50 yıl önce ve işletme yönetiminin insani tarafı etrafında ortaya çıkan hareket içinde Douglas McGregor, insanlar yönünde kuantum sıçraması olan Y Teorisi'ni formüle etti. O zamana kadar ve diğer zamanında ve değerli katkıların bir kısmı Maslow ve Herzberg tarafından üretildi; Ancak McGregor, işçilerin sorumluluklarını azaltma eğiliminde oldukları ve işlerini yürütmek için kontrollere ve hatta tehditlere ihtiyaç duydukları inancını sorgulamaya geldi (Teori X).
Evet, McGregor'un belki de birini diğerine karşı açıkça savunmak ve onların olduğunun farkında olmak istemeden, X ve Y oranlarındaki iki temel inancı tanımladığı girişimin insan tarafının (1960) yayınlanmasından bu yana yarım yüzyıl geçti. stereotiplerin; fakat devrimci Y teorisinin dikkatle uygulanabileceğine ikna olmuştu. Aslında ve yıllar sonra bilindiği gibi, Procter & Gamble'da (Gürcistan), kendi kendini yöneten takımların orkestrasyonuyla birlikte başarılı bir şekilde yaptı.
Teori X'in işçileri kaçınılmaz bir sorun ve maliyet olarak gördüğü ve bazı teoriler ve basitleştirmelerle, Y Teorisinin onları bir çözüm ve değer olarak gördüğü konusunda hemfikir olalım; X Teorisi'nin “mekanik” bir eserin görüntüsüyle, Teori Y ise bilgiyi düşünme ve uygulama eseriyle hizalandığını; X Teorisinin görevlendirilen görevlerin yerine getirilmesi ve Teori Y'nin sorumluluk ve sonuçların üretilmesi varsayımı ile ilişkili olması; X Teorisi, işçilerin itaatini ve Y Teorisi, onların zekasını tasarladı.
McGregor kesinlikle o gelişmekte Teorisi Y. babasına formüle önce (1964) öldü savunmaya yorumlandı rağmen, o belli soğukluk ile, belli bir duygusal mesafe ile yaptığı Teorileri X ve Y formüle ileri sürmüştür Teorisi Z Y'nin daha daha gerçekçi ve uygulanabilir ve en çok kendisine sahip olan; daha sonra tanık toplayacak olan Bill Ouchi idi (Theory Z, 1981), Japon yönetiminin sadece elde edilen kalite seviyeleri nedeniyle değil, belli bir büyüye neden olduğu bir zamanda Japon yönetim modelini güçlendirmekti. Ancak X ve Y vizyonları günümüzde hala bizim için çok yararlı olan iki özel referans kutbu oluşturmaktadır.
Y teorisi, evet, yetenekli, sorumlu, kendi kendini kontrol eden bir çalışanın imajını destekledi ve bugün doğal olan ancak 1960'larda birçok tartışmaya yol açan sonuçlara kendini adadı. Bu vizyon, 80'li ve 90'lı yıllarda bildiğimiz birçok kültürel değişimin kaynağı olarak düşünülebilir, ancak belki de bugün hala, çevremizde, Teori X tarafından toplanan inançlara kurulan birkaç şirket olmadığını itiraf etmeliyiz. Görünüşe göre sıkışmış üretkenliğimizin durumu ile ilgilidir.
Sözde bilgi ve yenilik ekonomisinin özelliklerini göz önünde bulunduran Teori Y, daha fazla üretkenlik ve profesyonel memnuniyet vaat ediyor gibi görünüyor. Çünkü insani sermayenin belirli hedeflerden sonra, yani yaşam boyu öğrenmeden, bilişsel ve duygusal zekâdan, yaratıcılıktan, gerçek sezgiden elde edilen bilgiden sonra konuşlandırılmasını öngörür… Bilgi çalışanını görebiliriz. bir insan kaynağı olarak -ve birçok şirket hala bu konuda- aynı zamanda insan sermayesini kuruluşunuza taşıyan ve katkıda bulunan bir konu olarak. Belki de "insan kaynakları" ve "insan sermayesi" terimleri arasında sıkça eşanlamlı olmamalıyız.
Bugün, Teori X'i Talimat veya Görevler tarafından Yön ile, itaat işe ve hatta işçiliğin karmaşıklığıyla, pozisyondaki mevcudiyet için çalışmanın ölçüsü ile patronun otoriterliği ile ilişkilendirebiliriz… Buna paralel olarak, Teori Y, işçilerin istihbarat ve yaratıcılığını işe alarak, sonuçlara göre performans değerlendirmesi ile, karşılıklı saygı ve profesyonellik ile işaretlenmiş hiyerarşik bir ilişkiyle, Hedeflerle İyi Orkestrasyonlu Yönetim ile ilişkilendirilebilir.
Devamsızlık ve sözde sunumculuk hakkında hala sık sık konuşulup yazılıyor ve bu da beni bireyin performansını harcanan zamanıyla ilişkilendirmeye devam ettiğimize inanmamı sağlıyor. Belki de görüntülenen zeka ve yaratıcılığa daha fazla dikkat etmeliyiz, çünkü bilgi çalışması bizi düşünmeye ve belki de en kötü düşüncenin ofiste olduğu; ancak her şeyden önce elde edilen sonuçlara dikkat etmeliyiz, çünkü verimlilik ve rekabet gücü talepleri, işçileri itaatkâr çalışanlar olarak değil, profesyonel olarak görmeyi talep ediyor.
Pío Baroja zaten İspanya'da iş için değil, teslim için ödeme yaptığınızı söyledi; ancak bu artık her durumda böyle olmamalıdır. Açıkçası, her şirket yöneticileri ve kıdemli çalışanları ile amaç ve hedefleri kabul etmelidir; Ama sonra, bilgi ve yenilik ekonomisinde, muhtemelen onu geliştiren her işlevin rolünü vermelidir.
Belki de daha fazla üretkenlik ararsak, birey -Teory Y- işinde tam olarak yıldız göstermelidir. Tüm bunlar çok karmaşık olmasına rağmen, işçilerden yaşam boyu öğrenmelerini isteyemeyiz ve daha sonra patronun bildikleri veya istediklerine göre hareket etmelerini talep edebiliriz, belki de daha az teknik olarak güncel.
2010 yılında - bilgi çağının ortaya çıkması - McGregor muhtemelen her kuruluşun özelliklerine göre yaklaşabileceği iki temel referans teorisini düşünmeye devam edecektir; ama belki de onları yönetim dilinin evrimini birleştirerek tarif ederdim. X teorisi, işçilerin takip etmesi için bir lidere ihtiyaç duyduğunu kimin bildiğini söyleyerek yumuşatılabilir. Ulusal uzmanlarımızdan birinin bize baş liderin sunduğu bazı tanımları unutmayalım: “baş lider, ortak çalışanlarından en iyi şekilde nasıl yararlanacağını bilen”, “baş lider, ortak çalışanlarını yapmak isteyen ne yapmaları gerektiğini "," patron lideri, işbirlikçilerinin iradesini ve duygularını fetheden "…
Evet, hala yapmak zorunda olduğu şeyi yapmak istemeyen ve iradesini kontrol eden bir patron lidere ihtiyaç duyan bir çalışanı düşünüyoruz; Potansiyelini harekete geçiren bir patron lideri olmadan istenen sonuçları elde edemeyen bir işçi için… İnsan sermayesi, genç veya kıdemli sahibi için patron patronunun zorla takipçisi olmaktan başka bir olasılık yok gibi görünüyor. Okuyucu kendini diğer olası liderlik okumalarıyla hizalayabilir, ama bana göre, bu tanımlarda, Teori X'i, belki de otorite hareketleri için manipülasyonun yerini alıyor gibi görünüyor. Kararlaştırılan hedeflerden sonra hepimizin kendi kendini yönetmesi daha iyi; Patronu takip etmek yerine hedefler peşinde koşuyoruz.
Y Teorisi'ni otuz yıl sonra bugünün diliyle nasıl tarif edebilirim? İnsan sermayesine gerçekten değer veren ve ifadesini katalizleyen şirketlerde, geçmiş yıllarda referans olan akıllı ve yenilikçi şirketlerde ve hatta McGregor'un kitabının yayınlanmasından önce neler olduğunu inceleyebiliriz. İnsanların önemini ilan eden tüm şirketler buna inanmıyor (Tom Peters'in neredeyse tüm yöneticilerin insanların önemi hakkında konuşurken yalan söylediğini duydum), ama bazılarının bunu yaptığını kabul edelim.
Bugün, Y Teorisini kesinlikle insan sermayesine değer vermeye ve bundan en iyi şekilde yararlanmaya karar veren akıllı ve yenilikçi şirketlerle ilişkilendirebiliriz; işçilerinin sürekli öğrenmesini kolaylaştıran ve patronlarının bilgilerini değil, teknik bilgilerini uygulamalarını isteyenlerle. Yenilikçi şirketlerden bahsederken, tüm teknolojilerin ICT (bilgi ve iletişim teknolojileri) veya yeniliklerin hepsinin teknolojik olmadığını hatırlayalım; Korkarım hatırlanmalı, çünkü çoğu zaman unutulmuş gibi görünüyor.
Bazen, ülkemizde kimsenin patronlarından daha fazlasını bilmeye cesaret edemediği sınırıyla sürekli oluşum vaaz ettiğimizi düşünüyorum; ancak bilgi ekonomisi yöneticiler ve astlar arasında değil, aynı zamanda yönetim profesyonelleri ile ilgili alanlardaki teknik profesyoneller arasında çok fazla ayrım gözetmektedir. Yönetim her geçen gün daha karmaşık hale geliyor ve yöneticiler teknik konularda tam olarak güncellenemiyor; Öte yandan, teknik ilerleme her alanda hassastır ve işçilerin sürekli öğrenmesi gerekir.
Son zamanlarda , yönetici eğitimi çok etkili olmamıştır ve işletme okulları programlarını yeniden gözden geçirmeleri gerekip gerekmediğini merak etmeye başlamaktadır. Evet, liderlik çok şey vaaz edildi, ama belki de bilgi çağının tehditlerine karşı statükoyu savunmak için, şirketlerdeki beşeri sermayenin ifadesini katalize etmekten ziyade.
Artık vasıflı işçileri sadece çalışanlar, kaynaklar, takipçiler, astlar, ortak çalışanlar veya koache'ler olarak değil, özellikle yaşam boyu öğrenmeye zorlanan teknik profesyoneller olarak göremeyiz. Bu, takipçilerin değil, eğitim çabalarının muhtemelen yönlendirilmesi gereken profildir: “Y” tipi profesyonellerin gelişimine. İşçilerin Y profilini geliştirmek, doğrudan patronlarında varsayılan liderlikten daha fazla karlı olabilir (savunulan liderlik modellerinden bazılarını gördükten sonra); fakat liderlik, işçilerin mesleki rollerini çalmaksızın, onların önde gelen rollerini çalmadan, teşvik etmek olsaydı iyi olurdu.
Gerçekten de, patronun astının yaptıklarını “uygunlaştırdığı”, Eğitim alanı bildiklerini veya öğrendiklerini “uygunlaştırdığı”, Kalite alanının yaptıklarını “uygunlaştırdığı” var… Teori Y, başarısızlık ve başarılardan sorumlu olan ve kendi sonuçlarından sorumlu olan önde gelen bir çalışanı düşünmektedir.
Açıkçası, eğer Teori X'e yakın bir şirket bugün Teori Y'ye yaklaşmak isteseydi, bu geniş bir bakış açısı ve sistemik bir bakış açısıyla ele alınacak bir süreç olacaktır ve belki de yöneticilerin zihinsel modellerinde bir değişiklik gerektirecektir. Bir şekilde kuantum sıçraması, çığır açıcı, cesur, ancak aşamalı olarak düzenlenmesi gerekiyor. Ancak, birçok durumda buna değer olacaktır çünkü kesinlikle verimliliği ve rekabetçiliği yansıtacaktır. Başka bir deyişle, Teori X'te ("size söylediğimi ve size nasıl söylediğimi yap", "Bana söylediklerini ve sadece bana söylediklerini yapıyorum") yüklü, bilgi ekonomisinde bir şirket olmasına rağmen ve inovasyon, halkının bilgi ve zekasını boşa harcıyor olurdu.
Hangi engellerle karşılaşırdık? Çok az değil, belki de esas olarak birçok yöneticide kök salmış bir inançla: kafaları birlikte çalışanlarının hepsinden daha değerlidir. Zaten Warren Bennis (bu arada Antioch College'da McGregor'un bir öğrencisi) gibi uzmanlar tarafından bildirildi. Ancak, yönetimin büyük düşünürlerine gitmeye zorlanan, bunu, birçok durumda, eğer onu karıştırmazsak, en profesyonel yönlendirme yöntemi ve üretkenliğin iyileştirilmesinden sonra en uygun olanı oluşturan Peter Drucker ile yapmaktır. Aslında, McGregor kendini derhal DpO ile hizaladı.
Teori Y ve Yönü Hedeflere Göre Dağıtmak, bunları günümüzde doğru bir şekilde yorumlamak, mantıklı bir çaba gerektirebilir; Ancak, bu çaba olmadan üretkenlik ve rekabet gücümüz binomu sıkışıp kalabilir. Elli yıl sonra bugün iyi hatırlıyoruz, ancak ülkemizde bize Alışkanlıklarla Yönetim, Değerlere Göre Yönetim gibi alternatif veya tamamlayıcı olarak gösterilen diğer formülleri on yıl içinde hatırlayıp hatırlamadığımızı görmek zorundayız. veya Misyon Müdürlüğü. İkincisini iyi alışkanlıklar uygulama, değerleri paylaşma veya görev dağıtma ihtiyacını sorgulamadan söylüyorum; ancak gerçek şu ki, şirket sonuç üretmelidir.
Dikkatleri için okuyucuya teşekkür ediyorum ve onu yansıtmaya davet ediyorum. Elli yıl sonra Douglas McGregor'u (1906-1964) ve Y Teorisini hatırlamak iyi bir fikir gibi geldi; özellikle İspanya'da verimliliğin ve rekabet gücünün artırılması ihtiyacı konusunda hepimizin konuşma sıklığı nedeniyle.
