Bir şirkette örgüt kültürünün teşhisi

Her örgütün onu ayıran, tanımlayan ve eylemlerini ve bir şeyler yapma yollarını yönlendiren, algılarını ve onun imajını yöneten bir kültüre sahiptir.

Kültürel tezahürler, kültürel teşhisin gerçekleştirilebileceği analiz kategorileridir.

Değişiklik veya gelişmeyi amaçlayan tüm örgütsel çalışma, mevcut fenomen durumunun durumunu analiz etmelidir ve örgütsel kültür teşhisi onlardan kaçmaz.

Kültür, bir danışmanlık sürecinde, stratejik bir tasarımda veya onu engelleyen veya destekleyen belirli unsurları bilmek istediğiniz bir yapıda veya herhangi bir değişim sürecinde incelenebilir.

Örgüt kültürünü incelemek için, örgütlerdeki tezahürlerde şekil alan şekil, inanç, temel algıların oluşturduğu temel fakat görünür olmayan hususları ölçmek gerekir; Organizasyon şemaları; teknoloji; bilgi; ayin; davranışlar; alışkanlıkları; davranışlar; sözlü, duygusal, yazılı ifade biçimi; hava; hızı; grup uyumu; motivasyon; yanı sıra: logo; giyinme yolları; binalar; temizlik; organizasyon. Bazılarının ölçülmesi daha kolaydır ve bu amaç için kullanılacak araç, birey ve grup düzeyinde sosyo-psikolojik yönüyle ilgili olanlar değildir.

Organizasyonda Kültürün bilgisinin, çalışmasının ve derinleşmesinin önemi ile ilgili olarak ortaya çıkabilecek bazı beyanlar şunlardır:

Organizasyonda daha kalıcı bir değişiklik elde edin Organizasyonun iyileştirilmesi ihtiyacını yaratın Kendini tanıma yoluyla yöntem ve stillerdeki değişiklikleri kolaylaştırın Davranışsal değişikliklere ve yeni becerilerin kazanılmasına ihtiyaç yaratın Kaynakların ve kapsamlı organizasyonun daha fazla kontrolünü sağlayın İnsan kaynaklarını tanımlamada harekete geçirin sorunların ve yaratıcı çözümlerin aranması Bireysel ve grup çalışmasını iyileştirin İş stratejisinin kendi kendine teşhis ve kendi kendine tasarım kapasitesini oluşturun.

Bu tür bir çalışmanın amacı, öngörülen Vizyon ile uyumlu olarak örgütsel gelişmeleri araştırmaktır, böylece kuruluştaki kültürel değişimi uygulanabilir kılmak için belirli koşullar yaratır.

Yukarıdakiler aşağıdaki önerileri dikkate almayı gerektirir:

Olumlu rol modelleri olan üst yönetime sahip olun (davranışları işaretleyin) Ayinler, alışkanlıklar oluşturun veya değiştirin Yeni istenen değerleri benimseyen çalışanları seçin, tanıtın ve destekleyin Vizyon için bir destek olarak öğrenme süreçlerini istenen değerlere göre yeniden tasarlayın.Yeni değerlerin kabulünü teşvik etmek için ödül sistemini değiştirin. Yazılmamış normları katı kurallara ve yönetmeliklere uygun hale getirin. Mevcut alt kültürleri yüksek çalışan cirosuyla teşvik edin. Katılım yoluyla fikir birliği ile çalışmak, güven ortamı, bağlılık.

Kültürel teşhis süreci

"Teşhis" adı ile genelleştirilen farklı yazarlar, örgüt kültürünün incelenmesine yaklaşır, çoğu farklı yolların kullanıldığı ve aynı zamanda kullanılmadığı için bilgi elde etmek için süreçlerde ve araçlarda tesadüf yoktur. Yapılacak adımları açıklayan prosedürleri belirtirler, sadece araştırmacı tarafından dikkate alınacak unsurlar belirtilir.

Yazarların kültür çalışması için tam süreçler önerememeleri ilk başta belirlenebilir, çünkü örgütsel kültür konusu çok karmaşıktır, çünkü analiz edilen unsurlar çoğunlukla soyuttur, ikincisi, prosedürlerin çeşitliliği ve değişmesi, sürekli deneyimlerden sentezlenmesi.

Örgüt kültürünün teşhisini yapmanın farklı yolları, farklı bilgi ve organizasyon sistemlerinin tasarımları ve burada sunulan Metodolojik Endikasyonların tasarımında türetilen danışmanlık çalışmasındaki deneyim, Aşağıdaki metodolojik binalar:

Örgüt, İnsan Alt Sistemi öğelerinin, örgütün bilgisinin ve örgütün diğer bileşenleri ile ilişkisinin derinleştirilmesi anlamına gelen Örgütsel Buzdağın en büyük bölümünü oluşturduğunu ifade eden bir sosyo-teknik sistemdir. Kültürel çalışma, Organizasyonel Gelişim (OD) tekniklerinin kullanımı ile süreç danışmanlığı modeli aracılığıyla daha uygulanabilirdir ve İnsan ve Yönetim Alt Sistemi üzerindeki etkisini dikkate alır. planlı değişim daha kalıcıdır. Bu, bu amaç için diğer süreç türleri içinde gerçekleştirilebilecekleri anlamına gelmez.Dış temsilcinin (danışman) rolü çok önemlidir, müşterinin (kuruluşun) ne ortaya çıkaracağının farkında olduğuna ikna edilmelidir,ve bu bilgilerin projeksiyonlarınızda ve kurumsal düzeyde elde edilecek sonuçlarda size yardımcı olacağını ve kurum personelinin örgüt kültürü çalışmalarına katılımı, kuruluşlarda, sonuçlarının iyileştirilmesine yönelik harekete geçmek için ortaya çıkan karmaşık süreçler. Deneyimler, insanların tam kapasitelerini ancak yaptıklarına inandıklarında geliştirdiklerini ve bu da onlara, kişisel tatminlerine ve örgütün amaçlarına yardımcı olduğunu göstermiştir.Bu sayede bir kurum potansiyelini bilir ve karar verebilir gerçekçi bir analize dayanarak hangi stratejik alternatifi alacağınız, kendi kültürünüzü incelemeniz ve anlamanız gerekir, ki bu elbette kolay değildir,çaba ve sabır gerektirir, hatta hatalar bile yapılabilir: Kültürle ilgili yanlış sonuçlara varmak, bu tür bir analizi, konuya net olmadan yapmadan, bilmeme ihtiyacım olduğuna ikna olmuş, ve herhangi bir bilgiyi bilmeye hazır olmadığınızı.

Yukarıdakiler sadece teklifin anlaşılmasını kolaylaştırmak için değil, aynı zamanda etkili uygulanması için de gereklidir.

Teklif edilen adımlar belirtilen sıraya uymalı, en genelden özele doğru gitmeli ve yapılabilecek uyarlama, bilgi arama faaliyetlerinin gerçekleştirilmesinde değil, adımlarının değiştirilmesi veya bazılarının reddedilmesi.

Bu metodolojik düzen, her bir organizasyonel durumun taleplerine uyarlanabilir. Uygulanacak teknikler çok çeşitlidir ve araştırılacak grubun özelliklerini dikkate alacağı ve organizasyonda algıladığı şeyle daha uyumlu olan danışman veya araştırmacının düşüncelerine göre kullanılacaktır.

Aşağıdaki bilgilerde, amaçların, içeriklerin ve minimum sonuçların genel formülasyonları ifade edilmektedir, ancak bunlar incelenmekte olan bir birimin kesinliğinin elde edileceği ölçüde zenginleştirilmektedir.

Özellikle, sonuçlar, özün tezahürlerinin incelenen yönlerde, diğer ölçüm objeleri ile tutarlı ya da değil - karşılıklı ilişkilerin ve algıların istatistiksel olarak doğrulanmasının değerlendirilmesi ile ilgili olarak beklenen çıktıların detayını gerektirir. elde edilmek üzere paylaşıldı.

Çalışmada ele alınan aşamalar aşağıdaki sürece dahil edilmiştir:

Örgütün Ön Analizi, Örgütün Çevresinde İncelenmesi, Hiyerarşik Örgüt Araştırması - Örgütün Üreticisi / Hizmeti, Fonksiyonların, Faaliyetlerin ve Görevlerin ve Temel Bilgilendirici Akışların İncelenmesi, Çalışanların Karakterizasyonu, Konseyin Karakterizasyonu Yönetim, Örgüt Kültürünün Tanısı, Kültür Tanısının Analizi ve Örgütsel Sonuç Üzerindeki Etkisi, İstenen Kültür Bildirgesinde Dikkate Alınacak Unsurlar.

Örgüt kültürü çalışmasında dikkate alınacak her bir unsur aşağıdakilerle ilgili olarak detaylandırılmıştır: hedefler, gerçekleştirilecek faaliyet ve sonuçlar, ikincisinde, bundan sonra aşağıdakileri içeren örtük olarak okunmalıdır: Özün tezahürünün değerlendirilmesi diğer ölçüm objeleri ile tutarlı veya uyumlu olmayan konular. Tekrarlanan olduğu için her aşamada tekrarlanmayan paylaşılan algıların istatistiksel doğrulaması.

1 - Örgütün Ön Analizi

Amaç: Kuruluşun nasıl ortaya çıktığını, kurucularını, ürünlerini ve / veya hizmetini, sahip olduğu veya başka bir şekilde yapısındaki değişiklikleri, başarıları ve başarısızlıkları vb. Bilmek.

Yapılacak faaliyet.

Raporlar, mali tablolar, makaleler, sunumlar, etkinlik toplantıları raporları ve diğerleri gibi işletme ile ilgili belgelerin incelenmesi: İlk görüşmeler: yetkililer, kurum liderleri, hiyerarşik üstleri, diğerleri. Mevcut diğer bilgi kaynaklarının analizi: videolar, kayıtlar, vb.

Elde edilecek sonuçlar.

Kuruluşun genel bilgisi: Üretken sonuçları, coğrafi konumu, pazar payını, binaların yerini, dekorasyon süslemelerini, temizliği, ulaşım park alanını, boşta kalan ürünleri, kullanılmayan alanları gerçekleştiren faaliyet. Bakanlık, ait olduğu yüksek kuruluş, diğer ilgili bilgiler.

2 - Kuruluşun Çevresinde İncelenmesi

Amaç: Kuruluşun çevre ile etkileşimi hakkında ayrıntılı ve eksiksiz bilgi edinme.

Yapılması gereken görevler.

Grup toplantıları Liderler ve çalışanlarla yapılan görüşmeler Örgütler arasındaki ilişkileri tanımlayan yasalar, kararnameler, kararlar ve diğer yasal belgelerin istişareleri Raporlar, mali tablolar, faturalar, kuruluş kılavuzları, prosedürler ve standartlar, kuponlar gibi belge çalışmaları Kalkış depoları, makaleler, belgeler Müşteri ve tedarikçilerin listesi Müşteri ve tedarikçileri ziyaret edin Toplantı ve iş gelişiminin gözlemlenmesi Programlı eğitimler Hiyerarşik üstler ve astlarla röportajlar Grup bilgi toplama tekniklerinin uygulanması Beyin Fırtınası veya bu tür amaçlar için diğerleri gibi.

Elde edilecek sonuçlar.

Tedarikçi, hiyerarşik üstün müşteriler, yan kuruluşlar, kuruluşla bağlantılı diğer kurumlar, sattığı ve / veya satın aldığı ürünler, sağladığı hizmetler, ana rakipler vb.

3 - Hiyerarşik Üretken Organizasyon / Organizasyon Hizmetinin İncelenmesi

Amaç: Kuruluşun şirket içinde nasıl organize edildiğini, temel faaliyetlerini, teknolojisini, kullanılan hammaddeleri, inovasyonu vb. Nasıl yürüttüğünü bilmek.

Yapılacaklar:

Liderler ve çalışanlarla röportajlar. Yönetim Kurulu toplantıları, Bölümler, diğerleri, yıllıkları, organizasyon belgeleri, istatistik ve muhasebe raporları, organizasyon şemaları vb. Toplantılara ilişkin gözlemler. Üretim / hizmet süreci, destek, dinlenme vb. Konularla ilgili detaylı gözlemler Beyin fırtınası, ağırlıklı oylama, renk haritaları, matrisler, diğerleri gibi gruplarda bilgi toplama ve değerlendirme tekniklerinin uygulanması.

Elde edilecek sonuçlar.

Organizasyon Yapısı, ana süreçler, lider ve işçi sayısı, meslek kategorisi, kurucular, Misyon, Vizyon, Organizasyonun Hedefleri, En büyük zorluk alanları, kullanılan teknoloji türü, ana hammaddeler, yenilikçilik vb.

4 - Fonksiyonların, Faaliyetlerin ve Alanların ve Ana Bilgi Akışlarının ve diğerlerinin incelenmesi

Amaç: Örgütün işlevlerinin, faaliyetlerinin ve görevlerinin nasıl yürütüldüğünü, çalışma rejimini, işgücünün dalgalanmasını, İnsan Kaynakları Sisteminin (tüm Alt Sistemlerini), Kalite Sisteminin vb.

Yapılması gereken görevler.

Gerçekleştirilen işlevler, faaliyetler ve görevler, davranış kuralları, normlar ve geleneklerin yeni işçilere nasıl aktarıldığı ile ilgili davranış ve beceriler hakkında ayrıntılı gözlemler Standartların, organizasyon ve prosedür kılavuzlarının incelenmesi Liderler ve işçilerle görüşmeler Çalışma toplantılarının kolaylaştırılması Bilgi akışını analiz eder. Bunların eksikliklerini, tutarsızlıklarını ve zorluklarını belirleyin Toplantıların nasıl çalıştığını, periyodikliği gözlemleyin Beyin fırtınası, ağırlıklı oylama, renk haritaları, matrisler ve diğerleri gibi grup bilgilerinin toplanması ve değerlendirilmesi için tekniklerin uygulanması.

Elde edilecek sonuçlar.

Organizasyonda faaliyetlerin ve görevlerin nasıl yürütüldüğü. Emek disiplini.

İnsan Kaynakları Sisteminin işleyişi ve diğerleri, Kültürel Öğrenme Sürecinin İşleyişi, Düzenlemelerin, politikaların ve yazılı normların işleyişi, Toplantıların geliştirilmesi, örgütlenmesi, katılımı, süresi ve yönetimi.

5 - İşçilerin Karakterizasyonu:

Amaç: Gruplar arasındaki gerçek ve istenen iklimi, entegrasyonlarını, çatışmalarını, motivasyonlarını, normlarını, alışkanlıklarını, geleneklerini, giyinme şekillerini, altkültürlerin stoklarını ve diğer unsurları bilmek.

Yapılması gereken görevler.

Çalışma alanlarının görüşleri İşçiler ve liderlerle mülakatlar, anketlerin uygulanması, anketler, beyin fırtınası, sosyogram yansıtma teknikleri, vb. Toplantılara, şenlikli, siyasi ve sendika faaliyetlerine katılın.

Elde edilecek sonuçlar.

İşçilerin karakterizasyonu

6 - Müdürlerin Karakterizasyonu:

Amaç: Karar vermeyle ilgili yönelimi ve faaliyeti, motivasyonları, zamanlarını kullanma yöntemini, yönetim grubu olarak entegrasyonu, toplantıları nasıl yürüttüklerini, sorun giderme, yetki devri.

Yapılması gereken görevler.

İşçiler ve liderlerle görüşmeler, anketlerin uygulanması, anketler, beyin fırtınası, yansıtma teknikleri, görüşmeler, vb.

Elde edilecek sonuçlar.

Örgüt liderlerinin karakterizasyonu.

7 - Örgüt Kültürü Tanısı.

Amaç: Yapılan çalışmanın sonuçları hakkında rapor hazırlamak. Yazılı olarak, rapor olarak veya sözlü olarak yapılabilir.

Kısmi sonuçların gösterilmesi tavsiye edilir, bu şekilde yürütülen çalışma zenginleştirilir.

Bu sonuç iki kültür seviyesini (açık ve kapalı) dikkate almalıdır.

Sonuçları yayınlamanın yolu, Kuruluşun koşulları göz önünde bulundurularak, Yönetimiyle önceden koordinasyon halinde Danışmanın görüşüne bırakılmıştır.

8 - Kültürel Tanının Analizi ve Örgütsel Sonuç Üzerine Etkisi

Amaç: Teşhisin kuruluşun sonuçları üzerindeki etkisini aşağıdaki kriterleri kullanarak ölçün:

Uyumluluk Kimlik Duygusu Gerçekliği Algılama Yeteneği Entegrasyon Durumu Yaratıcılık Kaynakları

Analizi gerçekleştirmek için bir dizi filtre sorusu önerilmektedir.

Biz şirket olarak kimiz? Hangi işin içindeyiz? Ne için varız? Şirketimizin misyonu nedir? Güçlü ve zayıf yönlerimiz nelerdir? Neye benziyorduk, nasıl doğduk, nasıl büyüdük, bugüne kadar nasıl olduk, vb.? Teknisyenler: karlar, kayıplar, finansal kaynaklar, pazarın bir parçası, yatırım kaynakları, üretim, ekipman tipi ve sayısı vb. Sosyal: Çalışan ve lider sayısı, devamsızlık maaşı, personel dalgalanması, eğitim, davranışlar, normlar, değerler, vb. Nasıl olduğumuzu, nasıl hissettiğimizi: tatminler ve memnuniyetsizlikler, iletişim, karar verme tarzı, vb. nasıl yapıyoruz: üretim hatları / hizmetleri, teknoloji, ithalat, ihracat, yeni ürünlerin araştırılması ve geliştirilmesi, vb.Şirketin kaynakları açısından sunduğu durum nedir: insan, finans, malzeme, enerji, tesisler, ekipman? Hemen, arabuluculuk veya daha uzak bir gelecekte nasıl olmak istiyoruz? Hedeflerimiz neler? Ne oluyor? Şirket çevresinde neler olduğu hakkında net bir fikrimiz var mı, şirket içi ve şirket dışı değişiklikleri tespit etmek için iyi süreçlerimiz ve sistemlerimiz var mı? Hangi kontrol ve geri bildirim mekanizmalarımız var?, baskılarımız ve kısıtlamalarımız var mı? Gerekli bilgi hacmi var mı? Sahip olduğumuz bilgilerle ne yapıyoruz? İşçilere ne tür bilgi sunuluyor? Memnuniyetsizlik, hayal kırıklığı, vb.Decision Karar verme sürecine katılım ve danışma derecesi nedir? Yönetim kadrosu yenilikçi önerileri kabul etme duygusuna sahip mi? Yaratıcılık teşvik ediliyor mu, rutin mi, otorite korkusu mu, Mevcut sorunlar tanınıyor mu yoksa var olmadığı düşünülüyor mu?Araştırma ve problem çözme çalışmalarınıza nasıl katılıyorsunuz? Araştırma ve araştırma teşvik ediliyor mu? Mevcut kurallar ve prosedürler katı mı? Lider kadrodaki değişime karşı direnç derecesini nasıl değerlendiriyorsunuz? Yeni yöntemler ve yeni çözümler iyi karşılanıyor mu? Örgütsel yapı ve iş tasarımını değiştirmek zor mu? Yazılı norm ve kuralların değiştirilmesinde katılık var mı? Formalizm hüküm sürüyor mu? Şirketlerin ihtiyaçları (teknik sistem) ile insanların ihtiyaçları (insan sistemi) arasında bir entegrasyon var mı? İşbirliği veya rekabet ruhunun baskınlığı var mıdır? Duygu ve duygular,Çalışanların motivasyonu durumların değerlendirilmesinde göz önünde bulunduruluyor mu? İletişim dikey (artan ve azalan) ve yatay yönlerde açık mı? Yöneticiler arasında iyi bir çalışma ortamı var mı? Karar alma yönelimi görevlere veya insanlara yönelik mi? Liderler, onlar ve çalışanlar arasında bilgi alışverişini sağlayan toplantılar var mı?Patronlar arasında iyi bir çalışma ortamı var mı? Görevlere veya insanlara yönelik karar verme yönelimi var mı? Liderler arasında, aralarında ve işçiler arasında bilgi alışverişini sağlayan toplantılar var mı? Toplantılar etkili midir?Patronlar arasında iyi bir çalışma ortamı var mı? Görevlere veya insanlara yönelik karar verme yönelimi var mı? Liderler arasında, aralarında ve işçiler arasında bilgi alışverişini sağlayan toplantılar var mı? Toplantılar etkili midir?

9 - İstenen Kültür Bildirgesinde Dikkate Alınacak Unsurlar

Kültürün tek başına incelenmesi aslında planlanan değişimi garanti etmez. Kültürün değişmesini beklemek, bir strateji yansıtmak ya da gerekirse ikisinin uyumunu sağlayan kültüre tabi olmak mümkün değildir.

Bu nedenle, önceki sonuçlar analiz edildikten sonra, İstenen Kültürün bir bildirimi yapılmalıdır. Bu, şirketin gelecekte istediği pozisyonu özetler.

Bu bildirgenin, öngörülecek stratejik eylemlerle ilgili tutum ve davranışların temelini oluşturması amaçlanmıştır.

İstenen Kültürde dikkate alınması gereken unsurlar aşağıda detaylandırılmıştır:

Misyon / Vizyon / Hedefler. Misyonda, amaçlarda, üyelerin örgütün neyi başarmak veya sürdürmek istediklerini net bir şekilde algılama derecesi. Var olması gereken kurallar ve davranışlar için teşekkür ederiz. Dayatılması gereken, ancak kuruluşun tüm personeli tarafından paylaşılan stratejiyi destekleyecek istenen değerleri açıkça belirtin. İşin içindeki temel faaliyetlerin düzeyi türü, şirkette işlerin nasıl yapıldığı. Müşterinin nasıl algılandığı ve işlendiği, raporların nasıl hazırlandığı, ürün tipi, dağıtım kanalı ve diğerleri. Çalışmanın sonuçları baştan sona nasıl paylaşılıyor ya da paylaşılmıyor, alışkanlık aktarımının resmi ve gayri resmi kanalları nasıl davranıyor Ayinler ve Törenler.İşi çevreleyen unsurlar, dikkatin nasıl teşvik edildiği, davranışın nasıl etkilendiği. Toplantılar, toplantılar, seçim süreci, değerlendirme süreci, öğrenme süreci, kararların alındığı yönelim Organizasyon, İletişim ve İç Bilgiler. Örgüt nasıl, bilgi sistemleri, biçimsel dikey ve yatay iletişim, örgüt yapısı ve stratejiyle tutarlılığı, işlev bozukluğu olduğunda iklimdeki değişikliklerin nasıl takdir edileceği, diğerleri. Karar vermede rehberlik, çözüm, bilgi, özerklik, gücün nasıl ifade edileceği vb.değerlendirme, öğrenme süreci, kararların alındığı yönelim Organizasyon, İletişim ve İç Bilgiler. Örgüt nasıl, bilgi sistemleri, biçimsel dikey ve yatay iletişim, örgüt yapısı ve stratejiyle tutarlılığı, işlev bozukluğu olduğunda iklimdeki değişikliklerin nasıl takdir edileceği, diğerleri. Karar vermede rehberlik, çözüm, bilgi, özerklik, gücün nasıl ifade edileceği vb.değerlendirme, öğrenme süreci, kararların alındığı yönelim Organizasyon, İletişim ve İç Bilgiler. Örgüt nasıl, bilgi sistemleri, biçimsel dikey ve yatay iletişim, örgüt yapısı ve stratejiyle tutarlılığı, işlev bozukluğu olduğunda iklimdeki değişikliklerin nasıl takdir edileceği, diğerleri. Karar vermede rehberlik, çözüm, bilgi, özerklik, gücün nasıl ifade edileceği vb.disfonksiyon olduğunda iklimdeki değişikliklerin nasıl takdir edileceği, diğerleri. Karar vermede rehberlik, çözüm, bilgi, özerklik, gücün nasıl ifade edileceği vb.disfonksiyon olduğunda iklimdeki değişikliklerin nasıl takdir edileceği, diğerleri. Karar vermede rehberlik, çözüm, bilgi, özerklik, gücün nasıl ifade edileceği vb.

Bu aşamada, üç gruba sınıflandırılan bazı teknikler kullanılır, en yaygın olarak kullanılanlar şunlardır:

kurumun vizyonu ve amaçları, psikolojik ortakları ile ilgili bilgileri üretmek, yakalamak ve işlemek için kullanmak.

Belge analizi de bilgi toplamanın alakalı ve temel bir yoludur, bu nedenle bütünlükle planlanması gereken bir faktördür.

Bunlar arasında: iş sistemleri, bilgi sistemleri, mevcut düzenlemeler, diyagramlar ve süreç belgeleri, fonksiyonların içeriği, tablolar ve dengeler, ekonomik-finansal analiz, istatistikler ve analizleri.

Burada araştırmacının veya danışmanın uygun tekniği ve bilgileri çözme yeteneği ve kullanım olanakları, büyük ölçüde öncelik verilecek sosyo-teknik unsurlara yönelmeyi sağlayacak teste tabi tutulur.

Uygulama sonuçları

Aşağıda, bu organizasyon tarafından geliştirilecek eylem planları için önemli unsurlar sunan üretken bir şirkette yürütülen kültür çalışması için bir sürecin geliştirilmesi yer almaktadır.

Bu çalışmanın amaçları doğrultusunda, sürecin sadece üç aşaması sunulmaktadır: Bunlar Kültür Tanısı, Kültür Tanısının Analizi ve Kültür Bildirimi'nde dikkate alınacak Örgütsel Sonuç ve Unsurlar Üzerindeki Etkisi İstenilen.

Çalışma, bir danışmanlık sürecinde yürütüldüğünde, durumların tespit edildiği ve çözümlerin verildiği, bu da iş faaliyetinin iyileştirilmesine dayalı davranış ve becerileri değiştiren eylemleri ima eden bir özelliğe sahiptir.

Kültür Çalışması için Metodolojik Endikasyonları takiben gerekli bilgileri elde etmek için farklı eylemler gerçekleştirilir ve bunlar arasında farklı teknikler ve yöntemler uygulanır: röportajlar, anketler, beyin fırtınası, şirket dosyası gibi belgelerin incelenmesi - bunun genel verileri - raporlar, personel, fonksiyonlar, üretken veriler, diğerlerinin yanı sıra, örnek çerçevelerin tamamlanması için tamamlayıcı gayri resmi eylemler öngörülmektedir.

Kültür çalışması, bir örgütsel yapı ile başladığı ve diğeriyle devam ettiği için karmaşıktı (tasarımı için katılımcı yöntemlerle bir metodoloji kullanıldı). Çalışmanın gelişimi sırasında çok ilginç bir deneyim olan yönetmen değişikliği oldu.

Şirketin farklı alanlarına ziyaretler yapılmış, her birindeki çalışmanın bir açıklaması yapılmış ve çalışanlar ve yöneticilerle görüşmeler yapılmış, gerekli bilgilerin elde edilmesine izin veren farklı tekniklerin uygulandığı grup çalışması oturumları yapılmıştır. İşçilerin sürecin farklı eylemlerine katılımı sonuçları olumlu etkilemiştir.

Uygulanan tekniklerin tüm sonuçları ile Şirket Müdürü ile yüzleşmek üzere hazırlanan 27 sayfalık taslak raporda sentezlenen çalışma sayfalarından hacimli bir materyal elde edilmiştir.

Açıklanan tüm hususlar Müdür tarafından onaylandı, ancak pozisyona son erişimi nedeniyle belgeyi düzenlemenin ve yayınlamanın uygun olmadığını düşündü, çünkü bu Rapor tek bir yayında paylaşmayı uygunsuz bulduğu birçok olumsuz değerlendirme içeriyordu. görevde olan Yönetim Kurulu üyelerinin duygularına karşı agresif veya fırsatçı olabilir.

Yukarıdakilere uygun olarak, çalışma oturumlarında Konsey üyeleri ile paylaşılacak yönler ve bazı durumlarda işçilerle aranması gereken hususlar seçilmiştir.

Şirketin gelecekteki yolları üzerinde çalışırken diğer sonuçlar - olumlu - belirtildi.

Fazlar aşağıda belirtilmiştir:

Örgüt Kültürü Tanısı.

1.- Gözlemlenebilir veya Açık Seviye

Şirket neye benziyor

Dağınıklık ve terk etme Müşteriye karşı düşük ilgi, Hizmetlerine çok az güvenilirlik, Tedarikçilerle yakınlık, Kibir, Az dinamik.

Şirket ne yapıyor.

Sorun belirleme ve arama alışkanlığı yok Aşırı merkezileşme, Sonuçların uyarılmaması, Fonksiyonların beyan edilmemesi, Çok az ve zayıf yazılı prosedürler, Yönetim düzeyinde devizm, Misyonun bilinmemesi, Kötü planlama ve projeksiyon yok. seçim ve hazırlık sistemleri Bir önceki Müdürün görev yönelimi, karar alma süreçlerinde yüksek etkisi, sosyalleşme ya da öğrenme sürecinin formülasyonu olmaksızın, şirkette kalan kurucuların etkisi çok az. Sistematik değerlendirme eksikliği Önemli konular olmayan resmi toplantılar İletişime müdahale Girişimsiz iş akışı Gergin iklim

2.- Örtük Düzey

Şirketi başlatanlar (artık orada olmayan kurucular), mevcut personelden daha fazla liderlik ve çalışma yeteneğine sahip kişilerdir. Siparişler yukarıdan gelir, ancak işçiler haklıdır. Miktar kaliteden daha önemlidir. Eylem karşısında, faaliyetin gelişimi için gereklidir.Yönetim, çalışanların ruh halindeki sonuçlara bakılmaksızın üretkenlikle ilgilenir.Çalışma faaliyeti grup değil birey etrafında döner. İşçiler teknik seviyelerinden gurur duyuyorlar.Yönetim, en iyi fikirlere sahip olduklarını düşünüyor, patronlar ve işçiler, işin sonuçlarından memnun değiller.Bir faaliyete ne kadar çok zaman ayrılırsa, o kadar iyi yürütülecektir.İşçiler ve liderler takip edilecek kararlar veya çizgiler hakkında ihtiyatlı değiller Farklı emir seviyeleri arasında her biri kendi garantisini veren güvensizlik var. Bugünün eylemleri geleceğinkinden daha ilginçtir.Tanımlanmış bölümler, çalıştaylar ve otorite hatları vardır ve işçilerin, işlevsel alanlarının veya komut satırı dışındaki diğer işçilerle olabildiğince az resmi ve gayri resmi temas kurmaları beklenmektedir. Kendini hemen gösterir: Sadakat, hatalardan kaçınma ve yeni fikirler takdir edilir, ancak ödül gerekli sayılmaz.Farklı komuta seviyeleri arasında her biri kendi garantisini veren güvensizlik var.Yönetim bugünün eylemleriyle geleceğin projelendirilmesinden daha fazla ilgileniyor.Tanımlanmış bölümler, atölyeler ve yetki hatları var ve işçilerin en az temas kurması bekleniyor işlevsel alanı veya komut satırı dışındaki diğer işçilerle resmi ve gayri resmi mümkündür Muhalefet hemen kendini gösterir, Sadakat, hatalardan ve yeni fikirlerden kaçınmak takdir edilir, ancak bunun için ödül gerekli değildir.Farklı komuta seviyeleri arasında her biri kendi garantisini veren güvensizlik var Yönetim bugünün eylemleriyle geleceğin projelendirilmesinden daha fazla ilgileniyor.Belirli bölümler, atölyeler ve yetki hatları var ve işçilerin en az temas kurması bekleniyor işlevsel alanı veya komut satırı dışındaki diğer işçilerle resmi ve gayri resmi mümkündür Muhalefet derhal kendini gösterir.Sadakat, hatalardan ve yeni fikirlerden kaçınmak takdir edilir, ancak bunun için ödül gerekli değildir.çalıştaylar, yetki alanları ve işçilerin, işlevsel alanlarının veya komut satırının dışındaki diğer işçilerle olabildiğince az resmi ve gayri resmi temasları olması beklenir, Muhalefet derhal kendini gösterir, sadakat, hatalardan kaçınmak ve yeni fikirler takdir edilir, ancak ödül bunun için gerekli değildir.çalıştaylar, yetki alanları ve işçilerin, işlevsel alanlarının veya komut satırının dışındaki diğer işçilerle olabildiğince az resmi ve gayri resmi temasları olması beklenir, Muhalefet derhal kendini gösterir, sadakat, hatalardan kaçınmak ve yeni fikirler takdir edilir, ancak ödül bunun için gerekli değildir.

Kültürel Tanının Analizi ve Örgütsel Sonuç Üzerindeki Etkisi.

Yukarıda belirtilen filtre sorularını kullanırken, Verimlilik kriterlerinin analizi için bir rehber olarak aşağıdakiler ortaya çıkmıştır:

adapte olabilirlik

Kültür çalışmasından kaynaklanan karakterizasyon, problemlerin tanımlanması ve çözümüne tepki vermeme (reaktif ve yavaş) ve geleceğe yönelik belirgin bir projeksiyona sahip olmama (kapalı ve düşük görme) gibi güçlü bir eğilimi açıkça göstermektedir.

Grubun Yönetim Kurulu tarafından dolaylı olarak tartışılan yönetim yönetim tipolojisinde tam olarak tanımlanan bu, korunacak temel faktörlerden birini oluşturan düşünce yollarının kendiliğinden ve bu kurumun dış danışmanları tarafından kendiliğinden değişmesine yol açmıştır. kendinize yeni bir müdahale verin.

Kimlik hissi

Danışmanlık sürecinde Misyon tanımlanmış, Şirketin Vizyonu ve hedefleri öngörülmüştür.

Bu, kimlik duygusunu teşvik eden işçilerin katılımı ile yapıldı, çünkü sürecin içinde birçok tekniğin uygulanması, gruplarıyla birlikte kullanılmasına rağmen, böyle bir sonuç istişarelerini etkiledi.

Yukarıda belirtilenler, sadece herkes için çok önemli olan görev alışverişi alışkanlıklarının varlığının teyit edilmesi değil, aynı zamanda kişiyi önceliklendirmeden görevlerin yerine getirildiğinin varsayımını göstermek anlamına gelir - aynı zamanda iç müşterinin kriterlerinin yönlendirilmesi ve anlaşılması anlamına da gelir..

Bu kategoride, dış müşteri odaklılığı teşvik etme ihtiyacı da belirtilmiştir. Her iki kriter de teşvik edilmeli ve güçlendirilmelidir.

Gerçekliği algılama yeteneği

Kültür Çalışması ve DO Danışmanlık'ın geliştirilmesi, bir yandan, Yönetim Kurulu'nun dahil olduğu veya en azından üyelerinin kalıcı olarak engellenmesinin bulunduğu gruplar tarafından gerçeği algılamak için düşük kapasitenin kesin bir kararına izin verdi. kendilerini güven ortamında ifade ederler, diğer yandan da başlangıçta karşılaşılan durumda kademeli fakat algılanabilir bir değişiklik yapmak için Yönetim ile çalışma zamanından faydalanırlar.

Entegrasyon Durumu

İlk entegrasyon durumu fikrinin elde edildiği ilk anlarda, yeterli derecede kişisel ilişkiler ortaya çıkar, ancak bu, her şeyden önce bir tanımın olmaması nedeniyle, organizasyonun alt sistemleri arasında bir uyum ve entegrasyon ifadesi değildi. yakınsak işlevler. Şirket'in birlikte çalıştığı otokratik yönetim tarzı bunda belirleyici olmuştur.

Takım çalışmasına yönelmeye doğru, kişi kültür teşhisini tamamladığı anda hareket eder.

Görevlerin yerine getirilmesindeki bağımsızlık düzeyi düşüktür ve buna bağlılık derecesi bireysel bakış açısından yüksek olmasına rağmen, iş hedeflerine uyumu sağlamak için grup uyumu eşit şekilde gösterilmez, böylece planlar Eylem, grup bağlılığının seviyesini yükseltmeyi hedeflemelidir.

Yaratıcılık

Girişimin, inovasyonun ve iyi ve yeni projelerin geliştirilmesi için eğitim ve istihbarat vardır, ancak yüksek merkezileşme, dağınık operasyon ve özerklik ve kararlılıkla çalışmak için kötü yönelim nedeniyle tezahürüne izin verilmemiştir.

Önceki durumu değiştirmek, istenen kültürde üstlenilmesi gereken önemli değerlerden biri olmalıdır. Bu, yapılandırılmış ve yapılandırılmamış yollar içeren bir sistem çalışması yaratılana kadar, kendiliğinden tekliflerle ilk aşamada geliştirilecek şekilde tasarlanmıştır.

Kaynaklar

Bu çalışmada yapılan analiz sadece kısa vadeli kantitatif sonuçların ölçülmesi ile sınırlı değildir. Bu nedenle, elde edilen sonuçlar sadece belirli ekonomik göstergelerin dinamiklerini ve karşılaştırmasını değil, aynı zamanda Yönetim ve İnsan Alt Sistemlerinin karakteristiği olan diğer değişkenlerin nasıl geliştiğini de içermektedir.

90'lı yıllar boyunca Özel Dönem'den geçmiş olsa da, tüm şirketler için insan kaynaklarının kaybedilmesi, maddi bozulma ve finansal kaynakların aşırı kısıtlanması ile sonuçlansa da, çoğu işletme bu durumları koruma gibi eylemlerle hafifletmek için yeterli politikalar elde etti. araçlar, yaratıcılık ve aidiyet duygusunun teşviki. Bu tür yönergelere, Şirket tarafından temel özellikleri sentezlenebilecek 96 durumdaki korkunç bir durumda rastlanmadı:

malzemeler

İş araçlarının olmaması, Koruma araçlarının olmaması, Hasarlı ve düzensiz işyerleri, Hizmetlerin transferi ve yerine getirilmesi için ulaşım eksikliği.

İnsanlar

İhmal edilmiş ve teşviksiz işçiler, yetersiz işgücü dalgalanma oranları.

Finansal kaynaklar.

Yetersiz malzeme, sınırlı müdahale eğitimi ve her şeyden önce finansal durumu tersine çevirmek için yapılan harcamalar anlamına gelir.

Potansiyel olarak, ait olduğu Bakanlık Sistemi dahilinde bu Şirkete emanet edilen hizmet türü ve diğer talepler nedeniyle, eylemsizlikten kurtulma kapasitesine sahipti, ancak Müdürlüğünün, kendi yılı.

Özetle, yukarıda açıklanan filtre sorularını kullanan Teşhis ve analiz sonucu, iş verimliliğinin iyi olmadığı sonucuna yol açmıştır.

İş sonucu, yeni Yönetim tarafından istenen seviyelere ulaşmadı, çünkü sadece organizasyonun gelişimi üzerinde olumsuz bir etkisi oldu. Bu nedenle, Örgütsel Değişim için Örgütsel Kültürü dönüştürmek ve daha kalıcı iyileştirmeler elde etmek için çalışma ihtiyacı kabul edilmiştir.

Uygulamada, soruşturmanın bu noktasında, Şirket'te yeni değerlere işaret eden ve enstrümantal eylemlerin Genişletilmiş Yönetim Kurulu tarafından çalışılan daha kalıcı bir değişiklik tasarlamasına izin veren değişiklikler yapılmıştır.

İstenilen Kültür Bildirgesinde Dikkate Alınacak Unsurlar

Önceki sonuçlar, projeksiyondaki aşağıdaki unsurlar da dahil olmak üzere İstenen Kültürü Bildirmek için temel olarak alınmıştır:

1. Misyon, Vizyon ve Hedefler

Son işçi bile, bunu Şirket'te bir alışkanlık haline getirmeyi amaçlayan eylemlerin gerçekleştirileceği Misyon, Vizyon ve Hedefleri bilmeli ve paylaşmalıdır. Gerektiğinde yeniden tasarım için yollar var.

2. Değerler Sistemi

Stratejik planlamada beyan edildikleri ve kavramsallaştırıldıkları Vizyonun temelidir.

3. Çalışma Alışkanlıkları

İç ve dış müşteri hizmetlerini, yeniliğin, yaratıcılığın ve bilginin teşvik edilmesinin yanı sıra, yapılan disiplin yönetmeliklerine göre kötü bir şekilde yaptıklarının yaptırımını öngörüyoruz.

Disiplinli ve gizliyiz. Eleştiri bir eğitim unsuru olarak kullanılır.

Çatışma, örgütsel gelişimin bir unsuru olarak tolere edilir.

Sonuçlara göre değerlendiririz ve vurgular, sonuçların tamamlanması sürecinden ziyade sonuçlara ilişkindir.

Sorunları çözmek için bir ekip olarak çalışıyoruz ve patronlar tarafından seçkin işçiler için bireysel ve kolektif tanınma var.

4. Ayinler ve Törenler

Ekip çalışması kurallarının uygulandığı Konsey ve Konsey toplantıları düzenliyoruz, aylık sevkiyatlar yapıyoruz, Ekonomik Konsey'deki (seçilen işçiler ve liderlerden oluşan) iş performansını ve her alanın amaçlarını yerine getirmeyi üç ayda bir değerlendiriyoruz..

Tekniğin her bir gününü ve Verimlilik Meclislerini belirlenen döneme göre Şirket'in her bir alanının olumlu ve olumsuz sonuçlarıyla kutluyoruz.

Eylem planlarına uygunluğu işçilerle analiz etmek için aylık veya gerekli diğer meclisler düzenliyoruz.

İnovasyon ve yaratıcılığın ödüllendirildiği çalışmaların sonuçlarına uygun olarak, ahlaki ve maddi teşvikler için kapsamlı bir program vardır.

Patronlar şirketin farklı alanlarıyla güzergah yönetimine sahiptir ve çalışanların katılımıyla sorunlara çözüm arayışını teşvik eder.

Üstün işçiler sistematik olarak seçilir ve teşvik edilir, üretimin gerçekleştirilmesi, tarihi tarihlerin kutlanması ve kurucularla kültürel ve politik etkinlikleri kutluyoruz.

Tüm bireysel ve kolektif öykünme ölçütleriyle mükemmeliz. Favorizmin olmadığı bir ödül var.

Çalışanlara karşı yeterli bir iyileştirme ve dikkat politikamız var.

Hükümleri, kuralları ve değer sistemini öğrendiğiniz öğrenme programını teşvik ediyoruz.

5. İletişim ve İç Bilgi Organizasyonu

Organizasyonun yapısal birimleri, faaliyetlerin geliştirilmesi için faydalı olacak şekilde koordineli bir şekilde çalışır.

Resmi dikey ve yatay iletişim, riskleri üstlenir ve yaratıcılığın gelişmesine izin verir, aynı zamanda organizasyonel yapının tasarlanan stratejiyi desteklemesini sağlar.

Ürünlerin, hizmetlerin kalitesine ve kapsamlı yaklaşımlarına doğru adımlar attık ve bundan gurur duyuyoruz.

Prosedürler, fonksiyonlar, yönetmelikler, bilgi kanalları ve rapor tasarımı diğerlerinin yanı sıra sistematik hale getirilmiştir.

Farklı medya aracılığıyla kurumun tarihi, avangardı, öne çıkanları, inovasyon ödülleri ile ilgili bilinen yönleri ortaya koyuyoruz.

6. Müdürlerin Özellikleri

Karar vermede ve çalışanların motivasyon durumlarında insanlara özen gösteriyoruz.

Çalışma ortamına katılıyoruz ve yetki devrine delege katılarak izlediğimiz zamanı uygun şekilde kullanıyoruz.

Şirket'in ideal başkanının özelliklerine sahibiz ve gerekli görüldüğünde bunu güncelliyoruz. Pozisyon için bilgiyi güçlendirir ve bireysel öğrenme ihtiyaçları planını dikkate alırız. İşçilerin katılımıyla daha katılımcı bir tarza doğru grup çözümleri arıyoruz.

Sonuçlar

Yapılan çalışma, iş faaliyetlerinin iyileştirilmesine katkıda bulunmuş, Şirket'in kendi kendine teşhis ve kendi kendine tasarım için kapasite yaratmasına olanak tanıyarak gelecekteki eylemlerin uygulanmasını kolaylaştırmıştır. Sonuçlar, yöneticinin bir değişim aracısı olarak rolünü ve yönetim ekibinin çalışmalarını vurgulamaktadır.

Bununla birlikte, Şirket'te amaçların istenen verimlilik ve etkililik ile yerine getirilmesini kolaylaştıran olumsuz yönler bulunmaktadır. İlerleme kaydedildiği ve yapılan çalışmanın buna katkıda bulunduğu söylenebilir, ancak yapılması gereken çok şey var, yönetim ekibi bu konuda net.

kaynakça

Alabart, Y. ve Portuondo, AL (1999): La. Organizasyon kültürü. İş Rekabetçiliğinde Dikkate Alınması Gereken Bir Değişken. Yönetim Broşürleri. 3. CCED, MES.Ambrioso, E. (1991): İşletme Stratejisinin Temeli Olarak Kültür. Yüksek yön. 158, Temmuz - Ağustos.Anzizu, José M. (1985): Örgüt Kültürü Şirketin İşleyişi ve Gelişmesindeki İnsidansı. Yüksek yön. 120, Barselona.Berger, B. (1993). İş kültürü. Guernika.Block, P. (1990): Güçlendirilmiş Müdür. Şirkette Özerk Davranış Geliştirmeye İlişkin Yönergeler. Ed.Pardós, Buenos Aires.Cardona, J. (1996): Yarat ve Hayatta Kal. İşletmeler Nasıl Evrilir ve Zenginleşir. Díaz de Santos, SA, Madrid.Cruz, T. (1993): Örgüt Kültürü: Yönetim Notları. Küba Ekonomisi Araştırma Merkezi (CEEC). Havana Üniversitesi; Küba.…………….(2000): İşletme Sistemi, Kültür ve Danışmanlık. Yönetim Broşürleri. Numara 3. CC olarak. AY. …………… (2000) Örgüt Kültürünün İncelenmesi için Metodolojik Temeller. Doktora Tezi. …………………. (2001) Örgüt Kültürü. Yazarların kolektifi. Örgütsel - Yönetim Danışmanlığı. Editoryal İş Geliştirmeye Katkı. “Félix Valera”, C. Habana, Küba …………… (2004) “Duygusal Zekanın İstenilen Kültürü ve Gelişimi: Bir Yardım Aracına Koçluk Etmek. Yazarların kolektifi. Yönetim: XXI.Yüzyılın Zorlukları. Ed. Félix Varela. C. Habana, Küba Drucker, P. (1993): Örgüt Kültürü. Onları Yönetim ve Gelecek Kaybetmek için kullanmayın. Ed., Adelante Sudamericana, Arjantin'deki ´90.Otero, D. (1994): Örgüt Kültürü. Yönetim Danışmanlığı Yüksek Lisans için Destek Malzemesi. CEEC, C. Habana.Pérez, J ve Galis A (1991): Örgüt Kültürü Sorgulama Kılavuzu Versiyon II. CETED. La Habana Üniversitesi, Robins, S. (1987): Örgütsel Davranış. Kavramlar, Tartışmalar ve Uygulamalar. Altıncı baskı. Prentince _Hall Hispanoamericana, SA, México. Schein, E. (1985): Örgüt Kültürü ve Liderlik. San Francisco: Jossey -Bass.