Öz
Reengineering hakkında en sık sorulan soru, bunun kalite iyileştirme ile nasıl bir ilgisi olduğudur.
Çalışmam boyunca, bir üniversite profesörü ve endüstri danışmanı olarak, süreç performansının iyileştirilmesi ve süreç yönetimi için mevcut olan farklı araçlar ve teknolojiler hakkında yaygın bir bilgi eksikliği olduğunu fark etme fırsatım oldu. Bu genellikle, mevcut araç ve tekniklerin geniş cephaneliğinden bir alternatif seçilmesi konusunda yanlış anlamalara ve zayıf karar vermeye yol açar. Hangisinin doğru seçenek olduğunu bilmek önemlidir, bundan şüphe yoktur, ancak her birinin ne zaman ve nasıl kullanılacağını bilmek de önemlidir. Bu özellikle Yeniden Yapılandırma ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) için geçerlidir.
Bu makalenin amacı öncelikle, özellikle derinlemesine kavramlara aşina olmayanlar için konuya daha fazla ışık tutmamı sağlayacak bazı arka plan ve temel kavramlara katkıda bulunmaktır; öncelikle okuyucunun bu iş performansı geliştirme teknolojilerinin her birinin doğası ve amacı hakkında daha iyi bir bilgi ve anlayış geliştirmesini sağlamaktır. İkinci olarak, endüstriyel yelpazenin farklı taraflarından şirketlerde Yenileme ve Kalite / Sürekli İyileştirme programlarının uygulanması ile ilgili olarak, şirketlerin rekabet üstünlüklerini geliştirmelerini ve sürdürmelerini sağlayacak operasyonel mükemmellik elde etmek için bir teklif formüle etmek. Teknolojik değişimin çılgınlığı, şiddetli rekabet ve daha da karmaşık bir müşteri ile aynı zamanda,bu tür şirketler tarafından yürütülen sayısız iş performansı iyileştirme çabasında sonuçların belirsizliği ile hokkabazlık yapmak.
Giriş
Yetmiş yıl önce, Bell Laboratuarları fizikçisi Dr. Walter A. Shewhart, AT&T'deki imalatta süreç değişkenliğini azaltmak için istatistiklerin kullanılmasına öncülük etti. Shewhart'ın fikirleri telefon devinin Amerika Birleşik Devletleri'nde geniş ve karmaşık bir iletişim ağı kurmasına yardımcı oldu. Ancak nihai önemi daha da büyüktü. Fikirleri günümüz modern kalite geliştirme dalgasının temelini oluşturuyordu.
Fikirleri, son derece güçlü ve cesur olsa da, hemen benimsenmedi. Aksine, savaştan sonra bir dünya savaşı ve Japon rekabeti aldı, ilk başta utangaç ve düşük profilli, ancak daha sonra görüldüğü gibi, dünyanın geri kalanı Shewhart'ı benimsemeye başlamadan önce batı için geniş kapsamlı sonuçlar aldı. tekniklerinin yanı sıra W. Edwards Deming, JM Juran ve Kaoru Ishikawa gibi diğer kaliteli elçilerin tekniklerini de içermektedir. İlk önce fabrika zeminine devredilen kalite iyileştirme teknikleri, dünya çapında çok sayıda kuruluşun depolarında, depolama tesislerinde, departmanlarında ve yönetici ofislerindeki verimsizlikleri, burokrasi ve atıkları süpürüyor.
Amerika Birleşik Devletleri'nde, sürekli performans iyileştirme arayışı çok yoğun olmuştur. Nitekim süreç değişkenliğini ve ürün tasarım hatalarını azaltmaya yönelik aralıksız çabalarıyla kalite kontrol sınırlarının çok ötesine ulaşmıştır; her ürün ve hizmet geliştirme sürecinin aşamalarındaki kusurları gidermek.
Dünyadaki birçok örgütün binlerce üst düzey yöneticisi ve yöneticisi için kendini bir zihin haline getirdi. Organizasyonları güçlendiren ve güçlendiren, müşterinin gerçekten istediklerini sunmalarını sağlayan güçlü bir kavramdır.
Yine de son üç yılda, süreç yönetimi ve iş performansının iyileştirilmesi, –İş Sürecinin Yeniden Yapılandırılması– ile ilgili farklı yaklaşımlar ve eylem kapsamı ile ilgili başka bir yaklaşım, Michael Hammer'ın »Yeniden Yapılandırma Çalışması makalesinden bu yana giderek artan sayıda yöneticinin hayal gücünü yakalamaktadır.; Otomatikleştirmeyin, Yok Edin »ilk kez Harvard Business Review'un Temmuz-Ağustos 1990 sayısında yayınlandı. Kuruluşlarında güçlü kalite programları ve geçmişleri olanlar bile. Benim görüşüme göre, işin yeniden yapılandırılmasına duyulan ilgi, Toplam Kalite programlarının sürekli ve sürekli iyileştirilmesinin gerekli olduğunun - özellikle yeterli değil, özellikle ekonomik değişimin çılgınlığı, dünya çapında rekabetin vahşeti ile karakterize edilen - sorunlu ekonomik zamanlarda,ve pek çok şirketin farklı pankartlarla (JIT, MRP II, KAISEN, TKY, vb.)
Günümüzde karşı karşıya olduğumuz senaryo ile şirketler belirli sayıda kilit iş sürecinde periyodik, sürekli ve aynı zamanda büyük gelişmeler çağrısı yapıyor.
Tam olarak ne yapı değiştiriyor?
Yeniden yapılanma, iş performansında atılımlar elde etmek için iş süreçlerinin, organizasyon yapılarının, yönetim sistemlerinin ve bir kuruluşun değerlerinin / inançlarının radikal olarak yeniden tasarımını içerir. Temel dayanak noktası, mevcut iş süreçlerimizin ve süreç yönetimimizin çoğunun, genel olarak düzinelerce, bazen yüzlerce yıl boyunca tasarlanan, eklenen, ayarlanan ve yeniden yapılandırılan toplama yöntemlerinin ürünü olmasıdır.
Bilgisayarın kırk beş yıl önce ortaya çıkmasına rağmen, özellikle imalatta, sıralı adım tipi süreçler ve montaj hattı prosedürlerinin yanı sıra hizmet endüstrisi protokolleri ile operasyonlardaki temel yaklaşımımız esasen sağlam kalmıştır. Aslında, çoğu bilgisayarlaştırma çabası, 1980'lerde olduğu gibi kanıtlandığı gibi, statükoyu ve önemli maliyetlerle daha da sağlamlaştırılmıştır.
Buna karşılık, Yeniden Yapılandırma, iş süreçlerinin tasarımını düzenleyen temel varsayımı zorlar. Bu varsayımların birçoğu artık geçerli değildir çünkü bilgi teknolojisi denklemi değiştirmiştir. Son 10 yılda çok küçülme ve yeniden yapılandırma-geciktirme yapıldıktan sonra yeni örgüt ortaya çıkıyor. Günümüzde şirketler, rekabetçi performans yarışındaki ana stratejik bileşenlerinin bilgi olduğunu (uygulamaların çeşitliliği, yönetim stillerindeki etkisi, organizasyon yapıları üzerindeki etkisi ve tanımlamasında yarattığı etki) bilgi çağında çalışanın profesyonel profili; uzmanlığı geniş kapsamlı bilgiye dayanan, bir soruna çeşitli açılardan yaklaşabilen, diğer şeylerin yanı sıra.) ve yönetimin buna uyması gerekir.
Reengineering burada devreye giriyor. İşin yeniden yapılandırılmasının tanımı, tekniği ve sonuçlarında Toplam Kalite Yönetimi / Sürekli İyileştirme ilkelerinden farklı olduğuna inanıyorum.
Ama aynı zamanda şirketlerin rekabete devam edebilmeleri ve yüksek düzeyde rekabet edebilmeleri için işin Yeniden Yapılandırılması ve Sürekli (ve sürekli) İyileştirmeye ihtiyaç duyduklarına inanıyorum.
Bu, kuruluşların şunları gerçekleştirmesi gerektiği anlamına gelir:
- Kalite progarmlarının oluşturduğu girişimler aracılığıyla çok çeşitli görevlerde, departmanlarda, fonksiyonlarda ve bireysel süreçlerde ve alt süreçlerde sürekli ve sürekli iyileştirme. tanım gereği, bu süreçleri yeniden yapılandırarak işlevsel veya departmanlar arasında faaliyet gösteren iş süreçleri. Yeniden yapılanma, öncelikle iş sürecinin, müşterinin gözünde yapılan kaynak yatırımından çok daha fazla büyüyecek katma değer algısı yaratacağı iş sürecinin tüm yönlerini tanımlamayı talep etmektedir.
Yeniden yapılandırma ve kalite programları nasıl birleştirilir?
En sık yeniden yapılanma ile ilgili sorularım - kalite iyileştirme ile nasıl bir ilişkisi var? Bu soruyu soran insanlar genellikle iki ortak varsayımdan biri altında çalışırlar:
- Ya da Yeniden Yapılandırmanın Toplam Kalite Yönetimi ile aynı olduğunu düşünüyorlar ve şöyle diyorlar: Evet, bunu zaten, kalite geliştirme programımızın (genellikle TKY) bir parçası olarak yapıyoruz.Ayrıca, birbirlerine karşı olduklarını görüyorlar..
Her iki varsayım da yanlıştır. Gerçek şu ki Reegineering, Toplam Kaliteyi tamamlayıcı niteliktedir. Her ikisi de, endüstri yelpazesinin her tarafındaki şirketlerde süreç performansını iyileştirmek için kullanılabilecek önemli araçlardır. Her ikisi de, ister imalat ister hizmet şirketi olsun, bugünün girişiminde, büyüklük iyileştirme sırasına ulaşmak için gereklidir. Büyük bir sıçrama yaparak, yarışmadan uzaklaşıp uzaklaşarak, genel rekabetçilik ve liderlikte açık farkla daha üstün bir “kırılma noktası”; Halihazırda yapılmış olan iyileştirmelerin sürdürülmesine yardımcı olmak ve sürekli ve sürekli süreç iyileştirme yoluyla şekillendirilen yolu açmak:
- Şirketlerin her zaman bunu yapmaları gerektiği anlamında süreklidir. Yeniden yapılanmanın aksine, kalite iyileştirmesinin süreç performansı (veya üretkenlik) eğrisi üzerinde büyük sıçramalar yapmaması anlamında süreklidir.
Öte yandan, Reengineering iş sürecinin sürekli değil epizodik olduğunu düşünüyoruz. Ara sıra ve sadece şartlar gerektirdiğinde kullanılır. Her ikisi de sürekli değildir: Yeniden yapılandırma, belirli bir iş süreçleri grubunun üretkenliği üzerinde en sık atıfta bulunulan süreç performansında büyük bir sıçramaya benzeyen devasa iyileştirmeler elde etmeyi amaçlamaktadır ve bu, belirli bir süre boyunca bir kez gerçekleştirilir. geniş zaman aralığı.
Kalite yaklaşımı mevcut bir süreç çerçevesinde tipik olarak çalışır. Nispeten dar bir şekilde tanımlanan çok çeşitli görevlerde sürekli ve sürekli artan iyileştirmelere ulaşmayı amaçlamaktadır. Diğer yandan, yeniden yapılanma, mevcut süreç yönetimi ve operasyonu çerçevesinden çıkmayı ve büyük, olağanüstü gelişmeler elde etmeyi amaçlamaktadır. Bazen kalite geliştirme programları, Reengineering ile elde edilenlerle benzer sonuçlara ulaşabilir, ancak kendi başlarına kullanılan araçlar ve teknikler neredeyse hiç yapmaz.
İnsanlar kendilerini kalite konularında ve atıkların ortadan kaldırılmasıyla ilgili girişimlerle sürekli bir iyileştirme programı etrafında coşkulu ve güçlendiklerinde, bazen katkılarının alaka düzeyi nedeniyle güçlü fikirler üretirler (şirket genelinde güçlü, kolektif bir çabadan kaynaklanır). Ancak, bu programlarda yer alan personele, gerçeklere dayalı gerekli yönetim araçları ve bu tür bir ortamda gerçekleştirilmesi için gereken uygun eğitimi sağlamadığımız takdirde, bu atılımlar tesadüfi değildir.
Yeniden Yapılandırma ve Sürekli İyileştirme, iş süreçlerine doğru yönelimi paylaşır; her ikisi de aynı koşul altında, yani "İhtiyaç Yönetimi" altında bulunabilir. Kuruluşların, kilit süreçlerini belirleme ve operasyonlarından ve gelişmelerinden sorumlu tutulacak bir «süreç sahibi» atama yeteneklerine güvenmeleri gerekmektedir. Her iki metodoloji, Kalite ve Yeniden Yapılandırma, süreç sahibi tarafından kullanılacak araçlardır ve her ikisi de, emrindeki diğer birkaç kişi ile birlikte araç kitinin bir parçasıdır.
Bugünün şirketlerinin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, sadece içinde bulundukları durumun ne olduğunu tespit etmektir. Karşılaştıkları sorunların doğası nedir? Neleri içerir ?, Organizasyon yapısı, yönetim tarzları ve sistemleri, iş süreçlerinin yürütülmesi vb. Gerçekten de birçok durumda, sadece bu kilit iş süreçlerini tanımlamak zorlu bir görevdir.
İş süreçleri, genellikle literatürde değinildikleri gibi, daha önce de belirtildiği gibi, birçok işlevsel ve departman çizgisini kapsayan süreçlerdir ve bunların etki alanları, kuruluşun çeşitli alanlarından çok sayıda işlevi içerir. Kimsenin her biri için bir adı yoktur ve her biri için bir "sahip" yoktur. Örneğin, bir ürün konseptiyle başlayıp pazarda bir ürünle bitirmenin yoğun faaliyetinin özel bir adı yoktur. İnsanların "Ürün Geliştirme" dediklerinde, bu etkinliğe atıfta bulunurken önerdikleri önemden daha fazlası vardır. Aynı şey satış süreci için de geçerlidir. Satış talebi almak, belirli mallar ve / veya hizmetler için sipariş alındığı andan bu malların gönderildiği veya hizmetlerin verildiği ana kadar gider;ancak gerçekte süreç bir müşteri siparişi alındığında başlar ve müşteri satın alma işleminden gerçekten memnun olduğunda sona erer. Yalnızca Yeniden Yapılandırmanın üretebileceği büyük gelişmeler elde etmek için bu geniş spektrum süreçlerini tanımlamak ve bunlara yaklaşmak gerekir.
Yeniden yapılandırma ve Sürekli İyileştirme Süreci (CIP) farklı koşullar altında uygulanır:
- Yeniden yapılandırma genellikle, ancak bununla sınırlı olmamak üzere, şirketin durumu şiddetli olduğunda, oldukça uzun bir süre boyunca öngörülen artımlı iyileştirme önlemleri yetersiz olduğunda ve normalde olduğu gibi «havluyu atmaya» karar verdiğinizde belirtilir. Süreci yeniden yapılandırdıktan (radikal olarak yeniden tasarladıktan) sonra, yeni modeli yükseltmek ve sürdürmek ve üzerinde daha fazla ayrıntı oluşturmak için sürekli iyileştirme (Toplam Kalite benzeri programlar aracılığıyla) uygulamanız gerekir, aksi takdirde bozulur. Ya da en iyisi, modeli sürekli olarak geliştirerek en yüksek performans potansiyeline ulaşmamış olacaktır.
Sonuç
Yeniden yapılandırma sadece yeni bir başlangıç noktası oluşturur. Belirli bir süreç için daha sonra sürekli ve sürekli olarak iyileştirilen yeni bir performans standardı. Sürekli ve sürekli iyileşmenin sağladığı marjinal katkılar yeterli olmadığında - belki de bundan üç ila beş yıl sonra, tekrar mühendisleşmenin zamanı gelmiş olabilir.
Birçok öğrencimin sınıfa aktif katılımları için değerli katkılarımı takdir ediyorum. Bu konuyla ilgili önemli yorumlar ve fikirler ortaya çıkarken, birlikte çalıştığım üniversitelerde üst düzey projeler ve mezuniyet seminerleri üzerinde onlarla birlikte çalıştık. Ayrıca yaptığım danışmanlık çalışmaları ile gerçekleşen önemli fikir ve kavramlardan ve ondan gelişen zenginleştirici müşteri danışmanı etkileşiminden de bahsetmek istiyorum.
