da dahil edilmiştir.“Liderler, bugün hala sağlıklı ve uygulanabilir bir işi sürdürürken sürdürülebilir inovasyon dalgasının geleceğe nasıl sürüleceğini öğrenmek istiyor” (Senge, 2009, s. 124 ff.).
Aynı zamanda, hissedar için ortalama oluşturma değeri, nesnel olduğu, sürdürülebilir bir dünyaya katkıda bulunmak ve strateji ve uygulamaları belirlenmesi “Sürdürülebilir Değer Yaratma” modeli Stuart Hart ve Mark Milstein (Hart & Milstein tarafından geliştirilen şirket için, 2003). Yarının işletmelerinin, şirketin ekolojik ayak izini azaltan, eko-verimliliğini artıran ve kirliliği önleyen, böylece maliyetleri ve riskleri azaltan, aynı zamanda en acil ihtiyaçları karşılayan yeni temiz teknolojiler arasından doğacağını iddia ediyorlar. Yoksulluğu ve çokluğu olanlar ile olmayanları arasındaki genişlemeyi azaltmak.
Arjantin Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyi, Hart'ın modelini kavramsal bir çerçeve olarak kullandığı “Sürdürülebilir Kalkınma: Arjantin İş Örneği - 10 yıllık iyi iş uygulamalarının akademik analizi” (CEADS, 2008) adlı bir belge yayınladı. Milstein. 1998-2007 döneminde 326 şirketin evrimi, eko-verimlilik, çevre yönetim sistemleri, çevre ve yaşam döngüsü için tasarım, paydaşlarla iletişim, sorumluluk alanında uygulanan iyi stratejiler uygulamaları açısından analiz edilmiştir. kurumsal sosyal, (sosyal) etkilerin kapsamlı yönetimi, piramidin temeli.Sonuç, sürdürülebilirlik ile ilgili zorlukların sürdürülebilir kalkınmaya proaktif olarak katkıda bulunan ve aynı zamanda hissedar değeri yaratan stratejileri ve uygulamaları belirlemeye yardımcı olduğunu göstermiştir. Mevcut ve gelecek nesiller için faydalar yaratacak bir iş stratejisinde çevresel ve sosyal sorumlulukların aşamalı olarak içselleştirilmesini destekleyen örgütsel öğrenme süreçlerini oluştururlar.
7.1. Kavramsal çerçeve.
Hissedar değeri yapısı, yaratıcı bir gerilim kaynağı olan dört boyutlu temel bileşenlerin “vizyon”, gelecekteki senaryolar ve örgütün “günlük gerçekliği” arasında dikkate alındığı çok boyutlu bir yapıdır..
Şekil 2 hissedar değer yapısının temel bileşenlerini göstermektedir. Dikey eksen, şirketin "bugün" işini yönetme ihtiyaçlarını yansıtırken, aynı zamanda "yarının" teknolojilerini ve pazarlarını yaratırken Yatay eksen, organizasyonun becerileri geliştirme ve koruma gereksinimlerini yansıtır "İç" aynı anda, "dış" dan yeni bakış açıları ve bilgi ile aşılanır.
Bu iki ekseni birleştirerek, sonucu dört farklı boyutun oluşturulması olan bir matris (2 x 2) elde edilir. Sol altta bulunan çeyrek daire, performansın doğası esas olarak "iç" ve "kısa vadeli" olan yönlerine odaklanır: maliyetlerin ve risklerin azaltılması. Açıkça görüldüğü gibi, şirket verimli bir şekilde faaliyet gösteremez ve riskini azaltmazsa, hissedar değerinde bir düşüş olacaktır.
Sağ alt kadran "kısa vadeli" ye odaklanır ve "dış" paydaşları içerir. Dış paydaşların uygun ve yaratıcı bir şekilde dahil edilmesi, hissedar değerini korumak ve artırmak için gerekli liderliği ve meşruiyeti yaratarak farklı bir konum sağlayabilir.
Sol üst çeyrekte, şirket sadece bugünün işlerini verimli bir şekilde yönetmekle kalmamalı, aynı zamanda gelecek için ürün ve hizmetler de üretmelidir. Son olarak, sağ üst kadran "gelecekteki" performansla ilişkili "dış" boyutlara odaklanır. Ortakların gelecekteki büyümesini güvenilir kılmak için ileriye dönük çalışmalar çok önemlidir, bu da hissedar için değer yaratmanın anahtarıdır.
Kuruluşlar hissedar değerini en üst düzeye çıkarmak ve zaman içinde sürdürülebilir olmak için dört çeyreğin hepsinde verimli ve aynı anda hareket etmelidir.
- Sürdürülebilirlik için küresel itici güçler.
Küresel sürdürülebilirlik ile ilgili dört grup “itici güç” vardır (Hart ve Milstein, 2003). Birinci grup, sanayileşmenin büyümesine ve malzeme tüketimi, kirlilik, atık ve atık su üretimi gibi ilgili etkilerine karşılık gelmektedir. Bu şekilde, kaynakların kullanımındaki verimlilik ve kirliliğin önlenmesi sürdürülebilir kalkınma için çok önemlidir.
İkinci "itici güç" grubu, kontrolde öncü roller üstlenen ve hatta bazı durumlarda sosyal ve çevresel standartları "zorlayan" olarak kabul edilen paydaşların (çoğunlukla sivil toplumu oluşturanlar) çoğalmasıyla ilişkilidir. Sürdürülebilir kalkınmayı sağlamak için şirketler şeffaf, sorumlu ve bilgili bir şekilde faaliyet gösterme zorluğuna sahiptir.
Küresel sürdürülebilirlikle ilgili üçüncü “sürücüler” grubu, “rahatsız edici” çözümler sağlayacak ve günümüzün birçok endüstrisini eski haline getirebilecek (özellikle malzeme ve enerjinin yoğun kullanımını düşünen) gelişen teknolojilerle ilgilidir. Yenilik ve teknolojik değişim, sürdürülebilir kalkınmanın “anahtarları” dır.
Son olarak, dördüncü itici güç grubu küreselleşmeyle ilişkili nüfus, yoksulluk ve eşitsizlikteki artışla ilgilidir. Nüfus artışı ve adaletsizliğin kombinasyonu, toplumsal çürümenin ve siyasi krizin yaratılmasının nedeni olarak kabul edilmektedir. Ekonominin küreselleşmesi, yerel özerkliği, kültürü ve çevreyi bozmakta, gelişmekte olan ülkelerde artan bir gerilemeye neden olmaktadır (Hart ve Milstein, 2003).
Sürdürülebilirlik sürücüleri, kuruluşlara hissedar değeri sağlayan dört boyutu geliştirme fırsatları sunmaktadır.
- Ortaya çıkan gelecekten önderlik: Otto Scharmer'ın Teorisi U.
Daha önce de gördüğümüz gibi, organizasyonlarımızda hakim olan paradigma, Batı, Kartezyen, mekanik bir dünya görüşüne ve temelde yansımayı temel alan “bakım” öğrenimine (Botkin, Elmandjra, Malitza, 1979) dayalı eğitim modellerinden miras alınan şeydir. geçmiş deneyimler hakkında analitik ve rasyonel. Geleceği daha önce düşündüğümüz ve yaptığımız şeyden planlıyor ve "inşa ediyoruz" ve yukarıdakine benzer durumların ortaya çıkacağını varsaydığımız sürece, bu varsayımsal durumdan yeni senaryolar geliştiriyoruz.
Otto Scharmer (2008), ortaya çıkmakta olan geleceklerin varlığıyla bir öncekini tamamlayıcı yeni bir öğrenme yöntemi önermektedir. Burada ve şimdi bir sükunet ve açıklık alanında yoğunlaşan mevcut olma (mevcudiyet) pratiğinin, içgörü (keşif) denilen şeyin geleceğini ve geleceğin olasılığını ortaya çıkardığını düşünmektedir.
Büyük keşiflerin çoğu (Einstein'ın görelilik teorisi, Handel'in Mesih, Arşimet'in Eureka, vb.) Yazarlarına göre, bir içgörü, sezgi, sezgisel bir vizyon, ani keşif (serendipity), bir sonraki adımın ne yapılacağı konusunda hemen netlikle gelecek vizyonu. Bu içgörü, tam potansiyeline ulaşması gereken bir tohum gibidir. U Süreci bize kendimizi yenileme, yani düşünme ve görme şeklimizi değiştirme imkanı verir; yüksek belirsizlik zamanlarında oldukça karmaşık sorunlarla yüzleşmek için gerekli içgörüleri elde etmek.
Proses U üç aşamadan oluşan bir metodoloji formüle eder: algılama, tanıklık etme ve gerçekleştirme. Bu aşamaların her biri öğrenmeyi kolaylaştırmak için özel koşullar gerektirir.
- Algılama: Algılama aşaması bizi kendi zihinsel modellerimizin üstesinden gelmeye ve kendimizi açmaya, gerçekliği keşfetmeye ve parçası olduğumuz tüm sistemi görmeye davet eder. Gerçek gerçeklik ile temasa geçmek için iki kapasitenin geliştirilmesi gerekmektedir:
1.1. Yargıyı askıya alın: şeylere bakışımızın gerçeği etkilediğini ve her zaman aracılık ettiğimizi ve şartlandırdığımızı unutmayın. Sınırlarımızın farkında olmalıyız ve bu nedenle yargılarımızdan kaynaklanan bakış açısının üstesinden gelebilmeliyiz.
1.2. Yönlendirme: farklı konumlardan dinleme ve görme yeteneğini geliştirmek, yer ve mekan duygumuzu genişletmekle ilgilidir. Diğerinin yerine düşünün. Başka bir açıdan bakın. Gerçekliği bir bütün olarak keşfedin. Parçalanmış dünya görüşünün üstesinden gelin.
- Tanık: Bu, organizasyon sisteminde neler olduğuna dair derin bilgimizi keşfetmekle ilgilidir. İçindeki rolümüz ve kişisel ve toplu olarak ne yaptığımız. Ortaya çıkmak isteyen geleceğin en yüksek olasılığına bağlanma yeteneğidir. Varlık sadece zihnin açılmasını değil, aynı zamanda kalp ve irade gibi daha ince yönleri de varlığın derin bilgisine erişmeyi gerektirir. Zor durumlarla başa çıkmanın yolu, üç dikkat düzeyiyle bağlantı kurmaktır: açık zihin, açık kalp ve açık irade.
Tanık olmak niyetliliği temsil eder. Düşünceyi ve Kartezyen zihni rasyonelleştirerek hafife alınan, kendiliğindenlik ve sezgi için bir alandır. Ancak bu, insanın doğal bir yeteneğidir. Doğal bir yaratıcılık kaynağı ile bağlantılıdır, engelsiz, kasıtlı olmadan, ortaya çıkan gelecektir. Bir amaç arayan eylemin tam tersidir. Spontane eylemin amacı yoktur: önemli olan aramak değil, bulmaktır. Scharmer, bu aşamada aşağıdaki iki kapasitenin geliştirilmesi gerektiğini önermektedir:
2.1. Bırak. İnandığımız şeyi terk edin: kavramlar, araçlar ve fikirler. Gelip ne gerekiyorsa teslim ol ve teslim ol. Onlar için cesarete sahip olmak ve bunun ima ettiği boşluktan korkmak gerekir. Bu, derin bir alıcılık durumuna girmekle ilgilidir. Gizemli ve belirsiz, terkedilmiş kesinliklere gidin. Tarifler artık bize hizmet etmiyor. Zihin koymayın, seçmeyin ve şeylerin akmasına izin vermeyin.
2.2. Bırakma: Bu çok zor bir nokta, çünkü bir eylem değişikliğini, yeni bir taahhüdü temsil ediyor. Değerlendirmemizin yeni bir anlayışı. Bu, bir yön hakkında yeni bir vizyonun bize girmesine izin vermekle, belirli bir sorun hakkında yeni bir vizyonla ilgilidir. Bu aşamada, içten, daha samimi seslerimizi dinleyerek kendimizi bırakarak ve kendimizi bir bütün olarak gören sakin bir ortam gereklidir, böylece ileriye giden yolda netlik ortaya çıkar.
- Farkına varın: Zaman içinde ortaya çıkan çoklu sonuçların aşamasıdır. Bu aşamaya ne yapılacağını açıkça bilerek ulaşılır. Vizyonunuz var. Sorunla nasıl başa çıkacağımız hakkında bir keşif yaptık, şimdi çözümü oluşturmalıyız. Bu aşamanın yetenekleri:
3.1. Kristalize edin: Bizi nereye götüreceği iyi bilinmemektedir, ancak hangi adımları izlememiz gerekiyorsa, boyamak istediğimiz resim fikrine sahibiz, ancak detayları değil. Bu kapasite, yapılmakta olan şeye niyet koymayı gerektirir: ortaya çıkan çözümü somut bir çözüme dönüştürmek.
3.2. Prototipleme: fiziksel yaratımlara fikir almayı, denemeyi, döndürmeyi, test etmeyi, değiştirmeyi, hata yapmayı, yeniden yapmayı içerir. Bu, xiulian uygulaması, geleceği eylem yoluyla keşfetme, bedeni, zihni, kalbi ve tasarım yapma isteğini entegre etme sürecidir.
3.3. Hayata: Bu örgütün içine dahil edilir, böylece, yenilik, biz adaptif sorunuyla karşı karşıya nasıl bir yol yaymaktır. Gelene ve insanlara güvenmeyi gerektirir. Sonuçta karmaşık sorunlara dinamik yanıtlar olan ekosistemleri, çözümlerinin sürdürülebilirliğinde kendi kendini düzenleyen alanlar yaratıyor.
Zamanımızın en büyük krizi, düşünme modeliyle, sorunlarla nasıl yüzleştiğimizdir. Bunlar belirsiz, karmaşık ve değişen zamanlardır, bu da ince bilginin, orijinal bilgi kaynağına dönüşün geliştirilmesini gerekli kılar. İnsan ve örgütsel eylemin ilerici rasyonalizasyonu insanı paradoksal olarak insanı çok daha savunmasız ve mantıksız hale getirdi.
Teori U, insan eylemi anlayışının ve bilme ve yapmanın yolunun yeni bir sentezini önerir. Bu, yeniliğe, yeniye açık bir öğrenme modelidir ve eleştirel olarak, geçmişle, var olanla tanınarak ve uzlaştırılarak yapılır. HP, Shell, Google, Daimler gibi şirketler bunu anladılar ve U sürecine dayanan liderliği desteklediler.
Otto Scharmer'e göre, insan ilişkilerini niteliksel olarak dönüştürerek yüksek performanslı ekiplerin, İnovasyon ve Öğrenme Takımlarının çalışmaları, geleneksel yönetimi üç yenilikle değiştirir veya tamamlar:
Birincisi, yönetime alışık olduğumuzdan daha geniş bir çevreye nasıl bağlandığımız konusunda daha kesin olmaktır. Yönetim sadece bilişsel bir bilim değildir: yavaşlamamızı ve maksimum potansiyel yerine geçmemizi gerektiren bir uygulamadır. Yönetimdeki ikinci yenilik, en derin bilgi kaynaklarımızla bağlantı kurmakla ilgilidir. Üçüncüsü hızlı prototipleme ile ilgilidir ve prototipleri yaparak ve geleceği eylem yoluyla keşfetmenin pratik bir yolu olarak kullanarak öğrenme ile ilgilidir. Dolayısıyla bu üç husus: gözlem ve derin daldırma, iç benlik ve bilgi kaynağı ile bağlantı ve hızlı prototipler, yönetim ve liderliğin teorik çerçevesini değiştirmeli veya tamamlamalıdır ”(Alonso, 2009).
- Stratejik Uyum: örgütsel stratejinin başarısının temel direği.
İnsan sermayesi ile ilgili olarak, Godet (2000,10) şunları uyarır:
İş geliştirmenin temel sınırlaması, erkekleri eğitmek ve onları bir proje ile motive etmek için gereken süre boyunca insan faktörüdür.
Evrimler kaçınılmaz değildir; her şey erkeklere ve farklı bir geleceğe birlikte hareket etmek ve birlikte yürümek için olası gelecekleri bir araya getirme yeteneklerine bağlıdır. Çevrenin gelişimi büyük ölçüde esneklik ve büyük ölçüde yapılara bağlı olan şirketten hızlı tepki kapasitesi gerektirmektedir.
Yapılar sadece çevrenin evrimine uyum sağlamalı, aynı zamanda öngörmelidir, çünkü eylemsizlikleri bu adaptasyonda gecikme yaratır (Godet, 2000,10).
Eğer Prospektif bize gelecekteki senaryolar veriyorsa ve sürdürülebilirlik bize gelecek nesillere sorumluluk ve bağlılık çerçevesi veriyorsa; İnovasyon ve stratejik uyum, kuruluşun beklenen sonuçları elde etmesini sağlayan organizasyonel becerileri mümkün olan en yüksek seviyede geliştirmek için gerekli bileşenlerdir. Hizalama genellikle, iş, faaliyetler, kararlar ve kararların alınmasını sağlamak için çeşitli birimleri ve alanları kuruluşun stratejisine bağlayan ve bu süreçte çalışan seviyesine ulaşan bir süreç olarak kabul edilir. her seviyedeki tüm insanların günlük davranışları, her gün, doğrudan kuruluşun stratejisini destekleme ile bağlantılıdır.
Bu çalışmada örgütsel inovasyonun bir aracı olarak önerilen İnovasyon ve Öğrenmenin Paralel Yapısı, birbirine bağlı ve başarılarla uyumlu bir insan sermayesi yoluyla proaktif ve sürdürülebilir planlar ve eylem çizgileri hazırlamak ve uygulamak gibi stratejik bir amaca sahiptir. kuruluş tarafından beklenen.
Hedeflerin, hedeflerin, göstergelerin, ölçümlerin, projelerin, kaynakların, kültürün, yapının, süreçlerin, yetkinliklerin, bilgi sistemlerinin vb. Stratejiyle sürekli izleme araçlarını kullanarak "insan sermayedir" Balance Scorecard olarak modern (Kaplan, Norton, 1996).
Hem ileriye dönük teknikler hem de sürdürülebilir değer verme modeli, iç-dış, bireysel-kolektif, yatay-dikey ve şimdiki gelecekteki uyumu işbirliği ve kolaylaştırmaktadır. Kuruluşun temel süreçlerini değer zinciri boyunca senkronize etme çabasına (yatay hizalama), organizasyon yapısındaki belirli ve önemli konumlarından (dikey hizalama) her birinin ve bütünleşik çalışmalarının eşlik etmesi gerekir.
Stratejik uyum, kuruluşta çalışan herkesin hem yatay hem de dikey olarak stratejinin tanımlanması ve uygulanmasına aktif olarak katılmasıyla sonuç verir.
- Sonuç.
Geleceğe bakış, diyor Tomás Miklos, planlama geçmişten günümüze demirlemiş perspektiflerin benimsenmediği ve gelmeyen bir geleceğin sabitleri olarak kabul edildiği daha geleneksel yaklaşımların aksine gelecekten bugüne odaklanıyor. ama zorla yansıması ”(Baena Paz, 2005).
Eski paradigmalarımız, “keşfedilmediği takdirde” düzensiz ve rastgele bir şekilde uygulanacak, insanları ve örgütleri olumsuz etkileyecek olan potansiyellerle dolu bir evrene erişimi engellememeli veya engellememelidir. Kuruluşlarımıza yaptığımız her analiz kaçınılmaz olarak "insan faktörü", kurumların sahip olduğu ve acilen yeniden keşfetmeleri gereken gerçek sermayeyle sonuçlanır. Modern dünyada meydana gelen değişimlerin hızlanması ve büyüklüğünün bir sonucu olarak "derin algı krizi" ni fark etmezsek insan kaynaklarının önemini düşünmek yararsızdır ve "insan boşluğunun" üstesinden gelmesi gerekir (Botkin, Elmandjra), Malitza, 1979), gerçekliği hepimizde yorumlamanın yeni bir yolu. Uzakta,bu sadece acil değil, aynı zamanda önemli ve hatta aşkınla yüzleşmek için yeni bir tutum anlamına gelir ve kurumları ve şirketleri organize etme yoluna daha bütüncül bir vizyon kazandırır.
Örgütsel metaforlarda ve U sürecinde egzersiz yapmak, amacı beklenen değişimi kontrol etmek (preatif olmak) ve istenen bir değişikliği (proaktif olmak) sağlamak olan bir düşünceye ulaşmak için kullanımdaki zihinsel modellerimizde bir değişikliği kolaylaştıracaktır. Bu, Gastón Berger'in şunları ifade ettiğinde fikirlerini güçlendirmekten başka bir şey değildir:
Gelecek altı temel erdem üzerine kuruludur. Bu niteliklerden ilki, kendini kontrol etmenizi sağlayan mesafeyi almak için gerekli olan sakin. Hayal yenilik ve hibe önünü açıyor, aklın yararlı tamamlayıcısı, bunu, dünyanın farklı bir ve özgün bir görünüm var ona göstermek. Takım ruhu, hem de verimli bir şekilde hareket etmek esastır coşku aynı eylemi iterek ve oluşturma yeteneğine sahip insan yapan. Değeri, innovate için, yukarıda belirtilen yollardan çıkmak riskleri üstlenmek ve varsaymak esastır. Son olarak, insanın duygusubirincil erdemdir; Geleceğinin farkında olmak için bir toplum insanı her şeyin önüne koymalıdır. Kültür bunda önemli bir rol oynar, çünkü ötekinin düşüncesini anlamamıza izin verir; yargılamadan önce anlama imkanı verir; çeşitli biçimleri yoluyla insanın kaderini nasıl ele geçirebileceğini gösterir ”(Godet, 2000,10).
Sonuç olarak, Geleceğin Sürdürülebilir Organizasyonunu İnovasyon için bazı önerilerde bulunmamıza izin veriyoruz:
- Örgütün stratejik değişkenlerini geliştirmeyi ve izlemeyi amaçlayan "İnovasyon ve Öğrenmenin Paralel Yapısı" nda sürekli çalışan ve organizasyonun farklı alanlarından "uzmanlardan" oluşan bir ÇED, İnovasyon ve Öğrenme Ekibinin oluşturulması Geleceğin Sürdürülebilirliği: Her bir katılımcıda, her bir katılımcıda kendilerini "proaktif organizasyon" hissetmelerini sağlayan bütüncül ve manevi bir tutum oluşturmak amacıyla kişisel imaj ve vizyon üzerinde çalışan kişisel imaj ve vizyon üzerinde çalışan atölye çalışmaları düzenleyin. ” Başkaları, toplum ve çevre ile bağlantılı ve birbiriyle ilişkilidir.Yaratıcı Örgütsel Yenilik egzersizleri örneğini kullanarak Örgütsel Metafor gelecek senaryoları olarak almak bu trabajo.Prospectar belirtilen bir temelde uzman bir ekip EIA.Utilizar tarafından kurulan sonuçları Sürdürülebilir Değer Stuart Hart ve Mark Milstein'in oluşturma Modeli dört kadran organizasyonel hedefleri ve stratejileri zaman ve mekanda hizalamak ve uzun vadeli sürdürülebilir değer yaratmak, örgütü ortaya çıkan geleceğe yönlendirmek için U Teorisini uygulamak Başarılı bir organizasyon stratejisi gerçekleştirmek için ideal bir süreç olarak Stratejik Hizalamayı uygulamak.
Özetle, mevcut çalışma, artan karmaşıklık, yüksek belirsizlik ve belirgin mekanik paradigmanın zamanları ile karşı karşıya kalarak, sürdürülebilir değer yaratan ve temelde Takımların sürekli pratiği ile örgütsel bir modelle zenginleştiren ve tamamlayan prospektif egzersizin önemli olduğunu savunuyor. İnsan sermayesinin stratejik uyumunu teşvik eden ve ortaya çıkan geleceğin liderliğini uygulayan bir Yenilik ve Öğrenme Paralel Yapısını şekillendirmeyi amaçlayan İnovasyon ve Öğrenme
- Bibliyografik referanslar.
Alonso, V. (2009). Otto Scharmer ile röportaj. Praxis al Día, 2 (8), İspanya.
Baena Paz, G. (2005). İnsan Güvenliği ve Duygusal Altyapı. 1 inci. Ed., Meksika, Danışmanlık ve İletişim Hizmetleri.
Botkin, J. & Elmadjra, M. & Malitza, M. (1979). Öğrenin, sınırsız ufuk, Club of Rome, İspanya Rapor: Santillana.
Bushe, G. ve Shani, AB (1993). Paralel Öğrenme Yapıları, ABD: Addison-Wesley Iberoamericana.
Capra, Fritjof (1992). Önemli Nokta, Arjantin, Öl.
Christensen, C. (1997). "Yenilikçinin İkilemi". Harvard İşletme Okulu, Boston.
CEADS Sürdürülebilir Kalkınma için Arjantin İş Konseyi (2008). Sürdürülebilir Kalkınma: Arjantin İş Örneği. 10 yıllık iyi iş uygulamalarının akademik analizi. 1. Baskı - Buenos Aires.
Drucker, P. (1996). Büyük Değişikliklerde Yönetim, Arjantin: Güney Amerika.
Drucker, Peter (1993). Post-kapitalist Toplum, Arjantin: Güney Amerika.
Festinger, L (1957). Bilişsel uyumsuzluk teorisi. Evanston, IL: Row ve Peterson.
Glenn, J. & Gordon, T. ve Florescu, E. (2010). Milenyum Projesi - Geleceğin Durumu 2010, ABD
Godet, M. (1987). Öngörü ve Stratejik Planlama.
Godet, M. (2000). Stratejik Aday - LIPSOR Dizüstü Bilgisayarları nº 10.
Godet, M. ve Prospektiker (2000). Stratejik Aday Araç Seti - LIPSOR Dizüstü Bilgisayarları No. 5.
Godet, M. (2005). Geleceğe Karşı. Gerçek sorular ve yanlış problemler, Hart, S. ve Milstein, M. (2003), Sürdürülebilir Değer Yaratmak. Yönetim Akademisi Yöneticisi.
Heisenberg, W (1959). Fizik ve Felsefe, Buenos Aires: La Isla.
Hock, Dee (2001). Chaordic Dönemin Doğuşu, Barcelona: Granica.
Innerarity Grau, D. (2005, Haziran). Düşünme düzeni ve düzensizliği: bir istisna şiiri. Hegelian çalışmaları elektronik dergisi, 2 (2), 2.
Kaplan, R. ve Norton, D. (1996). Dengeli Skor Kartı: Stratejiyi Eyleme Dönüştürmek, Bosotn: Harvard Business School Press.
Medina, J. ve Ortegon, E. (2006). Öngörü ve stratejik karar kılavuzu: Latin Amerika ve Karayipler için teorik temeller ve araçlar, Şili: ILPES.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2004), Öngörüde Kullanılan Yöntemlere Genel Bakış PERST, Yenilik Araştırmaları Enstitüsü (IoIR), Manchester Üniversitesi, İngiltere
Prigogine, Ilya (1993). Sadece bir yanılsama?, Barcelona: Tusquets Editörleri.
Ragno, L. (2002). Yeni Örgütsel Metaforlar. Organizasyon Yönetimi İdaresi, Mendoza, Arjantin: Universidad del Aconcagua.
Reynoso, A. (2006) Stratejik Uyum, Strategylink.
Scharmer, O. (2008) Teori U: Ortaya çıkarken gelecekten önderlik etmek. Sunumun sosyal teknolojisi.
Senge, Peter ve diğerleri (1995). Uygulamada Beşinci Disiplin, Buenos Aires: Granica.
Senge, Peter ve diğerleri (1992). Beşinci Disiplin, Buenos Aires: Granica.
Senge, Peter ve diğerleri (2009). Gerekli devrim, Buenos Aires: Norma.
Senge, P., Scharmer, Otto, Jaworsky, J. ve Flowers, B., (2004), Varlık: İnsanlar, Örgütler ve Toplumdaki Derin Değişimin Keşfi, Para Birimi / İkili Gün.
Sheldrake, R. (1990/2007). Yeni bir yaşam bilimi. Biçimlendirici nedensellik hipotezi. Tercüman Marge-Xavier Martí Coronado. Üçüncü baskı. Barcelona: Editoryal Kairós.
Taleb, N. (2008). Siyah Kuğu. Yüksek Olasılıksızlığın Etkisi, İspanya: Paidós.
Wack, Pierre (1985), "Senaryolar: Rapids'i Atmak", Harvard Business Review, Kasım / Aralık. 139-150.
Watt, D. (2003), Altı Derece: Bağlı Çağın Bilimi. Rastgele Ev: Londra, İngiltere.
Wheatley, Margaret (1994). Liderlik ve Yeni Bilim, Arjantin: Granica.
Wilber, Ken ve diğerleri (2000). Her Şeyin Teorisi, Barselona: Kairós.
Zohar, D. ve Marshall, I. (2001). Manevi Zeka, İspanya: Plaza ve Janés Editörleri.
Millennium Project'in Geleceğin Durumu 2010'daki Jerome Glen, kolektif zekayı veri, bilgi ve bilgi, yazılım ve donanım ile sürekli öğrenme sürecinde olan uzmanlar arasındaki sinerjilerin ortaya çıkan bir özelliği olarak tanımlamaktadır. bilgi ayrı ayrı hareket eden önceki unsurlar tarafından sağlanandan daha yeterlidir.
Holón: Koestler tarafından tanıtılan kavram, aynı zamanda diğer bütünlerin parçası olan wholes anlamına gelir. Bakınız Ragno (2002, sayfa 16).
Orijinal dosyayı indirin
