Geleneksel hiyerarşik organizasyonda, üst düşünür ve yerel yönetici hareket eder. Akıllı bir organizasyonda, düşünce ve eylem her bireyde kaynaşmalıdır. Ray Stata
Platon'un koçluk düşmanı olarak etkisinin metaforu
Platon'un etkisinin ne anlama geldiğini anlamak için Kalr Popper'ın "Açık Toplum ve Düşmanları" nın ilk bölümünü yavaşça okumak yeterlidir. Sadece Platon'un kendisi tarafından yapılan bu akının özetine ithaf eder.
“Tüm ilkelerden en önemlisi, ister erkek ister kadın olsun hiç kimsenin patron olmaması gerekir. Kimsenin ruhu, ister iş ister zevk olsun, kendi inisiyatifleriyle hareket etmesine izin vermeye alışmamalıdır. Bundan başka, hem savaşta hem de barış içinde, her birey gözlerini patronuna sadık bir şekilde takip etmek zorunda kalacak ve en önemsiz konularda bile onun emrinde kalması gerekecek. Yani, örneğin, kalkmanız, hareket etmeniz, yıkanmanız veya yemek yemelisiniz… sadece siz emredildiyseniz. Tek kelimede:
Ruhunu, uzun süredir uyguladığı alışkanlık yoluyla, asla bağımsız hareket etmeyi hayal etmemeyi ve tamamen aciz olmayı öğretmeyi öğretmelidir. ”
Bir kuruluş koordinasyon ve kontrolü kaybetmeden sorumluluğunu nasıl dağıtabilir?
Açıkçası, bir kuruluştaki insanlar eylemlerinin sorumluluğunu aldıklarında daha hızlı öğrenirler. Bunun tersi, insanlar başkalarının bizim sorumluluğumuzu başka bir yerden dikte ettiğine inandıklarında ortaya çıkar.
Kaderimizin elimizde olduğunu bildiğimiz ve inandığımızda, öğrenme üretken hale gelir.
Bir organizma olarak örgütlenme metaforu, geleneksel kontrol hiyerarşisinden çok farklı, sistemik bir bakış açısı önerir.
Değişime anında ve sürekli olarak yanıt veren çok sayıda yerel karar sürecinin görüntüsüdür.
Böylece stabilite ve büyüme koşullarında sağlıklı kalırlar.
Akıllı organizasyon disiplinlerinin özünün, doğada bulduğumuz şekilde dağıtılmış kontrollerin uygulanması için çok uygun olduğunu görebiliriz. Geleneksel organizasyonlar insanların davranışlarını kontrol eden yönetim sistemlerini korurken, akıllı organizasyonlar kişisel ustalığı teşvik eder, paylaşılan vizyonlar, düşünce ve yansıma kalitesi, ekip öğrenimi ve karmaşık sorunların ortak bir anlayışını geliştirir.
Bu beceriler, kuruluşların hiyerarşik olanlardan daha fazla yerel güce ve aynı zamanda daha iyi koordinasyona sahip olmalarını sağlar.
Yerinden yönetim süreci entelektüelden daha duygusaldır. Bu, her türlü kuruluşu kontrol edebileceğiniz bir şeydir. Geleneksel yöneticilerin en büyük baskısı para ve şöhretin ötesine geçer, çoğu kontrolden başka bir şeyden vazgeçerdi.
Bunun yerine, kontrolü uygulayabilecekleri algısı sadece bir yanılsamadır. Dinamik ve detay karmaşıklığının yukarıdan egemen olabileceği yanılsaması.
Bu inanç birçok şirketin merkeziyetçiliği yerelcilikle birleştirmesine neden olmaktadır. İyi sonuçlar olduğunda, kararlar giderek merkezsizleşiyor. Yanlış gittiklerinde güvensizlik hakim ve merkezi kontrole geri döner. Bu tipik bir yük kaydırma örneğidir.
Krizler sırasında karar yükü merkezi yönetime kaydırılır.
Bu, yerel becerileri engeller ve insanların yerel düzeyde deneyimlemelerine, öğrenmelerine, kontrol etmelerine ve koordine etmelerine yardımcı olacak kapasiteyi engeller.
Bu uyaran, yalnızca gerçekten merkezi olmayan bir hale getirmek istiyorsanız uygulanır. Merkezi kontrole sahip yöneticilere, öğrenmeye inanıp inanmadıkları, yerelliğin teşvik ettiği uyarıcılık ve coşku tarafından üretilen uyarlanabilirlik sorulmalıdır.
Yerel olarak kontrol edilen bir organizasyon oluşturma riskini almaya değer mi?
Eğer istemezlerse, sürdürülebilir bir sonuç olmayacaktır.
Kontrol üstten yapılmadan gerçekleştirilebilir mi?
Ekoloji uzmanı Garret Hardin, Ortak Zeminin Trajedisi adını verdiği sistematik bir arketip belirledi. Aynı şey “Sistemik bir bakış açısıyla koçluk” kitabımda Ortak Zeminin Çatışmaları olarak adlandırdığım ve müşterilerim ve öğrencilerimle başvurduğum. Bunu anlamak ve kullanmak için www.coachinglab.org adresindeki Araçlar sekmesine bakın.
Kontrolün ademi merkeziyetini tanımlamak çok faydalıdır. Bunu başarmak için prototiplerin temellerinden biridir. Bu arketip faydalıdır, çünkü yerel kararların mantıklı olduğu ve tüm sistem için böyle olmayabilir. Ortak Zemin Çatışmaları genellikle yerelciliğe değer verilen kuruluşlarda görülür. Şirketlerin tükenebilecek birçok yaygın alanı vardır: finansman, teknoloji, üretim kapasitesi, müşteriler, tedarikçiler, çalışan rekabeti, öğrenme kaynakları ve daha fazlası. Yerelleştirildiğinde, yerel bölümler bu sınırlı kaynaklar için birbirleriyle rekabet eder.
Ortak Zemin Çatışma yapıları, bireysel eylemler ve kolektif sonuçlar arasındaki ilişki kısa vadede zayıf, uzun vadede güçlü olduğunda çok incedir.
Bu ortak gerekçeler çok basit olabilir. Örneğin, üretken kapasite. Yerinden yönetim taahhüdümüz, sistemik bir anlayışa karşı çalışan farklı ekipler arasında rekabet yaratır.
Birkaç soruya bakarsanız bu taahhüt sürdürülebilirdir:
Yerel rekabet nedeniyle tüketilebilecek mevcut ve potansiyel Ortak Topraklar nelerdir?
Bu Ortak Topraklar hangi özel eylemleri tüketebilir?
Onları belirlediğimizde özellikle karşılaşabiliriz:
Ortak Alanı kim yönetecek?
Vakaya bağlı olarak farklı seçenekler vardır.
Ancak hepsinin özü, Merkezi Yönetimin işlevini bir araştırma ve tasarım sistemine dönüştürmektir.
Bu, merkezi yöneticilerin kararlara katılmayı bırakması gerektiği anlamına mı geliyor?
Hayır, tam tersine.
Diğer merkezi ve yerel yöneticilerle birlikte birçok önemli karara katılmalıdırlar. Ancak kuruluşun öğrenme süreçlerinin tasarımı, genel ve uzun vadeli vizyonu olmayan yerel yöneticilere devredilemez. Üst düzey yöneticiler bunu sorumlu bir şekilde görmezlerse, prototip akıllı organizasyonlar oluşturmazlar veya yanlış yapmazlar. Bu, öğrenme organizasyonları oluşturmak için en büyük zorluklardan biridir.
Merkezi Yönetim neyi araştırmalı?
Örgütün tüm bileşenleri tarafından bir sistem olarak anlaşılması ve aynı zamanda sıklıkla değişimi yönlendirecek iç ve dış güçlerin anlaşılması.
Ve ne tasarlamalısınız?
Tüm bileşenlerin öğrenme geribildirimi süreçleri, böylece çeşitli güçleri ve eğilimleri anlamaları için.
