İşletme ekonomisinde, küreselleşme terimi neredeyse tamamen uluslararası ticaretin ve sermaye akışlarının küresel etkilerine ve özellikle de ticaret ve yatırım serbestleşmesi ve serbestleştirmenin etkilerine atıfta bulunmak için kullanılmaktadır. "serbest ticaret" denilebilir.
Küreselleşmenin kendisi, işçilerin korunması, çevrenin korunması ve bunu yapan şirketler ile iş kurma yolları ile ilgili düzensizlikleri ortaya koyması bakımından, gelişmekte olan ülkelerin yasalarına meydan okuyan sürekli ve dinamik bir süreçtir. İşsiz emek için iş sağlayabilirken, belirli bir ülkede devam eden usulsüzlüklerden de yararlanabilirler.
Bu bağlamda, stratejik kaynakların dünya ekonomisine bağlı olduğu ve dünyayı bildiğimiz ve farklı bir dünyayı oluşturan telekomünikasyon ve bilgi teknolojisi çağında örgütler için yeni çalışma koşulları oluşturulmuştur. Yankılar, geçmiş deneyimlerin ve başarıların gelecekteki sonuçları garanti etmediği organizasyonlar ve iş geleceği için büyük bir sonuç olacaktır.
Ayrıca bu bağlamda bilgi, yaratıcılık ve yönetim kilit unsurlar olarak ayrılmaktadır; Buna ek olarak, kalite, hizmet, kıyaslama, dış kaynak kullanımı, güçlendirme, yeniden yapılandırma, stratejik ittifaklar, diğerleri arasında, işte yeni bir kültürün parçası olan yeni eğilimler ve idari şemalarla ilişkili olarak ortaya çıkar ve yaygınlaşır.
Örgüt kültürü, şirketlerin amaçlarına göre özel bir kültürdür. Bir organizasyonun etkili bir şekilde çalışmasına, katılımcıların tutum ve bağlılıklarının, çalışma tarzlarının, saygının entegre olduğu anlamına gelen rekabetçi sonuçlar elde etmesini sağlayan bilgi, beceri, tutum ve değerlerden oluşur., profesyonellik ve etik.
Küreselleşmede şirketler, pazarda ayrıcalıklı bir konum sürdürmek için performans ve rekabetçilik kavramlarına odaklanırken, müşteriler bir ürün satın alarak daha iyi kalite ve hizmet alırlar.
Bu nedenle, örneğin gelişmiş bir ülkeden sunulan mal veya hizmetler, gelişmiş bir ülkede elde edilen en iyi ürün kadar iyi olmalıdır. Sosyo-kültürel ve ekonomik farklılıklar bizi bir dezavantaj ve eşitsizlik içinde bıraktığından, bu çifte çabaya dönüşür.
Başarılı ve başarılı bir şekilde rekabet edebilen ve küresel ortamda tanınır hale gelen organizasyonların “dünya standartlarında” olduğu söyleniyor.
Bu yolla, dünya standartlarında performans elde etmek için tüm organizasyonları genel olarak etkileyen ana faktörler, diğerleri arasındadır: Doğu bloğunun dünya ölçeğinde jeopolitik olarak düşmesi ile ortaya çıkan dünya ticaretinin serbest bırakılması (sosyalizm), komünizm), diğer ülkelerle yapılan ticari anlaşmalar (FTA, MERCOSUR, Pasifik Kıyıları, Avrupa Birliği, vb.), yeni teknolojilerin geliştirilmesi, entegre süreçlerin yönlendirilmesi (iş sinerjisi), dijital bilgi, ekolojik bakım ve dolayısıyla sosyal sorumluluk; devlet kurumlarının özelleştirme eğilimleri ve yeni idari eğilimler (yeniden yapılandırma, kıyaslama, dış kaynak kullanımı, yetkilendirme, koçluk, kaizen ve diğerleri). Aynı şekilde ve bu yeni senaryo öncesinde, çevrede yeni bir ihtiyaç ortaya çıkmaktadır,organizasyonel ortam sürekli olarak şirketin piyasada ve rekabet karşısında güncel ve güncel kalmak için yapması gereken yenilikleri ve değişiklikleri sunduğu için değişim ihtiyacı.
Arévalo Pérez ve Parrilla'ya göre değişim yükümlülüğü perspektifinde kuruluşlar farklı tepki veriyor, normalde geçerli olan genel değişim perspektifleri:
a) Artımlı değişim: Sanal bir değişiklikle heyecanlanan bazı kuruluşlar, yapılarının temellerini bozmadan ve anlaşmaya varmadan, operasyonlarını ve performanslarını yeni ortaya çıkan faktörlere uyarlamak veya ayarlamakla ilgili olan artımlı tip değişikliği fikrini tercih ederler. kapsamlı bir değişim vizyonuna güvenmeden önceliklerine ve olasılıklarına göre ve temelde geleneksel olarak hareket etmeye devam ediyor. Kozmetik veya belirgin bir değişiklik olarak da bilinir. Buna örneğin devlet kurumları ve Cumhurbaşkanlığı da dahildir.
b) Değişime muhalefet: Yüksek dirençli ve esnek olmayan bazı kuruluşlar, sadece erken hızlanmalarını uyarmadan hayali bir istikrarı korumaya çalışmak için hayali bir istikrarı korumaya çalışmak için bilinen ve çoğu zaman başarılı bir geçmişe tutunarak değişmemeye, konumlarını radikalleştirmeye ve çevrelerini görmezden gelmeye karar verirler. marjinalleşme veya piyasanın kaybolması. Bu durumda IMSS, ISSSTE ve sendikaların çoğu vardır.
c) Planlanan değişim: Piyasada yüksek verimliliği, rekabetçiliği ve başarıyı garanti eden tutum ve değerlerin yaratılması ve benimsenmesiyle, fırsatlardan yararlanmak ve stratejik vizyon ve yapısal dönüşüme dayalı planlı değişiklikleri benimsemek isteyen başka kuruluşlar da vardır. Bu alanda örnek olarak BIMBO ve BANORTE şirketi verilebilir.
Meksika'da, meydana gelen değişiklikler çoğunlukla radikal olduğu ve hem kültürel hem de idari stil değişikliklerini içerdiği ve aynı zamanda işgücü perspektifini, bir şeyleri yapma şeklini ve yaşam projesini etkilediğinden, değişimin güçlü bir şekilde reddedilmesi söz konusudur. insanların.
Elde edilen sonuçlar sinir bozucu olduğu ve hem verimlilik hem de kalite ile insan kaynaklarının gelişimi üzerinde doğrudan etkisi olduğu için, değişmeden kalan geleneksel kültürel değerlere yeni yönetim biçimleri veya teknikleri başarıyla uygulanamaz.
Bu anlamda Meksika kültürüne derinden gömülmüş değerler: aile, din, kişilerarası ilişkiler, iş ve dinlenme kavramı, duygusal duyarlılık, işyeri, saygı ve nezaket.
Kültürel değerlere paralel olarak, çoğu durumda inovasyon ve iş kültürüne yansıyan olumsuz etkilere sahip olan alışkanlıklar ve davranışlar (kendine özgü ifadeler) geliştirilir: işte bağlılık ve uyumun olmaması, dakiklik, yolsuzluk ve etik eksikliği, bireysellik ve işbirliği eksikliği, doğaçlama, reaktivite, üretkenlik, sohbet ve söylentiler üzerinde etkisi olan aşırı kutlamalar, diğerlerinin yanı sıra güvensizlik. (Mauro Rodríguez. Meksikalıların işyerinde psikolojisi)
Buna göre, Meksika örgütlerinin yukarıda açıklanan bağlamdaki özellikleri şöyle olacaktır:
- Ampirik ve tanıdık bir yönetim tarzının hüküm sürdüğü küçük ve orta ölçekli şirketler, aynı şekilde, idari teknikleri ampirik ve yapılandırılmamış, tutumlar ve kültür geleneksel ve gayrı resmidir (bu durumda, değerler köklüdür, değil İşlevlerin bir sınırlaması vardır ve çoğu durumda bir organizasyon şeması yoktur.) Devlet kurumları ve ajansları. Bu örgütlerde (esas olarak Devlet bağımlılıkları) bürokratik ve kısır idari modellerin ve paradigmaların hüküm sürdüğü ve bunun sonucunda üyeler arasında doğrudan işe yansıyan konformist ve kötümser tutumlar ortaya çıktığı görülebilir. Bozuk uygulamalar sabittir ve bu nedenle kalite ve verimlilik neredeyse unutulur.
Burada resmi bir örgüt kültürü olduğu ve bazı durumlarda yaygın olduğu, ancak uygulamaya konmadığı, uygun kanallarla açıklanmadığı ve güncellenmediği, organizasyonel amaç ve hedeflerin planlanması ve belirlenmesi.
Şirketler ve çok uluslu şirketler.
Bunlarda, yeni idari tekniklerin benimsenmesi, tutumlarda değişiklikler ve yönetim kültürünün değiştirilmesi hakimdir. Örgüt kültürü resmileştirilir, örgütün üyelerine iletilir ve varlığı destekleyen ideolojik kalbin içselleştirilmesi ve anlaşılması konusunda sürekli geri bildirim verilir. Eğitim, çalışanın çoklu beceriler geliştirmesi ve sorunları çözebilmesi amacıyla personele devam etmektedir.
Birçoğunun iç ve dış halkını gerektiği gibi bilgilendirme konusundaki endişeyi ve ilgiyi yansıtan iletişim, halkla ilişkiler ve pazarlama departmanları vardır. Bununla birlikte, gözlemlendiği gibi ve gençlerin ifadelerine ve deneyimlerine göre, bu kuruluşlar esas olarak imajlarının bakımı, ürün ve hizmetlerinin kalitesi ve müşteri memnuniyeti; çünkü çalışma koşulları ve garantileri konusunda geçersizdir veya bazı durumlarda kısmen verilir. İşte özellikleri: personel sürekli rotasyon, çünkü sözleşmeler hukukun yararlarına erişimi ve kıdeme sahip olmasını engelleyen ücretler veya olasılıklar içindir.Değişken saatler ve aynı maaşla ve fazla mesai olmadan kurumun gereksinimlerine göre çalışanın mevcudiyeti talebi.
Bu bağlamda, modern Meksika organizasyonu başka bir ülkeden bazı idari tarzın sadık bir kopyası olmamalı, ancak gerçekliğimize ve geçerli yasal ve yasal şartlara uyarlanmış çeşitli özellik ve eğilimlerin bir birleşimi olmalıdır.
Değişikliklerin etkili ve kalıcı olması için aktif katılım, bilgi ve eğitim hem yöneticiler hem de çalışanlar için sürekli eğitim yoluyla birleştirilmelidir.
Örgün eğitim süreçleri kültür yaratmanın, zenginleştirmenin ve aktarmanın hayati bir parçasıdır ve bu nedenle uzun vadeli uyum için verimlilikte yeni bir paradigma üreten kuşak bir değişim arayışında alaka ve verimlilikle güncellenmelidir. sözde küresel kültür.
