Şirket, 'hizmet etmek' istediği pazarın satın alma davranışını 'anlamayı' başardığında ve potansiyel rakiplere göre avantaj sağlayan rekabetçi bir konum oluşturmayı seçtiğinde, o pazarın ihtiyaçlarına uyum sağlamalıdır.
Şirketten gelen bu yanıt stratejik bir öneme sahiptir, büyümesi ve gelişmesi için temel oluşturur ve bir başlangıç noktası olarak iki önemli zorluk sunar.
Bunlardan birincisi, kendinizi adamak istediğiniz işletmenin tanımı, seçilen pazarlara sunulacak avantajların boyutları ve bunları size ulaştırma teknolojisi ile ilgilidir.
İkincisi, bu teknolojik çözümü, faydaların pazara sunulma şeklini oluşturan Ürün ve Hizmetlere dönüştürmektir.
İşletmenin tanımlandığı üç boyuttan, teknoloji en dinamik şekilde değişen boyuttur, bu nedenle ürün geliştirme faaliyeti kalıcı ve iki kat risklidir, çünkü onları başarısız olmak için geliştirmemek kadar kritik olabilir Giriş.
Ürünlerin ve hizmetlerin zaman içinde geliştiğini kabul etmek, şirketin bu evrim sürecindeki örtük aşamaları kontrol etmek ve kritik soruları yanıtlamak için proaktif davranmasına neden olur.
Ürün, müşterilerin çıkarlarına, rakiplerin eylemlerine veya ekonomik, teknolojik ve resmi koşullara karşı zaman içinde nasıl değişmelidir? Başarılı bir lansmanın ötesinde, ürün halk tarafından 'kabul' edilmek ne kadar sürer? Yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesinde dolaylı risk nasıl en aza indirilir?
Bir ürün veya hizmetin, tüketici veya kullanıcı onu yeni düşündüğü zaman, yeni teklif veren şirket için yeni olmadığında değil, yeni olarak kabul edildiğini anlamalıyız, bu nedenle yeni ürün ve hizmet geliştirme süreci sürekli, dinamik veya süreksiz olabilir.
AC Nielsen, Booz, Allen ve Hamilton ve Marketing Intelligence Service Ltd. tarafından yapılan araştırmalara göre, tüketici ürünlerinin% 80 ila% 90'ı ABD'de başarısız oluyor. Bu yüzde, şirket için yeni veya pazarda yeni olan ürünlerde daha düşüktür. Mevcut olanların iyileştirilmesi veya revizyonu, bir hattın uzatılması, maliyetlerdeki düşüşten kaynaklanan yeni bir hat veya aynı ürünün yeniden konumlandırılması olanlarda daha büyüktür.
Journal of Business Strategy'ye göre, şirketler en önemli üç başarısızlık faktörü arasında yer alıyor:
- Yanlış stratejik yön 44% Ürün sunduklarını yerine getirmedi 35 Yanlış konumlandırma 33 Farklı bir avantaj sunmadı 32 Düşük değer / fiyat oranı 30 Yöneticilerden taahhüt eksikliği 29 Ambalaj iletişim kuramadı 20 Yanlış yorumlanan çalışmaların sonuçları 19 Kanalda destek eksikliği 18 Kötü marka adı 15 Tüketici bilgisi eksikliği 14
Bu faktörleri sağlam bir stratejik yönden yeterli tüketici bilgisine kadar ters yönde okumalısınız.
Genel olarak, piyasaya halihazırda mevcut olanlarla karşılaştırıldığında önemli avantajlar sunulduğu ölçüde elde edilir, bunun için ürün veya hizmetin tüketicinin veya kullanıcının ihtiyaçlarına uygun olup olmadığını ve stratejik hedefleri ile uyumlu olup olmadığını sormak önemlidir. yeteneği, yetkinliği ve kaynakları ile şirket.
Müşteriler açısından, bir şeyler yapmak için mevcut yolla uyumluluk, düşük kullanım karmaşıklığı, test etme imkanı, yeterli görünürlük ve iletişim ve referans gruplarından sosyal onay almak onlar için önemlidir.
Başarısızlığın nedenleri arasında Pazar Araştırması ile ilgili olanlar da vardır: yeterli değil veya yapılmadı; yapıldı, ancak yönetim daha önce var olan bakış açılarına denk gelmedikleri için sonuçları dikkate almadı; ya da yapıldı, ancak kullanılan teknikler satın alma davranışını tahmin etmede yardımcı olmadı.
Pazar yaklaşımı, tam olarak pazarı anlamaktan başladığından, tüketicilerden veya kullanıcılardan nasıl bilgi edinileceğini sormaya değer mi? Rolleri bilgi sağlamak değil, satın alma kararları vermektir ve karşılanmamış ihtiyaçları veya istenen faydaları, çok daha az teknolojik çözümleri veya stratejik fırsat alanlarını sözlü olarak eğitmek veya zorlamak zorunda değildirler.
Yeni ürün veya hizmetlere yönelik fırsatları belirlemeyi amaçlayan Pazar Araştırması teknikleri, yeni ürün veya hizmetlerle ilgili fikirlerine değil, sorunlarına soran müşterilere odaklanmalıdır; keşfin aksine satın alma davranışını tanımlayıcı olmalıdırlar; karşılanmamış ihtiyaçlara odaklanmalı ve rekabet, pazar ve teknoloji öngörerek proaktif olmalıdırlar.
Çoğu şirketin takip ettiği yeni ürünlerin geliştirme süreci, aşağıdaki gibi aşamalarla birlikte Sahne Kapısı sistem türündedir:
1- Fikir üretimi
2- Fikirlerin elenmesi
3- Konsept geliştirme
4- Kavramların kanıtı
5- Pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi
6- İş analizi (satışlar, maliyetler, karlar)
7- Ürün geliştirme
8- Piyasa testi
9- Pazarlama: ne zaman, nerede, kime, nasıl
Bu bürokratik süreç, mantıksız zaman baskıları (piyasaya çıkış süresi) gibi ürünlerin gelişimini engelleyen örtülü iç engeller taşır; kazanılmış haklar (güç oyunları); stratejik hedeflere üstün gelen bölüm hedefleri; kurumsal / iş üstünlüğü hissi; süreç tarafından kabul edilebilir (analizle felç) ve cansız projeleri durdurma kararının eksikliği.
Bir süreç olarak kötü değildir, ancak bunu açık hedeflerle, müşteri gereksinimlerine odaklanmış ve odaklanmış az sayıda tedarikçi ile basitleştirmek gerekir; lansman tarihlerini geciktirmek, aşamaları ortadan kaldırmak veya en azından kapı bekçisi onayını hızlandırmak için Tasarım ve Üretim arasındaki etkileşimin gecikmelerini ortadan kaldırmak; küçük grup çalışması yaparak, test dönemlerini azaltarak ve müşteri ortaklıkları kurarak süreci hızlandırmak; karşılıklı münhasır tasarım ekipleri, acil durum tesisleri ve zamanında müşteri hizmeti planlaması ile paralel çalışmanın yanı sıra
Derinlemesine, asıl sorun, şirketlerin fabrika kapısında yeni ürünler tasarlamak ve üretmek için gereken zamanı kısmak için mücadele etmek ve oradan 'pazarlamacıların' pazar başarıları elde edeceğini varsaymaktır.
Ancak, yeni ürün geliştirme süreci son derece girişimci bir faaliyettir ve şirketlerin yeni ürün veya hizmeti kabul etmek için yeterli bir müşteri tabanına ihtiyaç duydukları zaman konusunda endişelenmeleri gerekir. Anahtar ifade pazara sunma zamanı değil, kabul etme zamanıdır.
Potansiyel müşteriler en kısa sürede dikkate alındıkça bu süre azalır ve pazarlama, tasarım ve üretim faaliyetleri, önemli bir iş sürecinin bir parçası olarak entegre edilir.
