Toplam kalite teorisi tqm

BÖLÜM I: TEMEL KALİTE FELSEFESİ

Pratik olarak 20. yüzyılın son beş yılının ortasındayız ve dünyanın deneyimlediği hızlanan değişim süreci ve küresel rekabet gücü nedeniyle, üçüncü milenyuma yaklaştığımız için, devam eden zamanlar herhangi bir kuruluş için kesinlikle giderek daha zor hale geliyor. Ekonomilerin liberalleşmesi ve serbest rekabet, iş sektörü için amansız bir arada yaşama ortamını karakterize etmeye başladı.

Bu bağlamda firmalar, ülkenin büyümesine ve kalkınmasına katkıda bulunmak, daha fazla verimlilik elde etmek ve kaliteli ürün ve hizmetler sunmak için kendilerine karşılık gelen rolü üstlenmeye devam etmelidir. Günümüzde, şirketlerin rekabetçi bir şekilde iyi performans göstermeleri için acil ihtiyaç konusunda çok geniş bir fikir birliği var gibi görünüyor.

Birkaç yıl öncesine kadar ülkemizdeki korumacı sistem, diğer Latin Amerika ülkelerinde olduğu gibi, uluslararası rekabetin çetin koşullarını ve daha kaliteli ürün talep eden müşterilerden ve tüketicilerden gelen yüksek talep seviyelerini değerlendirmekten alıkoymuştu. teslimat, uygun fiyatlar ve hizmette mükemmellik. Seksenlerde başlayan sert gerçeklik ve doksanlı yıllarda küreselleşmenin etkileri, birdenbire tüm kuruluşları uyandırıyor ve onları artan rekabete başarılı bir şekilde uyum sağlamak için yeni stratejiler aramaya zorluyor.

Tam da bu ortamda, Toplam Kalite, yeni bir iş yönetim sistemi ve şirketlerin rekabet edebilirliği için öncü bir faktör olarak güçlü ve devrimsel bir şekilde projelendirilir. Geleneksel olarak ürün kalitesiyle ilgili olan kalite kavramı, artık tüm ticari faaliyetler ve tüm organizasyon türleri için geçerli olarak tanımlanmaktadır.

Peru ve dünyadaki başarılı şirketler, Toplam Kalite stratejisini şu veya bu şekilde uygulayan şirketlerdir; Ve bu stratejiye dayanan diğerleri de düşünme ve dolayısıyla hareket etme biçimlerini değiştiriyor; aslında, müşterilere odaklanmak ve onları karşılamak ve tatmin etmek için tüm organizasyonu hem fiziksel hem de ruhsal olarak yeniden tasarlıyorlar.

Şirketlerimizin çoğu, kalitenin önemini kabul ederken, getirdiği yeni zorlukları kabul etmeye ve ilke ve tekniklerini uygulamaya koymaya yeterince hazır değil. Belki de ana dezavantajlardan biri, onları destekleyecek pratik bir metodolojinin olmamasıdır.

Bu ilk iş gününe karşılık gelen oturumda, Toplam Kalite felsefesinin dayandığı genel kavramların ve ilkelerin bir incelemesini sunacağız. Önümüzdeki günlerin teorik-pratik enstrümanları ile tamamlanan ilk konuşmanın okuyucunun düşünce tarzına yön vereceğini ve bu konuşma aklına girdikçe onu somut gerçekliğine uygulamanın mümkün olacağını umuyoruz veya Halihazırda başlamış olan toplam kalite süreçlerinin yönlendirilmesine yardımcı olacaktır.

1.2 KALİTE KAVRAMI VE EVRİMİ

kavram

Bir Toplam Kalite stratejisinin uygulanmasını sağlamanın temel bir koşulu, bu kavramın ne anlama geldiğini açıkça tanımlamak ve anlamaktan oluşur. Diğer bir deyişle, Toplam Kaliteyi rekabet stratejisi olarak uygulamayı amaçlayan bir organizasyonun yöneticileri, kalite hakkında konuştuklarında veya ürün veya hizmetin kalitesini iyileştirdiklerinde tam olarak ne demek istediklerini bilmelidirler, küresel kaliteyi nasıl bölüşeceklerini bilmelidirler. yönetilebilir iyileştirme projeleri ve ürün kalitesinin nasıl ölçüleceği.

Uygulamada bu alandaki uzmanlardan Ricchard J. Schonberger'in dediği gibi “… kalite sanat gibidir. Herkes onu övüyor, herkes onu gördüğünde tanıyor, ancak herkesin ne olduğuna dair kendi tanımı var »

Sözlükler bize bu teorik çerçevenin oluşumu için ilk temeli sağlar. Little Illustrated Larouse'da bulduğumuz tanımlardan biri bize Kalitenin bir şeyin kalitesi olduğunu söyler. Sözlükten başka bir anlam da, kalitenin bir kişinin ya da şeyin varolma biçimi anlamına gelmesidir. Bu tanımlarda, kalite örtük bir şekilde insanları, malları ve hizmetleri ayıran bir nitelik, mülkiyet veya özellik olarak algılanır ve bu, organizasyonlara uygulanan kalite kavramına halihazırda ilginç bir yaklaşımdır.

Uluslararası standardizasyon kurumu, ISO, standardı 8402'de, kaliteyi, ona açık ve örtük ihtiyaçları karşılama yeteneği veren bir kuruluşun özelliklerinin toplamı olarak tanımlamıştır.

Standart, hangi varlığın bir organizasyon olduğunu, buna şirket veya kurum, ürün veya süreç adını verdiklerini belirtir. Bu tanımı tamamlayarak, açık ihtiyaçların Müşteriler ve Tedarikçiler arasındaki sözleşmeye dayalı bir ilişki aracılığıyla tanımlandığını söyleyeceğiz; örtük ihtiyaçlar ise piyasada hakim olan koşullara göre tanımlanır.

İhtiyaçları oluşturan unsurlar temelde şunlardır: güvenlik, kullanılabilirlik, sürdürülebilirlik, güvenilirlik, kullanım kolaylığı, ekonomi (fiyat) ve çevre. Fiyat dışındaki bu ihtiyaçlar, iyi bir ürünün üretimi için gerekli yönler ve özellikler tercüme edilerek tanımlanır.

Kalite Gelişimi

Genel olarak kalite kavramının ve uygulamasının bugünkü duruma gelene kadar şu evrime sahip olduğu söylenebilir:

1. Bitmiş ürünlere odaklanan kalite kontrolü Süreçlerin istatistiksel kontrolü Toplam Kalite Kontrolü veya Toplam Kalite.

Sanayi devrimi ile başlayan ilk aşama, bitmiş ürünlerin denetlenerek onaylanmış veya reddedilmiş olarak sınıflandırılmasıydı. İkincisi mümkünse yeniden işlenmeli veya basitçe imha edilmelidir.

Bu geleneksel anlayışta, kalite normalde bir üretim zinciriyle ilişkilendirilir ve genellikle maliyetleri düşürmek ve üretkenliği düşürmek gibi diğer iş önceliklerine rakip olarak görülür. Üretkenliği artırmak için kaliteden ödün verilmeliydi. Bu geleneksel kalite kavramının bir başka sorunu da, hataların gerçeğin ardından düzeltilmesine odaklanmaktır; Bu sonraki kontrol et ve düzelt felsefesi, yalnızca hatalara izin vermekle kalmaz, aynı zamanda bunları sisteme dahil eder. Müşteriler olarak deneyimimiz, birçok kez daha sonra kontrol edip düzeltmemizden kaynaklanan hataları satın almamızdır. Çoğu zaman kusurlu mal ve hizmetleri satın alma şansı mükemmel olanlardan daha fazladır. Ancak bu müşteriler olarak başımıza gelirse, soru şudur:Bizimki ne diyecek? .

Bu yaklaşımla ilgili son sorun, yanlış giden şeyleri düzeltmenin çok pahalı olmasıdır. Eh, geleneksel kaliteyi geliştirmeye ne kadar çok çalışırsanız, o kadar pahalıdır. Geleneksel kalite biraz belirsizdir, hepimiz farklı şekillerde düşünürüz, üretkenlik gibi diğer hedeflerden önce ikincil bir yer kaplar. Yalnızca hatalara izin vermekle kalmaz, aynı zamanda daha sonra kontrol ve düzelt felsefesi ile bunları sisteme dahil eder. İşleri bu şekilde yapmak, şirketlere çok paraya mal olur ve onların Müşteri kaybetmesine neden olur.

Bu yüzyılın ilk yarısında başlayan ikinci aşama, denetim maliyetlerini düşürmek için istatistiksel tekniklerin geliştirilmesi ve uygulanmasından oluşuyordu. Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur. İstatistiksel Kontrolün sunduğu avantajlar, uygulamasının kuruluşun diğer alanlarına da yayılmasına izin verdi; Bununla birlikte, bu yöntemin şirketin sonuçlarını büyük ölçüde iyileştirmesine rağmen, artan rekabet gücüyle yüzleşmek için yetersiz olduğu kaydedildi.

Mükemmelliğe, yani Toplam Kaliteye ulaşma yolculuğunda başarılı olmanın bir yolu olarak Toplam Kalite Kontrol ve Sürekli İyileştirme fikri bu şekilde doğmuştur. Bu kavram 1950'lerde Amerika Birleşik Devletleri'nde doğdu, ancak tamamen geliştirildiği ve uygulandığı Japonya'da oldu ve aşağıdakiler gibi önemli ve yeni kavramları tanıttı:

• Kalite, müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması demektir İç müşteri ve dış müşteri anlayışı Kalite yönetiminin sorumluluğu Kalite sadece üründe değil, organizasyonun tüm fonksiyonlarında aranmalıdır Katılım Kalitenin sürekli iyileştirilmesinde personelin Ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi için ilke ve araçların uygulanması.

1.3 TOPLAM KALİTENİN ANLAMINI ANLAMAK

Genişletilmiş kalite kontrol kavramından (Toplam Kalite Kontrol) kaynaklanan ve Japonya'nın endüstriyel rönesansının temellerinden biri haline getirdiği Toplam Kalite kavramı, kalite kavramını temel alarak tanımlayarak standartlaştırmayı mümkün kılmıştır. ve böylece geleneksel anlayışta olduğu gibi bakış açılarının çeşitliliğinden kaçınılır. Bu, Kalite nasıl toplam olur.

Kalite toplamdır çünkü organizasyonun her bir yönünü içerir, çünkü organizasyondaki her bir insanı içerir ve taahhüt eder. Geleneksel kalite, hatalar yaptıktan sonra kaliteyi düzeltmeye çalıştı. Ancak Toplam Kalite, işleri ilk seferde doğru yapmaya odaklanır. Kalite sisteme dahil edilmiştir. Bu sonradan akla gelen bir şey değil ve sözde kabul edilebilir kalite seviyeleri giderek daha fazla kabul edilemez hale geliyor.

Daha önce bahsedilenleri tamamlayarak, Toplam Kalitenin müşteri ile mutabık kalınan gereksinimleri karşılamak ve bunları aşmak olduğunu söylemeliyiz, şimdi ve gelecekte, gereksinimlere veya spesifikasyonlara tam olarak başlamalıyız. Bu Toplam Kalite kavramı ile geçmişin belirsizliğinin üstesinden gelinir, sadece kesin olma eğiliminde olmakla kalmaz, aynı zamanda ölçülebilir de olur. Bu anlayışın bir sonucu olarak elde edilen bir diğer değişiklik de Müşteri kelimesidir. Müşteriler artık sadece sattığımız mal ve hizmetlerin nihai kullanıcıları değiller, şimdi terim, işimizi aktardığımız organizasyondaki kişiler olan İç Müşteri fikrini içerecek şekilde genişletildi. Bu konsept ile açıkça organizasyondaki herkes birinin müşterisi oluyor; Dahası, aynı anda hem Müşteri hem de Tedarikçi olmak gibi ikili bir karakter kazanır.

Belki de Toplam Kalite kavramını daha iyi anlamak için, her kuruluşun, çalışma grubunun, alanın veya işin ve hatta bireyin amacının, başka bir kuruluşun, başka bir alanın veya Kullanıcı veya Tüketici olarak da adlandırdığımız başka bir kişi. Bazıları, araba ve Kullanıcı gibi somut bir ürün söz konusu olduğunda, sağlık veya onarım hizmeti gibi bir hizmet söz konusu olduğunda Müşteriyi aramayı tercih eder. Bizim durumumuzda ister ürün ister hizmet olsun Müşteriyi arayacağız.

Ürün teriminin, bir işlemden veya bir faaliyetten elde edilen sonucu ifade ettiği unutulmamalıdır. Bu nedenle, genel anlamda, bu sonuç somut bir ürün (örneğin, birleştirilmiş veya işlenmiş malzemeler) veya soyut (örneğin bilgi veya kavramlar) veya bunların bir kombinasyonu olabilir; Ürün, bir iş veya iş istasyonu tarafından gerçekleştirilen iştir. Aynı zamanda, elde edilen sonucun somut bir ürün olarak algılanmadığı tüm bu faaliyetlerin genel olarak bir danışma veya eğitim hizmetinin vb. Sonucudur.

Bununla birlikte, Toplam Kalite amaçları için, hizmet terimi, müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak için tedarikçi ile müşteri arasındaki arayüzdeki faaliyetler ve tedarikçinin dahili faaliyetleri tarafından üretilen sonuç olarak tanımlanmıştır. Örneğin, Toyota Şirketi durumunda, müşteri memnuniyeti iki açıdan sınıflandırılır: ürün ve hizmet. Ürüne atıfta bulunduklarında şunu kastediyorlar: kalite, uygun maliyet ve teslimatta zamanında olma. Öte yandan, bu şirket için hizmet, müşteriyle iletişim ve kalıcı temas anlamına gelir ve ayrıca belki müşterilere yönelik eğlence etkinliklerine bile geliştirilebilecek ilgi anlamına gelir; Aynı şekilde, tüm malları müşteri ile iletişim halinde tutmak hizmetin bir parçasıdır,Ürünle ilgili memnuniyet derecesini doğrulamak için satış sonrası takip ve müşterinin sesini yakalamak ve onu daha iyi tatmin etmek için tüm karşılıklı ilişkiler veya faaliyetler. Diğer şirketler, hizmetin bir parçası olarak, ürünün faydalarını ve şirketin imajını müşteri olmayan, belki de olabilen, ancak zorunlu olmayan kişilere duyurmayı amaçlayan sözde "satış öncesi hizmeti" içerir.

Toplam Kalite açısından ve bir önceki paragrafta belirtilen fikirlerin kabul edilmesi açısından, ürün ve hizmet kavramları birbirinden ayrılmamış, ürün ya hizmeti içeriyor ya da her iki yön (ürün ve hizmet) ayrı ayrı ve eş zamanlı olarak planlanmalıdır. Müşterinin ihtiyaç ve beklentilerini daha iyi karşılamak için.

Basit bir şekilde, Toplam Kalite ifadesinde Kalite terimi, Ürün veya Hizmetin memnuniyet düzeyinde olması gerektiği anlamına geldiğini söyleyebiliriz. müşteriler; ve söz konusu kalitenin organizasyonun tüm üyelerinin katılımıyla elde edildiği Toplam terimi. Toplam Kalite, sadece üretim faaliyetlerine değil aynı zamanda hizmet sektörüne ve kamu idaresine de uygulanan, tüm Avrupa ve Amerika ülkelerine yayılmış olan işletme yönetimi alanında bir dizi yeniliği içerir. Bugün Peru'da bu yeni stratejiyi başarıyla uygulayan birçok kuruluş var.

Toplam Kalite, bir organizasyonu tasarlama ve yönetme yolunda bir paradigma değişimi anlamına gelir. Bu temel paradigmalardan biri ve var olma nedenini oluşturan, sürekli iyileştirme veya sürekli iyileştirmedir. Toplam Kalite, müşterinin ihtiyaç ve beklentilerini anlamak ve ardından onları tatmin etmek ve aşmakla başlar.

1.4 TOPLAM KALİTENİN STRATEJİK ÖNEMİ

Toplam Kalite, bir kuruluşun uzun vadede hayatta kalmasını, büyümesini ve karlılığını garanti altına almaya çalışan, rekabet gücünü optimize eden bir stratejidir: müşteri memnuniyetinin kalıcı güvencesi ve her türlü israfın ortadan kaldırılması. Bu, tüm personelin yeni liderlik tarzları altında aktif katılımıyla sağlanır; Strateji iyi uygulandığında, firmaların ürünlerini, hizmetlerini, süreçlerini, yapılarını ve kültürlerini geleceklerini garanti altına almak için dönüştürme ihtiyacına cevap veriyor.

Uzun vadede rekabet edebilmek ve ayakta kalabilmek için, bir şirketin küresel bir yaklaşımla, yani uluslararası pazarlarda, sadece bölgesel veya ulusal pazarlarda değil, hazırlıklı olması gerekecektir. Eh, yerel düzeyde mükemmel olmak artık yeterli değil; Günümüzün rekabetçi dünyasında hayatta kalmak için dünya sahnesinde olmalısınız.

Bu stratejinin başarılı bir şekilde benimsenmesi, kuruluşun kalıcı bir iyileştirme süreci uygulamasını gerektirir. Bu sürecin uygulanması için temel hususlar ikinci oturumda sunulacaktır.

1.5 YENİ BİR İŞ YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK TOPLAM KALİTE

Toplam Kalite, Batı ülkelerinde geleneksel olarak kullanılan sistemin karakteristik unsurlarını kökten değiştirdiği ölçüde, yeni bir iş yönetimi sistemi oluşturmaktadır. Bunlar şunları içerir:

• Şirket yönetimine yön veren değerler ve öncelikler İş faaliyetinin yönetiminde hakim olan mantıksal yaklaşımlar Ana yönetim ve karar süreçlerinin özellikleri Uygulanan teknikler ve metodolojiler İnsanların ilişkiler, personel politikası, çevre vb. hakkındaki algıları

Kaliteye yeni yaklaşım, insanların zihniyetinin tamamen yenilenmesini ve dolayısıyla yeni bir kurumsal kültürü gerektirir; çünkü diğer hususların yanı sıra, geleneksel yönetim tarzlarında uygulanmayan personelin katılımcı bir yönetim ve yeniden değerlendirilmesini uygulamaya koymak gereklidir.

1.6 OKUYUCU İÇİN YANSIMALAR

Okuyucunun iyileştirme fırsatlarını belirlemesine yardımcı olmak için, Jaime Rojas'ın Toplam Kalitenin uygulanması hakkındaki kitabından uyarladığımızla aynıları, önemli olduğunu düşündüğümüz bir dizi düşünceyi aşağıda sunuyoruz.

• Kuruluşunuz müşterileri en iyi rakiplere karşı tatmin etmeye hazır mı? Sunduğunuz ürün ve hizmetler müşterilerin gerçek ihtiyaç ve beklentilerine cevap veriyor mu? Rekabetçi maliyetler ve yeterli karlılığa sahip olmak için her türlü israfı ortadan kaldırıyor musunuz? Yeni ürün veya hizmetlerin geliştirilmesi ve operasyon, teslimat ve satış sonrası geliştirme döngülerinizin zamanı yeterli mi? Personeliniz yüksek motivasyonlu mu ve süreçlerin iyileştirilmesine aktif olarak katılıyor mu? Güvenilir tedarikçiler geliştirmeyi başardınız mı? Şu anda Toplam Kaliteden ne kadar uzaktasınız?

BÖLÜM II: TOPLAM KALİTEYE YÖNELİK İYİLEŞTİRME SÜRECİ

2.1 TOPLAM KALİTEYE ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER

1. KALİTE, REKABET GÜCÜNE ULAŞMANIN ANAHTARIDIR.

İyi kalite ile bir pazarı ele geçirmek ve içinde kalmak mümkündür.

1. KALİTE MÜŞTERİ TARAFINDAN BELİRLENİR.

Sunulan ürün veya hizmetin kalitesini belirleyen müşteridir; Dolayısıyla kalite, mutlak veya bilimsel değerinde alınmamalıdır, aksine müşteriye bağlı olarak göreceli bir değerdir.

Müşterilerin değişen ihtiyaç ve beklentilerini ve onların hem şirketin hem de rekabetin ürün ve hizmetlerinden memnuniyet derecelerini doğru bir şekilde belirlemek gerekir.

Müşteri beklentilerinin ürün veya hizmet kalitesi, zamanında teslimat, bakım kalitesi, makul maliyetler ve güvenlik açısından verildiğini unutmayın. Kendinize sunduğunuz ürün veya hizmetin kalitesini sormayın, müşterinize sorun, ne yapacağını, nasıl ve ne zaman yapacağını söyleyen odur.

Müşteriyi istediğimiz ürünü istediğimiz fiyattan almaya zorlayamazsınız. Bir kuruluş, dış ve iç müşteriler, kalite, zamanındalık, maliyet ve hizmet gereksinimlerini sürekli olarak karşıladığını hissettiğinde Toplam Kaliteye doğru gelişir.

1. ÜRETİM SÜRECİ ORGANİZASYON İÇİNDİR.

Üretim süreci, üretim hattının tamamı değil, tüm şirkettir.

İşini iyi yapanlar süreci kayganlaştırır, kötü yapanlar süreçte darboğazlar yaratır.

1. ÜRÜNLERİN VE HİZMETLERİN KALİTESİ, SÜREÇLERİN KALİTESİNİN BİR SONUCUDUR TEDARİKÇİ SÜREÇİMİZİN BİR PARÇASIDIR.

Kalite tedarikçiyle başlar, o bizim sürecimizin bir parçasıdır, organizasyonun bir parçası olarak görülmelidir.

Kalite (müşterilerimizden gelen) taleple başlar ve onların memnuniyeti ile sonuçlanır, ancak üretim süreci tedarikçiyle başlar; Bu nedenle, bu, Toplam Kalite eğitim eylemlerine kadar uzanan üretim sürecimizin bir parçası olarak düşünülmelidir.

1. İÇ TEDARİKÇİ-MÜŞTERİ ZİNCİRLERİ GEREKLİDİR.

Organizasyondaki her birey, bir veya daha fazla dahili müşteriye ve bir veya daha fazla dahili tedarikçiye sahip olduklarının farkına varır. Organizasyon içinde tedarikçi-müşteri zincirleri oluşturmak. İşlerinin bize nasıl teslim edilmesini istediğimiz ve nelerin düzeltilmesi gerektiği konusunda bilgilendirilmesi gereken iç tedarikçiler.

İç tedarikçilerin ve iç müşterilerin bu farkındalığının yarattığı bu zincirde, teslim ettiği işin kalitesini müşterisine sormayan tedarikçi, tedarikçisini bilgilendirmeyen müşteri kadar sorumludur. kötü bir şekilde teslim ediliyor.

1. KALİTE İNSANLAR TARAFINDAN VE İNSANLAR İÇİN ELDE EDİLİR.

Bu, diğer şeylerin yanı sıra, sürekli bir eğitim ve eğitim programı gerektirir.

1. SIFIR KUSURLARIN RUHUNU KURUN.

Bunun amacı, atıkları meydana geldikçe her şekilde yok etmek ve değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldırmaktır.

"Sıfır kusur", hatasızlığa karşı sistematik bir tutum sergilemekten ibarettir. İfadenin ortak kullanımını, hata yapmak için insanca borçluyuz. Bu, astların peşine düşmekle ilgili değil çünkü hata yapıyorlar, çünkü bu onların inisiyatifini yok eder. Konusu yanlış olmamanın vicdanını uyandırmaktır. SIFIR KUSUR kavramı altında, hatayı barındırdıkları için tolerans sınırları ortadan kalkacaktır.

Toplam Kalite, aşağıdakilerde bulunan her türlü atığın ortadan kaldırılmasını destekler:

- Stoklar.

- Hasar veya bakım nedeniyle ekipman mevcut değildir.

- Tekrarlayan veya etkisiz görevlere adanmış personel.

- Kağıtlar ve fazla evrak işi.

- Fazla rapor ve toplantı.

- Ofisler arası süreçlerdeki iş envanterleri.

- Gereksiz dahili kontroller.

1. REKABETÇİ AVANTAJ, HATALARIN AZALTILMASINDA VE SÜREKLİ İYİLEŞTİRMEDE.

Gerçek rekabet avantajı, hataları azaltmak veya süreçleri iyileştirmektir; Maliyetin düşürülmesi burada yatıyor. «Daha Düşük Maliyetler» sonucunda şunları yapabilirsiniz:

• Müşterilere daha düşük fiyatlar Şirket karını iyileştirin Ürün kalitesini iyileştirin Veya yukarıdakilerin tümünü aynı anda.

1. HERKESİN KATILIMI GEREKLİDİR (KOLEKTİF VİCDAN).

Hataların azaltılması ancak organizasyonun her bir üyesinin katılımıyla mümkün olacaktır.

1. KALİTE

Her şeyden önce yönetimsel bir sorumluluktur. yöneticiler lider olmalıdır. Personeli iyileştirme eylemlerine dahil edebilir ve görevlendirebilir.

1. YENİ BİR KÜLTÜR GEREKTİRİR.

Toplam Kalite konseptinde "herkes düşünür ve herkes yapar"

2.2 İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ

Bir şirketin İyileştirilmesi içinde iki ana yöntem vardır: Sürekli iyileştirme ve yenilik veya Radikal İyileştirme.

a) SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

Japon Kaizen adıyla bilinen kalıcı iyileştirme zorluğuyla motive edilen, tüm personelin katılımıyla elde edilen artımlı katkılardır.

b) YENİLİK VEYA RADİKAL İYİLEŞTİRME

İlgili konularda uzmanlar tarafından ara sıra yapılan radikal katkıları veya büyük değişiklikleri ifade eder. Bu yöntemin bir örneği "Süreç Yeniden Yapılandırması" olarak adlandırılır

Radikal iyileştirme, Üst Yönetimin sorumluluğudur ve büyük yatırımları gerektiren önemli değişiklikler ve teknolojik yeniliklerle sağlanırken, artan iyileştirme Kaizen, mevcut standartları iyileştirmeye hizmet eden küçük adımlarla gerçekleştirilen sürekli bir yenileme sürecidir., şirketin her kademesinden sorumlu olmak.

İdeal İyileştirme, sürekli iyileştirme ve yeniliği etkili bir şekilde birleştiren bir iyileştirmedir, bir şirketin gelecekteki başarısını sağlamanın en iyi yoludur. Bununla birlikte, Toplam Kalitenin uygulanmasının insanların zihniyetinde köklü bir değişim anlamına geldiğine ve organizasyonun bütüncül anlayışının ve bu yaklaşımı karakterize eden iyileştirme süreçlerinin yenilikçi amaçlar için temel bir role sahip olduğunu belirtmeliyiz; Böylece, sadece yenilikçi kapasiteyi desteklemekle kalmaz, aynı zamanda yenilik yapmanın nerede gerekli olduğunu da ortaya çıkarır, çünkü optimizasyon çalışması sınırına ulaşmıştır. Bu şekilde Toplam kalite, ek katılım bileşeniyle şirkette kök salan ve küreselleşen inovasyon için belirleyicidir.

2.3 İYİLEŞTİRME KONTROL DÖNGÜSÜ

Kalite iyileştirme ve güvence, aşağıdaki dört aşamadan oluşan Kontrol Döngüsüne dayanır:

• PLAN: Neyin yapılması gerektiğini, hedefin ne olduğunu ve nasıl başarılabileceğini belirleyen faaliyet YAPIN: Plana göre performanslarını iyileştirmek için mevcut süreçleri dönüştürmek demektir KONTROL: Derecesini belirler planlanan faaliyetlerin ve performans hedeflerinin yerine getirilmesi YAPILMASI: Her zaman uygulanmalarını garanti altına almak için yeni prosedürlerde ayarlamalar yapmak ve bunları standartlaştırmak anlamına gelir.

Kontrol Döngüsünün sürekli olarak yürütülmesi, organizasyonun süreçlerinin performansının kalıcı olarak iyileştirilmesini garanti eder.

2.4 TOPLAM KALİTEYE YÖNELİK SÜREÇ BAŞLATMA FAALİYETLERİ

Toplam Kalitenin uygulanması için kopyalanabilecek bir model yoktur. Prensip olarak, her organizasyon kendi gerçekliğine göre bir metodoloji tasarlamak zorundadır.

Toplam Kaliteye yönelik herhangi bir iyileştirme sürecinin bir parçası olarak, örneğin: liderlik faaliyetlerinin geliştirilmesi ve kuruluşun en yüksek yöneticilerinin bağlılığı, personel geliştirme, müşteri odaklılık, tedarikçiler, kalite planlama, günlük iş geliştirme, kalite güvencesi, maliyet azaltma programı vb. Bu konudaki uzmanların tavsiyelerini, deneyimlerimizi ve deneysel kanıtları temel alarak, genel anlamda bu süreci uygulamaya koymak için aşağıdaki aşamalara bölmenin uygun olduğunu kendimize belirtmemize izin veriyoruz:

AŞAMA I: KARAR VERME

Söz konusu süreci uygun şekilde üstlenmek ve sürdürmek için gerekli olan her şeyi yapmaya istekli olup olmadığını ciddi bir şekilde analiz etmekten oluşur; Bir kez başladığından beri, güvensizlik ve hayal kırıklığı yarattığı için kesilmemelidir.

Değişime karşı direncin üstesinden gelmek için alacağı çabaların farkında olmak gerekir. Öte yandan, yöneticiler zaman ve kaynak ayırmalı, idari yönetime rehberlik etmeli, takım çalışması, yeni liderlik tarzları, net bir kalite tanımına sahip olma gibi tüm kavram ve ilkeleri kabul etmelidir.

Toplam Kaliteye yönelik bir süreç yürütmenin ve bundan kaynaklanan faydaların ne anlama geldiğinin farkında olmak gerekir.

Karar verildikten sonra, bu süreci başlatmak için bir Plan hazırlanmalıdır. Bu Plan, kuruluşun Stratejik Planının entegre veya bir parçası olmalıdır. Benzer şekilde, karar verildikten sonra, kalite eylemlerini geliştirmekten sorumlu temel bir organizasyon, Kalite geliştirme planına paralel olarak tanımlanmalıdır. Bu organizasyonun bir parçası olarak, bir Kalite Komitesi veya daha doğrusu organizasyonun en yüksek yöneticisinin başkanlık ettiği bir Kalite Konseyi dahil edilecektir. daha sonra organizasyonun büyüklüğüne bağlı olarak Alanlara Göre Kalite Komiteleri ve İyileştirme Ekipleri. Bir Harici Danışmanın hizmetlerini işe alma ihtiyacı da dikkate alınmalıdır. Kalite planı, iyileştirme süreçlerini başlatmak için bir pilot alan tanımlamalı ve ayrıca personel için tanıma eylemlerini öngörmelidir.

AŞAMA II: SENARYO VE TANITIMIN HAZIRLANMASI

Bu aşamaya başlamak için, geliştirilecek tüm eylemlerin parçalandığı bir Plan olduğu varsayılmaktadır. Bu aşamada önerilen eylemlerden bazıları şunlardır: katılımlarını ve bağlılıklarını elde etmenin bir yolu olarak bunu insanlarda içselleştirmek için kalite kavramlarının ve felsefesinin yayılmasına yönelik yoğun bir program geliştirmek. Vizyon geliştirilmelidir. Kalite faaliyetlerinin yaygınlaştırılması ve geliştirilmesi sırasında tüm personel arasında yaygınlaştırılacak olan kuruluşun misyonu, politikaları ve hedefleri.

Bu aşamada, zayıf kalite maliyetleri, organizasyonel iklim, müşteri memnuniyeti seviyesi, kritik süreçlerin belirlenmesi, güçlü ve zayıf yönler açısından netlik ve kesinlik gibi hususları göz önünde bulundurarak organizasyonun Kalite Teşhisini yapmak uygundur.

Bu aşamada güçlü bir Personel Eğitim ve Geliştirme Programı uygulamak gerekir. Pilot projelerin geliştirilmesi test edilecektir.

FAZ III: İYİLEŞTİRME SÜREÇLERİNİN UYGULANMASI

Bu aşamada iyileştirme teknikleri ve problem çözme konusunda bu zamana kadar yeterince eğitim almış iyileştirme ekiplerinin katılımı ile iyileştirme süreçleri başlatılacaktır.

İyileştirme süreci meyvelerini veriyorsa, personeli takdir eylemleriyle motive etmek gerekir. Eğitim yönü, ISO 9000 serisi standartların uygulanmasını içermelidir.

AŞAMA IV: KONSOLİDASYON VE FONKSİYONEL OPTİMİZASYON

Bu aşamada iyileştirme süreçleri geliştirilmeye devam edilecek ve daha ileri kalite teknikler konusunda eğitime devam edilecektir. Sistemler ve prosedürler ISO 9000 standartlarına göre geliştirilecek, iyileştirme süreçleri devam edecek, stratejik yönetim sürdürülecek ve mükemmelleştirilecektir. Yukarıdakiler kesin veya mutlak değildir, her organizasyonun elde ettiği dinamizme ve ilerlemeye bağlı olacaktır. Yukarıdakilerle tartışmaya girmeden, ülkemizdeki bir kuruluşun katılma ve tavsiye verme fırsatı bulduğumuzda takip ettiği operasyonel bir metodoloji aşağıdaki eylemlerden oluşur:

1. Karar verme: durum analizi; dünyadaki kalite yaklaşımlarının analizi; Diğer kuruluşlar tarafından elde edilen deneyimlerin ve başarıların analizi Toplam kalite yönetim planının tasarımı, yapılandırılması ve onaylanması Pilot alan düzeyinde uygulama Tüm kuruma genişleme Değerlendirme ve takip Düzeltici faaliyetler, güvence önlemleri ve stratejik yönetimin devamı Akreditasyon amaçlı güvence ve denetim faaliyetlerinin geliştirilmesi.

BÖLÜM III: KALİTE İÇİN LİDERLİK

3.1 ÖNEM

Toplam Kalite, ürünlerin, süreçlerin, makinelerin ve organizasyonun tüm yönlerinin iyileştirilmesini gerektirir. Ancak her şeyden önce, müşteri için tatmin edici ürün veya hizmetler üretme hedefini karşılaması gereken insanlar ve çalışma ekibi. O halde hemen ortaya çıkan soru, ekip ortamını, gerekli sinerjiyi kimin üreteceği veya yaratacağıdır.

Stephen Covey'in dediği gibi, anahtar unsur, Toplam Kalitenin iyi bir şekilde uygulanmasının temelini oluşturan liderdir:

1. Deming, kalite sorunlarının% 85'inin yönetim seviyelerindeki eksikliklerden kaynaklandığını ve bu nedenle yalnızca onların çözebileceğini söylüyor. Liderlik, kalite sürecinin temel unsurlarından biridir. İyi bir liderlik olmadan, gerektirdiği kültür değişikliği mümkün değildir ve dolayısıyla pazarın bizden talep ettiği kalite, fırsat ve maliyet hedeflerine asla ulaşamayız.

3.2 LİDERİN TEMEL SORUMLULUKLARI

Bir liderin temel zorluğu, organizasyonu oluşturan tüm bireylerin, birçok "Ben" ve "BİZ" den bütünleşerek, kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesine aktif olarak katılmalarını sağlamaktır. Kurumsal misyonu gerçekleştirecek çalışma ekibini oluşturacak olan bu "ABD" dir. Bu nedenle liderin temel sorumluluğu, her şeyden önce bir Vizyon ve Misyon tanımlamak, onları organizasyon genelinde içselleştirmektir. Bu Vizyon ve bu Misyondan yola çıkarak bir kalite politikası ve ulaşılması gereken hedefleri tanımlar.

Bu hedeflere, işbirlikçilerinizin bilgi ve becerilerini kuruluş için İSTEDİĞİ, BİLDİĞİ VE KABUL EDEBİLDİĞİ ölçüde ulaşacaksınız.

• "İSTERLER." Bilgi ve becerilerini kullanılabilir hale getirmek için motive oldukları anlamına gelir. KNOW. Bu bilgileri ve bu becerileri öğrendikleri anlamına gelir. "YAPABİLMEK." Liderin, herkesin uyum içinde çalışması için doğru ortamı yaratması ve böylece takipçilerinin her birinin etkin bir şekilde rollerini geliştirebilmesidir.

3.3 LİDERLİK İLE İLGİLİ KAVRAMLAR

Yönetim Geleneksel tarzda, İdare, başkalarının (bireyler veya gruplar) çalışmaları yoluyla örgütsel hedeflere ulaşılması olarak tanımlanır. Yön Bir bireyi veya grubu belirli bir hedefe doğru yönlendirme veya yönlendirme eylemidir.

Liderlik Belirli bir hedefe ulaşmaları için onları yönlendirerek ve motive ederek iletişim yoluyla birey veya grup üzerinde etki yaratma yeteneği.

3.4 LİDERLİK VE GÜÇ

Güç, liderin etkili olmasına izin veren şeydir, bu nedenle liderlik ile güç arasında yakın bir ilişki olduğu söylenebilir. Teorik olarak iktidarı kavramanın, tanımlamanın ve sınıflandırmanın birkaç yolu vardır. Ancak genel olarak iktidarın iki ana yönü vardır: meşru güç denilen organizasyondan gelen ve kendi kapasitesi nedeniyle liderin kendisi tarafından üretilen.

Meşru güç, bir pozisyon gücüdür, yani Organizasyon Şemasında şirket içinde tuttuğu pozisyon tarafından verilir. İkinci yön, kişinin gücünün ürettiği ve ona başkalarını etkileme yeteneği veren güçtür.

Kişisel Güç, liderin kapasitesine ve grubun tanınmasına dayandığı için daha önemlidir, bu itibar gücünü korur ve onu takipçilerine hizmet etmeye adamıştır. Bu kişisel güç, nihayetinde insanların istenen sonuçlara ulaşmasını sağlayacak şeydir.

3.5 KALİTE İÇİN LİDERLİĞİN TANIMI

Toplam Kalite, personelin sürekli iyileştirmeye katılımını teşvik eden farklı bir yönetim tarzı gerektirir. Uygun bir tanım şudur:

»İnsanlara kendi ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayabilmeleri için çalışmalarını sürekli iyileştirmek ve kendi kendini kontrol etmek için gerekli eğitim, sorumluluk, yetki, rehberlik, geri bildirim, destek ve motivasyonu veren bir yönetim tarzı harici ve dahili istemciler »

Geleneksel yönetim tarzında Şef, düşünme ve planlama, emir verme, karar verme ve tüm yetki ve sorumluluğu, yani tüm gücü üstlenmekten sorumludur.

Leadership for Quality'de patron, müşterilere ve işbirlikçilerinin ihtiyaçlarına göre çalışır.

Dr. William Byhami'ye göre ("Zapp" kitabından) bu ihtiyaçlar şunlardır:

• Temel hedefler, değerler ve performans ölçüleri Belirli becerilerde eğitim Yeterli kaynaklar Geri bildirim, motivasyon ve takdir sağlayın.

3.6 LİDERİN ÖZELLİKLERİ

Liderin özellikleri hakkında, özellikle de onu yaşadığımız yüzyılın talepleriyle ilişkilendirmek için çok şey söylendi. Bir liderin Toplam Kaliteye ulaşmak için sahip olması gereken temel özellikler şunlardır:

• Geleceğe dair bir vizyona sahip olun. (Takipçilerini motive etmek için) Memnun olun (Sürekli gelişme arzusu) Çok gerçekçi olun (Varsayımlara değil, somut gerçeklere dayalı) Proaktif olun. (Değişimi teşvik edin, yenilikçi olun) Nasıl risk alacağınızı bilin. (Sadece olayların devamı olmamak) Yaratıcı Olmak (Yeni olasılıkları hayal etmek) Adanmak. (Organizasyonu, çalışma ekibi ve yönettiği her bir bireyle) Liderliğin nasıl paylaşılacağını bilmek. (Başkalarında liderlik oluşturmak. Takipçilerinizin olgunluk durumuna göre nasıl yetki verileceğini bilmek) Ortak Başarı için Motive Edici Olmak Kendine Saygısı Yüksek (Alçakgönüllülüğü kaybetmeden değer vermeyi ve güvenliğe sahip olmayı bilmek) Hatalara karşı duyarlı olun Nasıl dinleyeceğini bilin Dış ve iç müşterilerinize ve tedarikçilerinize kalıcı bir öğrenci olun (Örnek olun) Bir «Etik davranış» sürdürün.Herhangi bir durumda başkalarının güven ve saygısını yaşamak için Enerjik olun (Başkalarına enerji iletmek için)

3.7 LİDERLİK STRATEJİLERİ.

Bennis ve Nanus'a göre, Liderlik hakkındaki gerçeğin iliği, liderlerin dört yeterlilik alanını veya dört temel stratejiyi yönetip kişileştirmeleridir:

1. Dikkatin vizyon yoluyla yönetimi. Liderler, en çok sonuç odaklı insanlardır ve bekledikleri şey için bir "vizyon" yaratırlar. Bu vizyon, ortak çalışanlarınıza rahatlıkla aktarılırsa, harika bir güven duygusu üretir. Lider, organizasyonun duygusal ve manevi kaynakları, değerleri, taahhütleri ve istekleri üzerinde çalışır İletişimin kullanımı. Bu vizyonu tüm kuruluşa iletme ve yansıtma yeteneği çok önemlidir. Liderliğin meşruiyetinin bir ölçüsüdür; Sipariş edilemez veya satın alınamaz, kazanılması gerekir, Benliğin Yayılması. Kendinize nasıl değer vereceğinizi bilerek, egonuzun veya imajınızın karışmasına izin vermeden kendinize güvenin. Tevazu kaybetmeden.

3.8 KALİTE İÇİN LİDERLİĞE ULAŞMAK İÇİN TEMEL FAALİYETLER.

• Toplam Kalite felsefesi, metodolojisi ve tekniklerinin daimi öğrencisi olmak Toplam Kalite ilke ve değerlerini uygulamak ve kalıcı olarak yaygınlaştırmak, Çalışanlarının özsaygı düzeyini geliştirmek ve yükseltmek İşbirlikçilerinin güvenini kazanmak. Onları dinleyin ve onlara empati ile yanıt verin.Müşterilere odaklanmayı geliştirin ve sürdürün. Süreç yaklaşımını teşvik edin, işbirlikçilerini görevlerini doğru şekilde yerine getirmeleri için eğitin. İşbirlikçilerinin yaratıcılığını teşvik edin ve geliştirin, onları problem çözmeye dahil İlgili metodolojilerle ilgili eğitimler İşbirlikçilerinin öz denetim kapasitelerini geliştirme İzleme ve iyileştirme sürecine dahil olma Güçlendirme Ekip çalışmasını teşvik etme İşbirlikçileri destekleme ve onları takdir etme.Gelişmeye doğru değişimi teşvik edin.

3.9 KALİTE SÜRECİNDEKİ ANA VE / VEYA ANA YÖNETİCİLERİN FAALİYETLERİ.

• Yeterli tavsiye alın Kalite Ana Planını ve bunu uygulamaya koymak için temel bir organizasyonu oluşturarak Toplam Kalite Planı kalitesinde yeterince eğitin Kalite politikasını ve hedeflerini oluşturun ve yaygınlaştırın Bir kalite kültürünü teşvik edin, Vizyon, misyon ve yeni kurumsal değerler Orta yönetim ve denetçilerde liderlik kapasitesini geliştirmek Kalite sistemini oluşturmak Periyodik değerlendirmeler yapmak veya Kalite Sistem Denetimleri yapmak Her biri gerçekleştirilecek sürekli iyileştirmenin stratejik hedeflerini belirlemek ve onaylamak daha iyi mükemmellik ve rekabet gücü seviyelerine ulaşmayı amaçlayan diğer eylemlerin yanı sıra.

3.10 LİDERLİĞİN KENDİ KENDİNE TANI İÇİN ANKET.

Liderlik becerilerini geliştirmek amacıyla, kendi kendine teşhis yapmak, hangi sınıfta olduğunu belirlemek ve oradan ilgili iyileştirmelere başlamak için 8 puanlık bir egzersiz sunuyoruz. Her bir madde için 0 ile 5 puan arasında bir ölçek düşünülmesi ve ardından en fazla% 100 ölçeğe alınması önerilmektedir.

1. İş arkadaşlarımın rollerini veya rollerini tanımladığım derece Bana ne yapmaları gerektiğini, ne zaman, nasıl ve nerede yapmaları gerektiğini bildirenlere kişisel olarak açıkladığım derece İyi tanımlanmış organizasyon kalıpları oluşturduğum derece Etkili iletişim kanallarını belirleme derecem İş arkadaşlarımı daha verimli çalışmaya neyin motive ettiğini bilme derecesi Herkesle ve birbirimizle açık ve doğrudan iletişimi teşvik etme derecem İşbirliklerimin, patron, ortak ya da destek olarak bana ihtiyaç duyan anlar İnsanların çalışmalarının niteliklerine yer bulduğum derece. Bu noktaların her birine% 100 uyarsanız, en uygun seviyede olursunuz. Aksi takdirde eksikliklerin giderilmesi için bir plan yapılmalıdır.Bu Planı periyodik olarak değerlendirmeniz, ilerlemeyi ölçmeniz ve gerekli düzeltmeleri yapmanız önerilir.

BÖLÜM IV: KALİTE İÇİN ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ

4.1 ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ NEDİR

Örgütsel kültür hakkında konuşurken, bireyler gibi kuruluşların da katı veya esnek, dostça olmayan veya yardımcı, yenilikçi veya muhafazakar olabileceğini söylemeliyiz. Bu özellikler, organizasyon kültürü dediğimiz şeyi oluşturur.

Örgütsel kültürü, bir kuruluşun üyeleri arasında paylaşılan değerler, inançlar ve ilkeler kümesi olarak tanımlıyoruz. Kuruluşları farklı kılan bu özellikler dizisi.

J. Camppell'e göre, birleştirildiğinde ve birleştiğinde bir organizasyonun kültürünün özünü ortaya çıkaran yedi özellik vardır:

1. Bireysel Özerklik. Organizasyondaki kişilerin inisiyatif kullanma konusunda sahip oldukları sorumluluk, bağımsızlık ve fırsat derecesi. Yapı. Düzeyler, normlar ve kurallar kümesi ile yönetimin doğrudan denetiminin yoğunluğu. Destek. Yöneticiler tarafından astlarına gösterilen yardım ve samimiyet derecesi. Kimlik. Üyelerin, grup veya çalışma alanlarından ziyade bir bütün olarak kuruluşla özdeşleşme derecesi. Performans Ödülü. Ödüllerin personele dağıtım derecesi, çalışan performansıyla ilgili kriterlere dayanmaktadır. Çatışma Toleransı. Meslektaşların ve çalışma gruplarının ilişkilerinde mevcut olan çatışma seviyesi ve aynı zamanda dürüst ve farklılıklara açık olma istekliliği. Risk toleransı. İşçilerin agresif, yenilikçi olmaları ve risk almaları için teşvik edilme (teşvik edilme) derecesi. Yedi özelliğin her biri, soldan sağa hareket eden yatay bir çizgiyle temsil edilebilir. Her bir özelliğin ortaya çıktığı minimum (düşük) yoğunluk, en solda ve maksimum (yüksek) sağda bulunur. Organizasyonu tüm bu özelliklere göre değerlendirirken tam bir profili elde edilir. Dolayısıyla örgütün kültürü, bu yedi özelliğin oluşturduğu birleşik bir imajdır. Profil veya imaj, üyelerin organizasyona, organizasyonda işlerin nasıl yapıldığına ve nasıl hareket etmeleri gerektiğine dair sahip oldukları ortak anlam duygularının temelidir.

Bu özellikler birleştirilebilir ve böylece oldukça farklı organizasyonlar elde edilebilir.

Yukarıda belirtilen özellikler, bir bireyin kişiliği gibi, zaman içinde nispeten istikrarlı ve kalıcıdır, böylece örgütsel kültür zaman içinde dayanıklıdır ve değişme eğilimi açısından nispeten durağandır. Bu, ek bir unsur olan örgütsel kültürü değiştirmenin zorluğunu görselleştirmemizi sağlar.

4.2 GÜÇLÜ VE ZAYIF KÜLTÜRLER

Güçlü bir kültür, kuruluşun temel değerlerinin kesin bir şekilde kabul edilmesi ve geniş çapta paylaşılmasıyla karakterize edilir. Temel değerleri ne kadar aktif çalışanlar kabul ederler ve onlara bağlılıkları ne kadar büyük olursa, kültür o kadar güçlüdür.

Güçlü bir kültür, üyelerinin davranışları üzerinde çok derin bir etkiye sahiptir ve yüksek derecede fikir ve duygu topluluğu gösterir. Bunun örnekleri dini organizasyonlar, mezhepler ve Japon şirketleridir.

Bu tür bir kültür, örgütün hedefleri ve idealleri konusunda işçiler arasında büyük bir fikir birliği gösterir; Bu oybirliğiyle amaç, uyum, sadakat ve örgütsel bağlılık ortaya çıkar ve bunlar da şirketten ayrılma eğilimini azaltır. Güçlü bir kültür, davranış uyumunu artırır, bu yönüyle, düzenlemelerin temsil ettiği resmileştirme işlevi görebilir. Büyük bir resmileştirme öngörüsü ile düzen ve tutarlılık elde edilir; Güçlü bir kültür, yazılı belgelere ihtiyaç duymadan aynı şeyi başarır, bu nedenle, resmileştirme ve kültürde aynı hedefe giden iki yolu görmemiz gerekir.

Örgütsel kültür ne kadar güçlü olursa, yönetimin personel davranışını tahmin etmek için resmi normlar ve kurallar oluşturma konusunda o kadar az endişelenmesi gerekir. Öyleyse, kültürleri "güçlü" ve "sağlam" olan, yani derin köklere sahip olan ve diğerlerinde farklı koşullar nedeniyle bunun tersinin meydana geldiği kuruluşlar olduğu açıktır.

Shein'e göre, organizasyon kültürünün gücü veya zayıflığı birkaç faktöre bağlıdır:

1. Organizasyon üyelerinin istikrarı; Yönetim ekibinin homojenliği; Kurucu ekibin birlikte çalıştığı zaman; Grup tarafından paylaşılan deneyimlerin yoğunluğu; Grup öğrenme mekanizmaları türleri.

4.3 KÜLTÜRÜN YARATILIŞI VE KORUMA

Bir örgütün kültürünün birincil kaynağı, kurucularıdır. Bir örgütün kurucu babaları, başlangıç ​​kültürünün oluşmasında her zaman önemli bir etkiye sahip olmuştur. Ne olması gerektiğine dair bir vizyonları var. Herhangi bir yeni organizasyonu karakterize eden küçük boyut, vizyonlarını tüm üyelere empoze etmelerini kolaylaştırır. Kurucular orijinal fikre sahip olduklarından, hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda da genellikle önyargılıdırlar.

Bir kuruluşun kültürü aşağıdakiler arasındaki etkileşimden kaynaklanır:

1. Kurucuların önyargıları ve varsayımları ve kurucuların işe aldığı ilk üyelerin neler yaptıkları daha sonra kendi deneyimlerinden öğrenirler.

Kurucuların genellikle güçlü kişiliklere ve işlerin nasıl yapılacağı ve insanlara nasıl davranılacağına dair net bakış açılarına sahip oldukları açıktır ve bu muhtemelen neden kurucunun ayak izinin mevcut kaldığı bu kadar çok vaka olduğunu açıklıyor ve kültür, ölümünden yıllar sonra bile.

Bir kültür oluşturulduktan sonra, organizasyon içinde üyelere bir dizi benzer deneyimler vererek onu koruyan uygulamalar vardır.

Kültür, işçilere çeşitli biçimlerde aktarılır; en güçlüsü öyküler, ritüeller, maddi semboller ve dildir.

Hikayeler, şirketin geleceğini etkileyen temel kararlar ve önemli kararlarla ilgili gerçeklerin bir anlatımını içerir. Bugünü geçmişe dayandırırlar ve aynı zamanda mevcut uygulamaları meşrulaştıran açıklamalar sunarlar.

Ritüeller, organizasyonun temel değerlerini, en önemli hedefleri ifade eden ve pekiştiren ve kimin temel insanlar olduğunu ve kimin harcanabilir olduğunu gösteren, tekrarlayan etkinlikler dizisidir.

Maddi semboller, mekanların ve binaların, mobilyaların, yönetici ayrıcalıklarının ve kıyafetlerin tasarımı ve düzenidir; önemli olan çalışanlara, yönetim tarafından istenen eşitlik derecesini ve uygun görülen davranış türünü (risk alan, muhafazakar, otoriter, katılımcı, bireyci, sosyal) gösterir.

Dil, birçok kuruluş tarafından bir kültürün üyelerini tanımlamanın bir yolu olarak kullanılır. Üyeler bu dili öğrenerek kültürü kabul ettiklerini onaylar ve bunu yaparak onu korumaya yardımcı olurlar.

4.4 BİR ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ NASIL DEĞİŞTİRİLİR

Aşağıdaki öneriler yapılır:

1. Geçerli kültürün unsurlarını teşhis edin ve tanıyın, çevreye uyum sağlamalarını isteyin. Mevcut kültürün değerlerini ve diğer değerli unsurlarını yeniden onaylayın ve işlevsiz olanları değiştirin Ana yöneticileri olumlu rol modeller haline getirin, Davranışları aracılığıyla kılavuz Değerleri ve ilkeleri sürekli değişen bir ortama uygun olarak teşvik edin Yeni değerlerle uyumlu yeni hikayeler, semboller ve ritüeller oluşturun Uygulanacak yeni değerleri benimseyen çalışanları seçin, teşvik edin ve destekleyin Yeniden tasarlayın Yeni değerlere karşılık gelmeleri için sosyalleşme süreçleri Ödül sistemini yeni değerler kümesinin kabulünü destekleyecek şekilde değiştirin.Yazılmamış kuralları, uyulması gereken resmi kurallarla değiştirin İşçi katılımını kullanarak ve yüksek bir güven ortamı yaratarak benzer düşünen gruplardan tavsiye alın.

BÖLÜM V: PERSONEL GELİŞİMİ

5.1 SEÇİM VE İNDÜKSİYON

Sıradan insanları mükemmel işçilere dönüştürme süreci, eğer yeni işe alınan kişiler, savunulan değişimle uyumlu beceri ve tutum gösteren kişileri bünyesine katabilirse kolaylaştırılır.

Bunun için, seçim süreci yalnızca belirli becerilerin belirlenmesi ve belirli bir pozisyon için gerekli olan teknik bilgi ve deneyimlerin değerlendirilmesi ile sınırlı olmamalı, aynı zamanda aşağıdakilere sahip kişileri bulmakla da sınırlı olmalıdır:

• yaratıcılık ve liderlik yeteneği, birden fazla rolü yerine getirme çok yönlülüğü, bir takımda çalışabilme yeteneği, iletişim kurma ve birbiriyle ilişki kurma yeteneği ve hataları iyileştirme ve tanıma becerisi vb.

Geleneksel olandan farklı olarak bu ilerleme biçimi, şirketin değerleriyle ilgili, Toplam Kaliteye yönelik yönleri düşünmesi gerektiğinden, daha zorlu ama daha ilginç bir profil tasarlamayı ima eder. geçmişte istisnalar dışında dikkate alınmamıştı.

Toplam Kalite bağlamında, yeni personel seçiminin tercihen operasyonel seviyedeki pozisyonlar için yapılması ve daha fazla sorumluluk sahibi pozisyonların şirketin kendi personelinin terfi ve terfileriyle karşılanması önerilmektedir. Yöneticilerin görüşmelere katılması ve istenen tutumlarla özdeşleşmenin derecesini takdir etmeyi mümkün kılan sorular sorması önemlidir.

SEÇİM tamamlandıktan sonra, yeni personelin kuruluş kültürünün vizyon, misyon, değerler ve kalite politikaları gibi ana yönlerini bilmesini içeren ENDÜKSİYON süreci gelir.

Bu, mümkünse, Toplam Kalite süreçlerini uygulayan kuruluşların genellikle yaptığı gibi üst yönetici tarafından açıklanmalıdır.

Bu aşamada, seçilen kişiler, kalite süreci, hakları ve görevleri, pozisyonlarının belirli işlevleri ve sorumlulukları, beklenen pozisyon rotasyonu vb. Hakkında şirketle ilgili tüm genel bilgileri almalıdır. İç müşterilerinizi ve tedarikçilerinizi tanımanız için iş arkadaşlarınızın kim olacağı ile tanıştırılmalıdır.

Yeni çalışanın dahil olması ve ilk taahhüdü alması ve Toplam Kaliteye karşı olumlu bir tutum alması için bu İndüksiyon sürecine gerekli zamanı yatırmak gerekir.

İyi bir İndüksiyon çalışması için, şirket görsel-işitsel medya, kitapçıklar, iş rotasyon planı vb. Dahil olmak üzere bu amaç için gerekli tüm belgeleri önceden düzenlemeli ve hazırlamalıdır.

Şirket, performansını bu alandaki uzmanların önerdiği göstergelerle değerlendirerek, Seçim ve Başlangıç ​​sürecini sürekli olarak iyileştirmelidir.

5.2 EĞİTİM VE ÖĞRETİM

Japonya'daki Toplam Kalitenin babalarından Profesör Kaoru Ishikawa şunları kaydetti:

«Toplam Kalite Kontrolü eğitimle başlar ve eğitimle biter. Herkesin katılımıyla teşvik etmek için, başkandan operatörlere kadar tüm personele Kalite Kontrol eğitimi vermek gerekir. Kalite Kontrol, yönetimde kavramsal bir devrimdir; bu nedenle tüm çalışanların muhakeme süreçlerini değiştirmek gerekir. Bunu başarmak için eğitim defalarca tekrarlanmalıdır. "

Şirketin, hedefleri organizasyonun stratejik hedeflerine karşılık gelmesi gereken organizasyonun tüm seviyelerini hedefleyen Kalite Eğitim Planını uygun şekilde yapılandırması gereklidir. Bu Planın hazırlanması, Toplam Kalite sürecinin uygulanmasını teşvik etmek ve desteklemekle görevli organdan sorumlu olmalı ve tüm organizasyonda liderlik yapan Kalite Komitesi veya Konseyinin onayına sahip olmalıdır.

Eğitim hedefleri şunları yapmalıdır:

• Toplam Kalite sürecinin ne olduğunu ve nelerden oluştuğunu açıklayın; Kalite kültürü değerlerinin benimsenmesini teşvik edin; Kalitenin sağlanması ve sürekli iyileştirilmesi için liderlik becerileri ve Becerileri geliştirin.

Eğitim Planı için Danışmanın katılımı gereklidir (yukarıda açıklandığı gibi). İlk eğitim eylemleri, stratejik yön, Liderlik, Takım Çalışması Teknikleri, Yapılandırılmış Problem Çözme Teknikleri ve daha sonra diğer konulara vurgu yaparak Kalite Felsefesi gibi konuları kapsayan Üst Düzey Yöneticileri hedeflemelidir. daha gelişmiş teknikler.

Hepsi Toplam Kalite felsefesi, metodolojileri ve teknikleri konusunda eğitilmelidir, ancak orta ve operasyonel seviyelerde stratejik seviyeye vurgu daha az olmalıdır; daha ziyade İyileştirme Tekniklerine daha fazla dikkat edilmelidir.

Yöneticilerin Eğitim Programına orta ve operasyonel seviyelerde katılması önemlidir.

Toplam Kalitede eğitim, sadece yeni bilgi edinmeyi değil, aynı zamanda tutum ve davranışlarda DEĞİŞİKLİĞİ de aramalıdır. Unutulmamalıdır ki, bu sadece birkaç dersle başarılamaz, öğrenmenin kendi çalışmalarıyla bağlantılı uygulamalarla pekiştirildiği kalıcı bir eylem gerektirir.

Eğitimin etkili olabilmesi için teorik-pratik olması, organizasyonun kendisinden veya benzerinden örnekler kullanması, dozajlanması, ne kullanılacağını öğretmesi ve günlük işlerde öğrenileni uygulaması gerekir.

5.4 TEŞVİK EDİCİ BİR ORTAM YARATMAK

İyi bir Personel Eğitim ve Öğretim Planı ile bilgi ve becerileri edinmelerini sağlayabiliriz. Ancak bu, onları dahil etmek için yeterli değildir. İnsanların bunu benimsemesi için motivasyonu engelleyen ve işin yapılmasını kolaylaştıran koşullar yaratmak gerekir.

Bu nedenle, bir yandan çalışma ortamını fiziksel olarak iyileştirmek, 5 ESES (5S) gibi teknikler uygulamak; Öte yandan, Frederick Herzberg'in 'Hijyen ve Motivasyon' teorisinde değindiği ve şunlara atıfta bulunanlar gibi motivasyon kaybına neden olan diğer tüm faktörleri ortadan kaldırın:

• Yetersiz politikalar, normlar ve prosedürler Patronların iş arkadaşlarına ve meslektaşlarına karşı yetersiz muamelesi Eşitlikten yoksun ücretler İş istikrarsızlığı Yetersiz kontrol politikaları Suçlu korkusu ve arayışı İş yükü aşırı Uygunsuz performans değerlendirmesi Zayıf süreçler ve külfetli. Rekabetler ve favoriler vb.

Herzberg'in söylediği gibi bu faktörlerin ortadan kaldırılması motive olmamakla birlikte; Ancak, varlıkları memnuniyetsizlik ve motivasyon kaybı yaratır.

5.4 MOTİVASYON VE TAAHHÜT OLUŞTURMAYA YÖNELİK EYLEMLER

Organizasyonla birlikte gerçek bir bağlılık ve gelişme elde etmek için, personel yeterince motive edilmiş hissetmelidir, böylece onlar da bunu bilir ve "isteyebilirler". Ancak o zaman gerçek kişisel gelişime ulaşılır.

İşte bu motivasyonu ve bağlılığı oluşturmak için bazı eylemler:

• Takdir: İnsanları önemli kılmak, destek sunmak, işlerine gidip onları selamlamak ve işlerini takdir etmek, onlara adıyla davranmak, zor zamanlarda cesaretlendirmek, çabaları için teşekkür etmek demektir. Aidiyet Duygusu: Bir ekip olarak çalışmalarını sağlamak onları motive ve bağlı hissetmelerini sağlayacaktır. Katılım: Sorunları çözmenin yanı sıra önerileri kanalize etmek ve kendi çalışmalarını geliştirmek. Yetki ve Özerklik: Bu, yüksek derecede motivasyon ve bağlılık elde etmenin en etkili yollarından biridir. İşçilere süreçleri iyileştirmeleri için verilmesi anlamına gelir. Tanıma:Bir şeyleri iyi yapmak için çabalayanlar ile yapmayanlar arasında bir fark olması gerektiği ilkesine dayanmaktadır. Bu şekilde, çalışanın iyileştirme tutumu değerlenir ve kalite lehine davranışı güçlendirilir.

BÖLÜM VI: PERSONEL KATILIMI VE TAKIM ÇALIŞMASI

6.1 TAKIM ÇALIŞMASI NEDİR?

Ekip çalışması ifadesi altında, çok geniş bir yelpazeyi kapsayan işbirliği biçimlerini kapsamak gelenekseldir; Kalite Çemberi aracılığıyla birimlerini etkileyen bir konuda işbirliği yapan iki bölüm şefi arasındaki karşılıklı yardımdan bir Yönetim Kurulu'nun ortak çalışmasına kadar.

Takım ve Grup arasındaki fark.

• Bir Grup, iş arkadaşları, Kütüphane okuyucuları, Kulüp üyeleri vb. Gibi ortak bir özelliğe sahip kişilerden oluşan bir topluluk olarak tanımlanır. Ekip, ortak bir misyonu veya hedefi olan bir grup insandır. toplu menfaatlere ulaşmak için bir liderin yönetiminde tüm üyelerin katılımıyla koordineli çalışır. Örnek: bir yarış pilotunun mekanik ekibi, geliştirme ekibi vb.

Bir ekibin misyonu belirli bir görevle sınırlı değildir, aynı zamanda eksiksiz bir sürecin performansı veya yeni ürünlerin geliştirilmesi gibi genel hedefleri de ifade eder.

Bireysel olarak değil, bir ekip olarak düşündüğünüzde, her bir kişi sadece işini iyi yapmakla değil, başkalarının da aynı şeyi yapması ile ilgilenir. Bu şekilde, birisinin sorunları olduğunu görürseniz yardım sağlarsınız çünkü işin karşılıklı yarar için iyi gitmesini istersiniz.

Kuruluşun tüm seviyelerinde ekip çalışması, insanların ilişkilerini güven ve karşılıklı destek, spontan iletişim, anlayış ve kuruluşun hedefleriyle özdeşleşmeye dayandırması anlamına gelir. Ekip çalışması, iletişim kurma, işbirliği yapma, birbirini anlama ve başkalarıyla düşünme becerileri gerektirir.

Gerçek ekip çalışması gerçekleştiğinde, aşağıdaki davranışlar elde edilir:

• Meslektaşlara onlar sormadan yardım sunulur, Başkalarından fikir istenir, onlara itibar edilir ve tanınır.Ürünleri, süreçleri ve problem çözmeyi iyileştirmek için birlikte çalışmalar yapılır, Öneriler kabul edilir ve yapıcı eleştiri yapılır.

6.2 TAKIM ÇALIŞMASININ FAYDALARI

• Daha iyi fikir arayışlarını teşvik eder ve bunları uygulamaya koyma taahhüdünü artırır.Kişilerin kuruluşun ilkeleri, değerleri ve çıkarları ile özdeşleşmesini ve toplu hedeflerin bireysel hedeflere göre önceliğini oluşturur.İş arkadaşları arasında işbirliği, güven ve dayanışma oluşturur. Çok işlevli beceriler geliştirir Yetki ve özerklik aktarımını kolaylaştırır Gereksiz kontrolleri ortadan kaldırır, yeniden çalışma ve düzeltmeleri azaltır Kalite ve üretkenliği iyileştirmek için metodolojiler ve teknikler konusunda eğitimi kolaylaştırır İşlevler arası engelleri ortadan kaldırır ve insanlar arasında geri bildirim ve desteği teşvik eder farklı disiplinleri ele alan.

6.3 TAKIM ÇALIŞMASININ MODALİTELERİ

Ekip çalışmasının en yaygın biçimleri şunlardır:

6.3.1 Kalite Konseyi.

Toplam Kalitenin uygulanmasına yönelik direktifleri oluşturmak, planları onaylamak ve gerekli desteği sağlamaktan sorumludur.

6.3.2 Birincil Gruplar

Belirli bir alan düzeyinde süreçleri tasarlamak, uygulamak ve iyileştirmekten sorumlu; Alan başkanı ve kendisine doğrudan rapor veren belirli sayıda işçiden oluşur.

6.3.3 İyileştirme Takımları

Şirket için belirli bir iyileştirme projesi yürütmek üzere şirket tarafından atanan ekiplerdir.

6.4.4 Kalite Çemberleri

Kalite kontrol tekniklerini uygulayan, kendi alanlarında veya işlerinde sorunları çözen iyileştirme ekibine benzer işlevlere sahip kalıcı gönüllü çalışan ekipleridir.

6.4.5 Güvence Komiteleri

Bir sürecin iyi performansını etkileyen farklı alanlardan temsilcilerden oluşan ekiplerdir. İşlevi, müşterilerin MEMNUNİYETİNİ sağlamak ve memnuniyetsizliği önlemek için düzeltici ve önleyici tedbirler almaktır.

6.4.6 Kendi Kendini Yöneten Takımlar

Eksiksiz bir işletim sürecinden sorumlu kişilerden oluşan ekiplerdir. Üyeler, geleneksel olarak yalnızca patronlara verilen sorumlulukların çoğunu paylaşır.

Bunlar en yaygın yöntemlerdir. Ancak pratikte her şirket, organizasyonunun özelliklerine en uygun ekip çalışması biçimini benimser.

6.5 EKİP ÇALIŞMASININ ORGANİZASYONU VE UYGULAMASI

Çalışma ekiplerini faaliyete geçirmek için uygun şekilde organize edilmeleri gerekir. Genel olarak, bir ekip yönetici, Kolaylaştırıcı, lider ve üyelerden oluşmalıdır. Bazı durumlarda lider yönetici olabilir.

• Menajer, takımın oluşumunu destekleyen sponsordur. Ekibin ihtiyaçlarını belirleyin ve idari kolaylıklar sağlayın Kolaylaştırıcı genellikle bir dış danışmandır ve ekibin gereği gibi bir parçası değildir, ancak toplantılara katılmalıdır ve aşağıdaki gibi Toplam Kalite araçları ve tekniklerinde eğitimden sorumludur. liderlik becerileri, ekip çalışması vb. Ekibi yöneten liderdir. Şirkete en çok bağlı ve en tecrübeli kişidir. Toplantıları koordine etmeli, üyelerin katılımını sağlamalı, dokümantasyonu koordine etmeli, eylem planını tanımlamalı, üyelerin eşit bir şekilde katılımını sağlamalı ve kararlarda fikir birliği aramalıdır.Ekip üyeleri, projelerde yer alan kişilerdir. Gelişme.İyileştirmek için sürecin ayrıntıları hakkında bilgi sahibi olmaları gerekir. Bunu geliştirmek için çaba sarf etmek, tüm toplantılara katılmak, zamanında katılmak ve zeka, deneyim ve yaratıcılıklarına katkıda bulunmakla ilgilenmeleri gerekir.

6.6 İYİ BİR EKİPMANIN ÇALIŞMASINA İLİŞKİN TEMEL KURALLAR

• Ekip üyeleri arasında rekabet etmekten kaçının Manipülasyondan kaçının Birbirinizi nasıl dinleyeceğinizi bilin Savunmadan kaçının Herkesin katıldığından emin olun Toplantıya katılırken üyelerin eylemlerini senkronize edin

BÖLÜM VII: MÜŞTERİLERE YAKLAŞIM

7.1 MÜŞTERİYE YÖNELİK VİZYON

Bir kuruluşun müşterilerinin tanımlanması, harici müşterilerin NEREDE olduğunu ve ihtiyaçlarının NEDİR olduğunu öğrenerek başlamalıdır. Oradan, ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak ve aşmak için bir saplantı yaratın. Müşterilerin ürün ve hizmetleri satın almak için nasıl geri döndükleri ve başkalarına bunları elde etmek için yaptıkları öneriler açısından ölçülmesi gereken sadakatlerine ulaşmak için memnuniyet düzeyini kalıcı olarak artırın.

Müşterileri memnun etmek için, memnuniyetsizlik veya şikayet nedenlerini ortadan kaldırmak yeterli değildir, memnuniyet üzerinde etkisi olan ve müşterilerinizi memnun eden kalite özelliklerini belirlemeye götüren proaktif bir tutum benimsemek gerekir.

Bu özellikler, ürün ve hizmetlere ve bunlarla olan tüm etkileşimlere dahil edilmelidir. Müşteriler satın aldıkları ürün ve hizmetlerde kendileri için uygun bir MALİYET-FAYDA ilişkisi olduğunu algılamalıdır.

Müşteri odaklılığın ilk yönü, kuruluşun müşteri memnuniyetine yönelik vizyonunu tanımlamak ve yaygınlaştırmaktır. Bu vizyonun tanımı, organizasyonun Üst Yönetimine karşılık gelir.

Örnek olarak, nakliyeye adanmış prestijli bir şirketin vizyonunu sunuyoruz.

Müşterilere odaklanmak kalite politikalarını belirleyecektir.

Bunlar müşteri ilişkilerine rehberlik etmelidir.

Uzmanlar, aşağıdaki hususları dikkate almamızı tavsiye etmektedir:

• Gereksinimlerin ilgili alanlara dağıtılması Ürün ve hizmetler ve organizasyonla nasıl etkileşim kurulacağı konusunda müşterilere sağlanan bilgiler Müşterinin önerilerini, şikayetlerini ve iddialarını ifade edebilecekleri olanaklar Şikayetlere dikkat müşteri memnuniyeti, garantiler vb.

Önde gelen kaliteli şirketlerin çoğunda şunları aklımızda tutalım:

Müşteriye olan saplantısını sürdüren personelin felsefesi ve yaşam tarzı olmak.

Dış müşterilerle ilgili vizyon ve politikalar yazılı olarak oluşturulduktan sonra yeterince yaygınlaştırılmalı ve açıklanmalıdır.

Bu iş, yeni personelin işe alınması sürecinde, eğitim faaliyetlerinde, patron-ast ilişkilerinde, iş toplantılarında, iş istasyonlarında, satış noktalarında ve müşteri hizmetlerinde vb. Yapılmalıdır..

Ancak en önemli şey, UYGULAMANIZI GÜVENLİ KILMAK.

7.2 MÜŞTERİLERİN TANIMLANMASI VE BÖLÜMLENMESİ

Hem iç hem de dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için bunları tam olarak anlamak gerekir.

Bu bilgi esas olarak şunları içerir:

• Müşterilerin tanımlanması ve segmentasyonu Müşteriler için ürünlerimizin kalite özelliklerinin belirlenmesi Müşterilerimizin bu niteliklere uygunluğunu sağlamak ve onlardan performans değerlendirmelerini almak.

Çoğu kuruluşta iki tür dış müşteri vardır:

1. Son kullanıcılar. Ürün veya hizmeti tüketenler veya kullananlar nelerdir. Ara Müşteriler. Ürün veya hizmeti son kullanıcının kullanımına sunanlar.

Ürün veya hizmeti edinme kararı Son Kullanıcı tarafından verilir, ancak Ara Müşteri memnuniyeti açısından hayati önem taşır.

Bir kuruluşun müşterilerini doğru tanıması için, hepsi aynı ihtiyaç ve beklentilere sahip olmadığı için homojen gruplar halinde bir bölümleme yapmak gerekir.

Müşterileri belirlemek ve segmentlere ayırmak için aşağıdaki gibi soruları yanıtlayarak ilerlemek uygundur:

• Ürün ve hizmetlerimizin müşterileri kimler, son kullanıcılar kimler, yaşa, cinsiyete, eğitime, gelire vb. Göre dağılımı nasıl, ürünümüzü ne zaman kullanıyorlar, coğrafi dağılımları nasıl, ürünlerimizi nasıl kullanıyorlar? ve hizmetler? Bunları nasıl kullanıyorlar? vb.

Diğerlerinin yanı sıra büyüklük, ekonomik kapasite gibi faktörleri kullanarak segmentasyon için pazarlama stratejilerinin kullanılması tavsiye edilir.

Müşterileri segmentlere ayırdıktan sonra, mevcut ve gelecekteki ihtiyaç ve beklentileri belirlenmelidir. Firma ile ve rekabet ile müşteri memnuniyetinin derecesini belirlemek de gereklidir; bunun için Kıyaslama tekniğinin kullanılması gerekir.

Kıyaslama, ürün ve hizmetlerin kalitesinin iç ve dış müşteriler düzeyinde ölçülmesini sağlayan bir tekniktir. Her şeyden önce organizasyonu rakiplerimizle karşılaştırmak. Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi.

Hem eski hem de yeni müşterilerin yanı sıra bir zamanlar müşteri olan ve müşteri olmayı bırakanların araştırmasında, rekabet tarafından neden yakalandıklarının nedenlerini bilmek önemlidir.

Müşteriyi, olmasını istediğimiz gibi değil, OLDUĞU olarak görmek çok önemlidir. Müşterinin ihtiyaçlarını belirlerken, bunların bazen açık olmadığı ve dolayısıyla açık olmadığı dikkate alınmalıdır. Bu ihtiyaçları ürünlere ve hizmetlere dönüştürmesi gereken kuruluş için büyük bir meydan okuma sunar.

Öte yandan, kalite ile ilgili olumsuz yönlere ek olarak, onu gerçekten tatmin eden kalite niteliklerini, yani kalitenin olumlu yönlerini bilmesini sağlayan etkin bir sisteme sahip olmalıdır. Bu, müşterinin sesini nasıl dinleyeceğini bilmek anlamına gelir.

7.3 MÜŞTERİLERİN SESİ

Bunun için, aşağıdaki gibi farklı teknikleri bir arada kullanabilirsiniz:

• Odak Grup oturumları (benzer özelliklere sahip müşteri grupları) Müşteri memnuniyeti anketleri (telefonla veya ziyaret ederek) Ürünü kullanırken müşteri gözlemleri Destek hizmeti personelinden alınan gözlemler Pazar araştırmaları Rakip analizi Analizi şikayet, iddia ve öneriler.

Müşterilerin sesini tanımaya yönelik çalışmalar tek başına veya ara sıra yapılmamalı, planlı ve sistematik eylemlere yanıt vermelidir.

Bütün bunlar bilmemize izin verecek:

• Müşterileriniz için önemli olan kalite özellikleri Bu özelliklere sahip müşteriler tarafından firmanıza verilen derecelendirmeler Rekabetle karşılaştırma Nitelikler hakkında ifade edilen şikayetler

Şirket, müşterilerinin sağladığı bilgilerle her yönüyle ürün ve hizmetlerinin kalitesini planlayabilecek bir konumda olacaktır. Bu süreç, müşteri memnuniyetini sağlamak için yapılması gereken her şeyi koordine etmek ve kurmaktan ibarettir.

Bu bağlamda Dr. Juran, bu sürecin kalite için hedefleri belirlediğine, bu hedeflere ulaşma araçlarını geliştirdiğine dikkat çekiyor. Kaliteye yönelik planlamanın, aşağıdaki şekilde özetlenebilecek oldukça standartlaştırılmış bir dizi adımdan oluştuğunu ekliyor:

1. Tanımlayın hem dış hem de iç müşterileri. Müşterilerin ihtiyaçlarını belirleyin. Geliştirmek müşterilerinin ihtiyaçlarına ilişkin ürünlerin özelliklerini. Kurmak bu ürünlerin özellikleri için hedefler ve ürünlerin hedeflerine ulaşmak için bir süreç gelişir. İşlemin çalışma koşulları altında çalışıp çalışmadığını kontrol edin.

BÖLÜM VIII: HARİCİ TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİ

8.1 MÜŞTERİNİN ANA BOYUTLARI - TEDARİKÇİ STRATEJİSİ

Mevcut bibliyografya ve deneysel kanıtın kendisi, müşteri-tedarikçi ilişkisinin temel olarak aşağıdaki boyutlarda ifade edilebileceğini kabul etmektedir:

1. Yeni ürünlerin geliştirilmesi: Şirket, tedarikçinin yeni bir ürünün geliştirilmesinde destek sağlamasını, hükümlerin özelliklerini uyarlamasını ve süreçler, teknolojiler vb. İle ilgili yararlı öneriler sunmasını sağlamalıdır. Teknoloji: Bu bağlamda, her iki taraf için de sanayileşme sürecini kolaylaştırmak için bilgi alışverişi önemlidir. Maliyetler: Şirket ve tedarikçileri, sürekli iyileştirme süreci çerçevesinde maliyet azaltma programlarının geliştirilmesini koordine etmelidir. Eğitim:Alıcı, kalite ve sürekli iyileştirme süreciyle ilgili konularda eğitim ve eğitim faaliyetlerinin geliştirilmesini teşvik etmeli ve desteklemeli, ayrıca tedarikçilerine teknik yardım sağlamalıdır; tüm gereksinimleri karşılamaları ve müşteri-tedarikçi ilişkisine güven tesis etmeleri için. Lojistik: Bu açıdan, tam zamanında teslimatların sağlanması, hem tedarikçiler hem de müşteri tarafından stokların azaltılması ile ilgilidir. Bu, uzun vadede mal ve hizmetlerin sağlanmasını garanti etmek için üretim süreçlerinde esneklik ve gelişmiş güvenilirlik ve yeterli yanıt kapasitesi gerektirir. Bilgi:Müşteri ile tedarikçi arasında zamanında ve etkili iletişime olanak tanıyan, üretim programlarının koordinasyonunun yanı sıra düzenlenmiş teslimatlar ve faturalandırmayı kolaylaştıran bir sistem kurulmalıdır. Yatırımlar: Alıcı ve tedarikçisi arasındaki birlik konsolide edildiğinden, müşteri şirketin tedarikçinin malzemelerini ve diğer tedariklerini geliştirmek için ilgili tarafların tam güveniyle belirli yatırımlar yapması mümkündür. Süreç kontrolü: Müşteri ve tedarikçi arasında sağlanan birlik, tedarikçinin süreçlerinin denetimlerinin bilinmesine ve yürütülmesine izin verir ve aynı zamanda gereklidir; ve hatta alıcı, tedarikçi tarafından gerçekleştirilen kalite sistemi denetimlerine misafir olarak katılabilmektedir.Uzun vadeli planlar: Müşteri ve tedarikçisi arasındaki ilişki, uzun vadeli bir perspektif içinde hem ortak stratejiler hem de iyileştirme hedefleri oluşturmaya izin verir. Bu anlamda, satın alma sorumlusu kişilerin bu alışverişi teşvik etme ve kolaylaştırma ve koordinatör olarak kilit bir rol geliştirme görevi vardır. Bu strateji, bir şirketin satın aldığı her bir malzeme türü veya bileşen için tedarikçi sayısını azaltmaya yol açmalıdır.

8.2 BİR KURULUŞUN TEDARİKÇİSİ İLE İLGİLİ FAALİYETLERİ

Bir kuruluş ile tedarikçisi arasındaki bir ortaklığı veya sendika stratejisini pekiştirmek için gerçekleştirilmesi önerilen ana faaliyetlerden aşağıda bahsediyoruz:

1. En iyi tedarikçilerin segmentasyonu, değerlendirilmesi ve seçimi: Tedarikçilerin seçimine referansla, Dr. Ishikawa bunun çok sayıda başvuru sahibinden alınan numune talebiyle başlaması gerektiğine işaret ediyor. Bu uzmanın yaklaşımlarında vurgulanması gereken bir husus, asla fiyattan bahsetmemesidir. Amaç, ihtiyaç duyulan her girdi veya hizmet türü için tedarikçi sayısını kademeli olarak minimuma indirerek, onlarla uzun vadeli bir karşılıklı kolaylık ve sadakat ilişkisi kurmaktır.Toplam Kalite açısından, tedarikçinin karşılaması gerektiği düşünülmektedir. üç önemli gereksinim: iyi bir ürün, iyi bir kalite kontrol sistemi ve iyi bir liderlik veya yönetim sistemi.Tedarikçi, teknolojik yenilikleri entegre etme becerisini göstermeli ve aşağıdakilerle ilgili yükümlülüklerin farkında olmalıdır: fiyat, teslimatların zamanında yapılması vb. ve şirketin sırlarına saygıya ek olarak Bir İletişim İyileştirme Sistemi Geliştirilmesi Tedarikçi tesislerine ziyaretler Seçilen tedarikçilere şirketi tanımak için davetiyeler Tedarikçilerin ISO 9000 Standartlarına göre değerlendirilmesi Performans ölçüm sisteminin kurulması Sağlayıcılar Sağlayıcıların problem çözme ve süreç iyileştirmeye katılımı. Bu eylem, tedarikçinin personelinin, girdilerin ele alınmasıyla ilgili ortaya çıkan sorunları ortadan kaldırmak ve bunların en iyi şekilde kullanılması konusunda tavsiyede bulunmaktan sorumlu iyileştirme ekiplerine bağlanması anlamına gelir.Resepsiyonda denetimleri ortadan kaldırmak için sertifikalı kalitenin uygulanmasına destek Toplam Kalite ve Sertifikalı Kalite programının tüm tedarikçilere genişletilmesi Tam zamanında teslimat programının oluşturulması

Bunların ve diğer faaliyetlerin performansı kademeli olarak ve Toplam Kaliteye yönelik iyileştirme sürecinin aşamalarına uygun olarak geliştirilmelidir. Başka bir deyişle, uygun şekilde planlanmalı ve tabii ki sağlayıcı ile anlaşılmalıdır.

Öte yandan, tedarikçinin müşteri şirketin felsefesini anlaması ve bunun da tedarikçilerinin felsefesini incelemesi ve anlaması önemlidir.

Tüm bunlarda, usulüne uygun olarak teşvik edilen ve desteklenen tedarikçinin, rekabetin arzında yaratıcılık ve teknolojik yenilikten vazgeçilmez bir katkı yapabileceğini ve maliyetleri sürekli düşürmek için aktif olarak çalışabileceğini unutmamak gerekir. Bu nedenle bir şirket, Toplam Kaliteye yönelik iyileştirme süreciyle ilgili deneyimleri tedarikçileriyle paylaşmalıdır.

BÖLÜM IX: PROBLEM ÇÖZÜMÜ İÇİN TEMEL ARAÇLAR

9.1 VERİ TOPLAMA SAYFASI

Veri Toplama Sayfası ayrıca Kayıt, Doğrulama, Kontrol veya Harmanlama Sayfası olarak da adlandırılır. Frekanslarını veri biçiminde kaydedip kaydederek belirli kategorilere göre bilgi toplamak ve sınıflandırmak için kullanılır. İncelenecek fenomen oluşturulduktan ve onu karakterize eden kategoriler belirlendikten sonra, bunlar gözlem sıklığını gösteren bir kağıda kaydedilir.

Verilerle ilgili önemli olan, amacın net olması ve verilerin gerçeği yansıtmasıdır. Bu toplama sayfalarının birçok işlevi vardır, ancak asıl olan veri toplamayı kolaylaştırmak ve otomatik olarak kolayca kullanılabilecek ve analiz edilebilecek şekilde gerçekleştirmektir.

Genel olarak, veri toplama sayfaları aşağıdaki işlevlere sahiptir:

• Üretilen eşyaların değişkenlerindeki varyasyonların dağılımı (ağırlık, hacim, uzunluk, boyut, sınıf, kalite vb.) Arızalı eşyaların sınıflandırılması Kusurların bölümler halinde yeri Kusur nedenlerinin kontrolü doğrulaması veya bakım görevleri.

Verileri toplama nedenlerini belirledikten sonra, aşağıdaki soruları dikkate almanız önemlidir:

• Bilgiler nicel veya niteldir.Veriler nasıl toplanacak ve hangi tür belgelerde yapılacaktır Toplanan bilgiler nasıl kullanılacak? Nasıl analiz edilecek? Verileri toplamaktan kim sorumlu olacak? Ne sıklıkla analiz edilecek. Nerede gerçekleşecek.

Bu sayfayı bir Çalıştayda uygulamak için yararlı bir adımlar dizisi aşağıdaki gibidir:

1. İzleme unsurunu tanımlayın. Örnek: makine arızalarının sayısı Toplanacak verilerin kapsamını tanımlayın. Önceki örneği takip ederek, veri toplama sayfası tüm benzer makineleri doğrulamak için kullanılabilir. Toplanacak verilerin periyodikliğini ayarlayın (saatlik, günlük, haftalık vb.) Veri toplama sayfasının formatını tasarlayın, toplanacak bilgi miktarına göre, verilerin toplanması için boşluk bırakılarak bilinmesine olanak sağlayan: başlangıç ​​ve bitiş tarihleri, olası kesintiler, bilgiyi toplayan kişi, kaynak vb.

Bu aracın hem sorunların hem de nedenlerin belirlenmesi ve analizi için kullanıldığına dikkat edilmelidir.

9.2 PARETO DİYAGRAMI

Sorunları veya onları oluşturan nedenleri önceliklendirmek için kullanılan bir araçtır.

Pareto adı Dr. Juran tarafından servetin dağıtımı üzerine bir araştırma yapan İtalyan iktisatçı Vilfredo Pareto'nun (1848-1923) onuruna verildi ve burada servetin çoğunun nüfusun azınlığına ait olduğunu keşfetti. servet ve nüfusun çoğunluğu servetin en azına sahipti. Dr. Juran, şu anda 80/20 kuralı olarak bilinen şeyi elde ederek bu kavramı kaliteye uyguladı.

Bu konsepte göre birçok sebebi olan bir probleminiz varsa, sebeplerin% 20'si problemin% 80'ini, sebeplerin% 80'inin problemin sadece% 20'sini çözdüğünü söyleyebiliriz.

Pareto şemasını geliştirme prosedürü

1. Analiz edilecek probleme karar verin.

Araştırılacak problemleri seçin (Örnek: Kusurlu nesneler.) - Analiz edilecek veri türlerine ve bunların nasıl sınıflandırılacağına karar verin (Örnek: kusur türü, konum, süreç, makine vb.) - Veri toplama yöntemini tanımlayın.

1. Toplamların kaydedildiği verileri saymak veya doğrulamak için bir tablo tasarlayın Verileri toplayın ve toplamların hesaplanmasını gerçekleştirin Öğeler, bireysel toplamlar, birikmiş toplamların listesiyle Pareto grafiği için bir veri tablosu oluşturun, yüzde bileşimi ve birikmiş yüzdeler.İlgili tabloyu doldurarak maddeleri miktar sırasına göre sıralayın.İki dikey eksen ve bir yatay eksen çizin.

Sol dikey eksende, sıfırdan genel toplama (biriken öğe sayısı) kadar bir ölçekle işaretleyin. Ardından, sağ dikey ekseni% 0 ile% 100 arasında bir ölçekle işaretleyin. Ardından yatay ekseni, sınıflandırılmış öğelerin sayısına eşit sayıda aralığa bölün.

1. Her öğenin miktarlarına ve yüzdelerine göre bir çubuk grafik oluşturun Kümülatif eğri çizin.

Bunun için üst kısımda, her bir öğenin aralıklarının sağ tarafında biriken değerleri (Toplam veya birikmiş yüzde) işaretlemeniz ve son olarak noktaları sürekli bir çizgiyle birleştirmeniz gerekir.

1. Veriler (zaman periyodu, toplam veri sayısı vb.) Hakkında diyagram hakkında gerekli bilgileri (başlık, birimler vb.) Yazın.

Bir problemde daha büyük olayın nedenlerini belirlemek için, sağ dikey eksenden,% 80'in gösterildiği noktadan birikmiş eğri ile kesişmesine kadar yatay bir çizgi çizilir. Bu noktadan yatay eksene doğru dikey bir çizgi çizin. Bu dikey çizgi ile sol eksen (biriken miktarların) arasında yer alan maddeler, ortadan kaldırılması

sorunun % 80'ini çözen nedenleri oluşturmaktadır.

9.3 HİSTOGRAM

Histogram, ilgili şeylerin veya olayların ne sıklıkla gerçekleştiğini gösterir. Oluşum kalıplarını belirleyerek süreçleri ve hizmetleri iyileştirmek için kullanılır. Bir fenomenin eğilimini anlamak için bir bakış yeterli olduğu için çok güçlü bir sentez aracıdır.

Histogram şu amaçlarla kullanılır:

1. Sistemin değişkenliği hakkında açık ve etkili iletişim sağlayın Sistemdeki bir değişikliğin sonucunu gösterin Formu inceleyerek anormallikleri tanımlayın Değişkenliği spesifikasyon sınırları ile karşılaştırın.

Detaylandırma prosedürü

1. En az 50 referans noktası bulmak için veri toplayın Referans noktalarının varyasyonunu hesaplayın, verileri minimum değerden maksimum değer verilerinden çıkararak Histogramda kullanılacak çubuk sayısını hesaplayın (yöntemlerden biri ayıklamaktır) Referans noktası sayısının karekökü) Her bir çubuğun genişliğini belirleyin, varyasyonu çizilecek çubuk sayısına bölerek sınır görevi gören iki dikey çizginin X eksenindeki aralığını veya konumunu hesaplayın Her bariyerin oluşturduğu sınırlara göre referans noktalarını en düşükten en yükseğe düzenleyen bir frekans tablosu oluşturun. İlgili histogramı oluşturun.

Anlaşılması en kolay histogramların 5'ten az ve 12'den fazla çubuğu yoktur.

Elde edilen grafiğe göre farklı histogram türleri görebiliriz: normal, çift modlu, kırık dişler veya tarak, kesik ve çarpık.

9.4 NEDEN / ETKİ ŞEMASI

Bir sorunun nedenlerini analiz etmek için en kullanışlı tekniklerden biridir. Genellikle "balık kılçığı diyagramı" veya Ishikawa diyagramı olarak adlandırılır.

Neden / sonuç diyagramı, bir etkinin tanımlanmasına ve bir sürecin nedenlerinin ve değişkenlerinin sınıflandırılmasına izin verir. Grup çalışmasının analizi için mükemmel bir araçtır ve bir vakanın incelenmesi, bir

elektrik tesisatının arızasının nedenlerinin belirlenmesi, vb. Gibi konulara uygulanmasına izin verir.

Sağda bulunan ve nihai sonucun (etki veya sonuç) yazıldığı ve soldan bir okla ulaşılan bir dikdörtgenden oluşur.

Diğer tarihler, omurga olan en büyüğünde balık kemiği gibi düzenlenmiştir. Ana oka işaret eden ana etkileyen nedenleri yansıtan eğik çizgiler temsil edilir.

Her ana eğik ok, alt nedenleri gösteren diğer ikincil oklara sahiptir ve analiz daha derin seviyelere sahip olduğundan, alt bölümler genişletilebilir. Uygulamada, bir neden / sonuç diyagramı geliştirmek için, neden analizine dahil edilebilecek öğelerin sayısına bağlı olarak genellikle dört veya altı Ms (4M veya 6M) veya 4P modeli kullanılır.

Detaylandırma prosedürü.

1. Etkiyi (problemi) açık bir şekilde ifade edin, destekleyici veriler Sağ taraftaki bir kutuya efekti (problemi) yerleştiren balık iskeletinin diyagramını çizin 3 ila 6 ana dikeni tanımlayın Büyük dikenleri eğimli oklar olarak çizin ana oka yönlendirildi Her bir ana omurga ile ilgili birinci düzey nedenleri tanımlayın Her birinci düzey neden için ikinci düzey nedeni belirleyin Her bir ikinci düzey neden için üçüncü düzey nedenleri belirleyin ve böylece sonuçlara ulaşmanıza izin verir.

Sebepleri belirlemek için Beyin Fırtınası tekniğinin uygun şekilde uygulanmasıyla desteklenmelidir.

9.5 DAĞILIM ŞEMASI

İki değişken arasındaki olası ilişkileri incelemek için kullanılır. Örneğin, bir metal parçanın kalınlığı ve kırılmaya karşı direnci arasındaki ilişki veya bir satış elemanı tarafından alınan ziyaret ve sipariş sayısı veya bir ofisteki kişi sayısı ve telefon maliyetleri vb.

Dağılım diyagramları şunlar olabilir:

Pozitif korelasyon

Bir değişkenin değerini artırmak diğerinin değerini artırdığı için karakterize edilirler. Doğrudan korelasyona bir örnek, reklam harcamaları ve elde edilen siparişlerdir.

Negatif korelasyon

Tam tersi olur, yani bir değişken arttığında diğeri azalır. Personele verilen eğitim ve görevlerini yerine getirirken elde edilen hataların azaltılması buna bir örnektir.

Doğrusal Olmayan Korelasyon.

İki değişken arasında bağımlılık ilişkisi yoktur.

9.6 KONTROL TABLOSU

Bir sürecin varyasyonunu incelemek ve bu varyasyonun neye bağlı olduğunu belirlemek için kullanılırlar.

Bir Kontrol grafiği, bir üst limitin (üst kontrol limiti) ve bir alt limitin (alt kontrol limiti) ortalamanın veya merkez çizginin her iki tarafında istatistiksel olarak belirlendiği bir çizgi grafiğidir. Merkez çizgi, sürecin ürününü yansıtır. Kontrol sınırları, ortak varyasyon ile özel varyasyon arasındaki ayrımı gösteren, yönetimin harekete geçmesi için istatistiksel sinyaller sağlar.

Bu grafikler, ürün özelliklerini, süreç değişkenlerini, maliyetleri, hataları ve diğer idari verileri incelemek için çok kullanışlıdır.

Bir kontrol grafiği şunları gösterir:

• Bir sürecin kontrol altında olup olmadığı Açıklama gerektiren sonuçları gösterir Sistemin kapasite limitlerini tanımlar ve spesifikasyonlarla kıyaslandığında bir iyileştirme sürecindeki sonraki adımları belirleyebilir.

9.7 TABAKALAŞTIRMA İLE ANALİZ

Bu, bir problemin analizinde genelden özele gitmemizi sağlayan bir araçtır. Örneğin, bir bölümün veya bölümün üç iş vardiyasında elde edilen üretim hatalarını incelediğini varsayalım. Toplanan veriler bir histogramda gösterilebilir veya hatta bir kontrol çizelgesine alınabilir, bu çizelgelerdeki verilerin yansıttığı şeye göre genel bir değerlendirme elde edilebilir.

Her iş vardiyasında kaydedilen kusur verilerini katmanlara ayırarak ve böylece bir vardiyadan diğerine göre farklılıklar olup olmadığını gözlemleyerek daha faydalı bilgiler elde edilebilir. Bu, verilerin en büyük dağılımının kaydedildiği sırada, daha derinlemesine bir analiz için temel oluşturacaktır.

Başka bir durum, örneğin devamsızlık analizi olabilir. Böylece, küresel eğilimi bilip bir grafiğe aktardıktan sonra, en önemli nedenler, ilgili spesifik ağırlıklarını belirlemek için analiz edilir. Devamsızlığın yaşa, bölümlere, iş vardiyalarına, güne, haftaya, aya, yıla, mevsime, cinsiyete, evden iş merkezine olan mesafeye, hiyerarşik düzeye vb. Göre tabakalandırılabileceği belirtilebilir. Elde edilen sonuç, her kategorideki veya belirli tabakadaki sorunu vurgulayan, karakteristiklere göre çizilmiş bir dizi histogram veya başka bir grafik olacaktır.

9.8 KALİTE ROTASI

Kalite Yolu, standart bir sorun giderme prosedürüdür. Kalite Kontrol Döngüsü ile ilgili faaliyetlerin bir tür anlatımı veya temsilidir: Planla, Yap, Doğrula, Önlem Al (PHVA). Aşağıdaki yedi adımdan oluşur:

1. Problemin Tanımı Problemin Özelliklerinin Tanınması (Gözlem) Ana nedenleri araştırın (Analiz) Sebepleri ortadan kaldırmak için eylemler (Eylem) Eylemin etkinliğinin doğrulanması (Doğrulama) Nedenlerin kalıcı olarak ortadan kaldırılması (Standardizasyon Faaliyetlerin gözden geçirilmesi ve gelecekteki çalışmaların planlanması (Sonuçlar).

İlk üç adım Kalite Kontrol Çemberinin Plan eylemine, Yap eyleminin dördüncü adımına, Doğrulama eylemine beşinci adım ve Önlem Al eylemine altıncı adıma karşılık gelir. Yedinci adımla bu Kontrol Çemberi yeniden başlar.

9.8.1 İlk Adım: Sorunun Tanımlanması.

Bu, standartlaştırılmış sorun giderme prosedürünün veya Kalite Yolunun ilk adımıdır. Problemle ne anladığımızı tanımlayarak başlamalıyız.

Amaçlarımız açısından sorun, bir işin istenmeyen sonucu, bir standart veya performans normundan sapma veya olması gerekenden sapma olarak tanımlanır.

Bu anlamda: Müşterinin memnuniyetsizliği, amaç veya hedeflerle uyuşmayan sonuçlar veya politikalardan sapan herhangi bir şey, bir organizasyon için sorunları temsil eder.

Bu tanımı inceleyerek, bir problemi tanımlamak için öncelikle neyin arzu edildiğini, Danışanın ne istediğini, iki kelimeyle "olması gerektiğini" bilmek gerektiğini görebiliriz.

Bu, hedeflerin önemini ve yöneticilerin veya Üst Yönetimin hedefleri tanımlama taahhüdünün önemini anlamamızı sağlar.

Kendilerinin, Orta Yöneticilerin, Denetçilerin ve Operasyonların şirketin yönünü bilmelerine ve böylece sorunlarını tanımlamalarına izin verecektir.

Bu ilk adımda gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler şunlardır:

1. Kuruluşun veya çalışma alanının yönergeleri, hedefleri ve hedefleri hakkında bilgi Alınması beklenen sonuçlarla elde edilen sonuçların karşılaştırılması, öncelikli sorunların belirlenmesi. Bunun için histogramlar, kontrol çizelgeleri veya çeşitli çizelgelerin yanı sıra Pareto Grafiği de kullanılabilir. Diğer faktörlerin yanı sıra önem, sıklık, maliyet, erişilebilirlik gibi faktörlere dayalı olarak sorunları değerlendirmek ve öncelik sırasına koymak için şu anda yaygın olarak kullanılan bir Problem Seçim Matrisi kullanılması tavsiye edilir.Tüm birçok problem arasından bir problem seçme tespit edilmiştir. Bu sorunun seçimi, önemi (diğerlerinden çok daha önemli olmalıdır) ve iyileştirme hedefine dayanmalıdır: kalite, kullanılabilirlik, güvenlik,çalışma ortamı, hizmet ortamı vb. Sorunun çözülmesinden sorumlu olanların tanımı. Bir kişi, bir İyileştirme Ekibi veya bir Kalite Çemberi gibi bir insan ekibi olabilir.İyileştirme için bir bütçe ve ne istediğimizi veya neye ihtiyacımız olduğunu temel alarak planlamamıza izin veren bir faaliyet programı (Gant Şeması) geliştirme hava.

9.8.2 İkinci Adım: Problem Özelliklerinin Tanınması (Gözlem) Faaliyetleri

1. Sorunun analizi ve anlaşılması. Sorunun ortaya çıktığı zaman, yer ve bağlamın yanı sıra sonucun çeşitliliğini keşfetmek için birçok bakış açısı araştırılmalıdır.Bu noktada, bir açıklama veya kanıt elde etmek için problemin belirli ölçüm göstergelerinin belirlenmesi gerekir. Daha objektif. Bir önceki noktadan, istenen şey için nicel bir hedef belirleme Bu adımda tipik olarak kullanılan araçlar Pareto Grafiği ve Kontrol Grafiğidir.

9.8.3 Üçüncü Adım: Ana Neden (Analiz) Faaliyetlerinin Araştırılması

1. Soruna dahil olan tüm insanların katılımıyla, soruna neden olabilecek tüm olası nedenlerin kapsamlı analizi. Yani gözlemde elde edilen bilgiler kullanılarak neden-sonuç diyagramı yapılması gereken nedenler hipotezi önerilmektedir. Bu Şemadan, ana nedenler olma önceliğine sahip gibi görünen nedenleri belirleyin. En olası nedenleri (nedenlerin hipotezi) test edin ve üzerinde gerçekten etkisi olan nedenlerin belirlenmesi ile sonuçlandırın. Bu bazen yeni bilgiler veya yeni deneyler gerektirir. Sebepleri doğrulamak için kullanılan araç temelde Veri Toplama Sayfasıdır.Ayrıca dikkatlice tasarlanmış bir plan dahilinde anketlerin veya diğer araçların uygulanması tavsiye edilir.

9.8.4 Dördüncü Adım: Sebepleri ortadan kaldırmak için eylemler (Eylem) Faaliyetler

1. Sorunun nedenlerini ortadan kaldırmak için alternatif çözüm önerileri. Burada, yalnızca acil çözümler olan çözümleri, nedensel faktörleri fiilen ortadan kaldıran çözümlerden ayırt etmek gerekir. Tasarlanan her alternatifin avantajları ve dezavantajları, en uygun olanı seçilerek incelenmelidir.Gerekirse, yan etkiler için önlemlerin tasarımı.

Bu adımda sunulan araçlara ek olarak, "HOW" adı verilen Diyagram genellikle alternatif çözümler formüle etmek için kullanılır, ardından Gant Diyagramında uygulamayı programlamak için kullanılır.

9.8.5 Beşinci Adım: Eylemin etkinliğinin doğrulanması (Doğrulama). faaliyetler

1. İmplante edilmiş çözelti ile elde edilen sonuçların daha önce elde edilenlerle karşılaştırılması, histogramlar, çizgi grafikler, kontrol çizelgeleri veya bu amaç için yararlı olan diğer herhangi bir grafikten yararlanılarak, Parasal olarak etkinin ölçülmesi ve istenen hedefle karşılaştırılması.

Bu, uygulanan iyileştirmelerin izlenmesinin tipik bir aşamasıdır.

9.8.6 Altıncı Adım: Sorunun nedenlerinin kalıcı olarak ortadan kaldırılması (Standardizasyon)

faaliyetler

1. Operasyon, prosedürler, yeni kontrol limitlerinin özellikleri, vb. Kılavuzlarındaki gelişmeyi yansıtan yeni standartların resmileştirilmesi Yeni standartların dahil olan herkese iletilmesi Personelin eğitimi ve eğitimi Bir izleme sisteminin tasarımı yeni standartların uygulanmasını doğrulamak için.

9.8.7 Yedinci Adım: Faaliyetlerin gözden geçirilmesi ve gelecekteki çalışmaların planlanması (Sonuçlar).

faaliyetler

1. Uygulanan her şeyin, elde edilen faydaların, gerçekleştirilen deneylerin, elde edilen zorlukların, dahil olan kişilerin katılım derecesinin, yapılan maliyetlerin, kullanılan araçların vb. Gözden geçirilmesi. Ortaya çıkan yeni sorunlar da dahil olmak üzere çözülmemiş sorunların bir listesinin hazırlanması.

Çözülecek yeni problemin tanımı ve kalite iyileştirme süreci ile süresiz olarak devam edin.

Orijinal dosyayı indirin