Organizasyonel Gelişim, teorik derslerde sürekli iyileştirme ve sürekli eğitim uygulamaları yoluyla, üretim sürecinde, makinelerde veya insanların tutum ve davranışlarındaki değişiklikleri geliştirmek amacıyla uygulanan bir değişim sürecidir. / pratik; Bu faaliyetler, dünya pazarında her gün ortaya çıkan sürekli değişiklikler veya yenilikler nedeniyle süresiz olarak gerçekleştirme vizyonuyla bir veya birkaç yıl sürebilir. İnternet ve sosyal ağlar geleneksel tüketim biçimlerini değiştirdi, şimdi dünya çapında olabilirler ve her gün dünya pazarına giren çeşitli modelleri gösteren farklı ülkelerden ürünlerin ekonomik, hızlı ve etkili bir şekilde sunulması, bu pazarda kalmayı gerekli kılmaktadır. ekonomik dinamizm,Örgütsel Gelişim (bu çalışmanın gelecekteki DO'su olarak adlandırılacaktır), çalışma ortamını, üretkenliği veya verimliliği ve belirtilen hedeflerin gerçekleştirilmesini etkileyen veya değiştiren belirli sorunların etkili bir şekilde çözülmesini amaçlayan temel bir süreçtir (Cristancho, 2015).Anahtar kelimeler: Değişim, modeller, verimlilik.
Organizasyonel Gelişim Nedir (DO)
WG Bennis, Örgütsel Gelişimi “Değişime tepki, amacı kuruluşların inançlarını, tutumlarını, değerlerini ve yapısını yeni teknolojilere, pazarlara ve zorluklara daha iyi adapte olacak şekilde değiştirmek olan karmaşık bir eğitim stratejisi” olarak tanımlar. Angulo'da (2012) alıntılanan değişimin baş döndürücü hızında olduğu gibi.
DO, verimlilik ve etkililik elde etmek için kaynaklarından faydalanmalarını sağlayan organizasyonlarda değişim aracıdır (bakınız Şekil 1).
DO hedefleri (Sánchez, 2009):
- Yüksek performanslı personel ile çalışma ekipleri geliştirmek, çalışanları karar alma süreçlerine dahil eden bilgi temini, işlem analizi, sorunun ortaya çıktığı çatışma toplantıları, teklifler ve her şeyden önce yerine getirilen anlaşmalara varılır. Üyeleri arasında mesafe oluşturan gruplar arası çatışmalar Hassasiyet laboratuvarı.
Şekil 1: Örgütsel Gelişimin Dinamiği (DO) - Kaynak: Idalberto Chiavenato, 2012.
Bir kuruluşun amaçlarına ulaşması için, kurum içi, teknolojik ve bilgi yapısını ve ÇD aracılığıyla aralarında var olan karşılıklı ilişkiyi geliştirmek için çeşitli stratejileri analiz etmelidir, çünkü kurum içinde ve dışında doğrudan etkileyen ve etkileyen unsurlar vardır. kategorisi veya konumu ne olursa olsun sosyal, politik, ekonomik, ekolojik çevre ve kurum içi personel olarak ve çalışma ortamı ve kültürü üzerinde doğrudan etkisi olan kuruluşa karşı iyi veya iyi olmayan tutumları olan organizasyon, Buna ek olarak, teknolojinin eğitimli kişiler tarafından ele alınması, deneyim, yaş, personel devir hızı, üretim ve bireysel ve grup performansında doğrudan sonuçları olan resmi ve gayri resmi grupların davranışları (Sanchez, 2009),DO, içinde bir değişiklik elde etmek ve iç ve dış imajında algılanmak için ulaşılacak hedefleri tanımlar, bu da koşullar uygun olduğunda daha iyi satış ve büyümeye katkıda bulunacaktır, çünkü koşullar olmasa bile, büyüme niyetinde, örgüt statik bir durumda kalır (Cristancho, 2015).
Bir organizasyonda Örgütsel Gelişim (OD) süreci
- Örgütsel gerçekleri tanımak için bir duyarlılık ortamı yaratmak Teşhis, problemleri çözmek ve tatmin edici olmayan durumlar Tüm personel için bir güven ortamı oluşturmak Bireylerin potansiyelini geliştirmek Bireyler, çalışma ekipleri ve gruplar arasında işbirliği yapma kapasitesini geliştirmek, ortak çabalarla sinerji yaratmak, personelin ihtiyaçlarını şirket hedefleri ile uyumlu hale getirmek, uygulanabilir kılmak, uyumlaştırmak ve entegre etmek.T stratejik planlamanın geliştirilmesine ve uygulanmasına izin veren amaç, hedef ve amaçların belirlenmesi Tüm personelin genel güven ortamının oluşturulması. Bireylerin potansiyellerinin geliştirilmesi Stratejik planlamayı yönlendiren amaçların, hedeflerin ve amaçların oluşturulmasını uygulayın. Karar verme sorumluluklarını bulun.Bireylerin gelişimi yoluyla organizasyonu geliştirmek Bilgi ve iletişim sistemi ve süreçlerini mükemmelleştirmek.
Organizasyonlar içindeki insanları geliştirmek şu anda rekabetçi olmak ve pazarda kalmak için belirleyicidir, bunların geliştirilmesi ve üretim sürecine dahil edilmesi, kuruluş için başarıya veya başarısızlığa, dolayısıyla eğitim stratejilerinin uygulanmasının, sinerjilerin aşağıdaki değişkenler üzerindeki etkisi (Soto, 2015).
Şekil 2. İşçilerinde DO değişkenleri - Öz detaylandırma, 2019
Bunlar, kurumun geliştirmesi ve etkisinin, çalışanın ve şirketin belirli hedeflerine ulaştığı, büyümesine ve pazarda kalmasına izin verdiği kabul edilebilir bir çalışma ortamı yaratmasını sağlamak zorunda olduğu faktörlerdir (Angulo, 2012).
Örgütsel Gelişim Modelleri
Aşağıda kuruluşlarda DO Modelleri geliştirmiş, farklı sosyal ortamlarda, zamanlarda, şirketlerde veya kuruluşlarda gerçekleştirilen ve kuruluşun özelliklerine göre kendi modellerini önermek için örnek alınabilecek modeller bulunmaktadır. ve sahip olduğu öğeler.
Şekil 3. DO ile ilgili araştırma yapan çeşitli yazarlar - Kendi detaylandırma
İdari yapıyı yönlendirenler, mevcut dinamizme uygun bir değişiklik yapma ihtiyacının farkında olmalıdır, bunu örgütü oluşturan herkesle tanıtmalı, herkesin katkısının farkındalığını yaratmalı, performanslarını geliştirmeli ve çeşitli görevlerde sorumlulukları devretmelidirler. ortaya çıkan ihtiyaçlara göre (Universia, 2013).
Personelde değişiklik yaratmanın bir yolu, şirketin ihtiyaçlarına uygun sürekli eğitim almak, fikirleri veya iyileştirme önerilerini paylaşmak için tüm duyularda katılımı, inancı ve özgür ve açık iletişimi teşvik etmektir. paradigmaları kırmak ve böylece iyi sonuçlar elde etmek, ayrıca her düzeyde arkadaşlığı teşvik etmek istemektedir (Valdez, 2009).
Reddin modeli
Modeli, yöneticinin çeşitli durumlarda etkili olması gerektiği gerçeğine dayanmaktadır ve verimliliği, tarzını uygun bir şekilde, değişim durumuna, anlayışına dönüştürebilme oranında ölçülebilir Bu, mükemmel sonuçlar elde edecek ve belirlenen hedeflere ulaşacaktır (Andrade, 2015)
Şekil 4. Reddin'in Organizasyonel Gelişim Modeli. Kaynak:
Likert modeli
Bu model insanların örgüt olduğunu ve astların üstlendiği davranışın idari davranışlara ve algıladıkları örgütsel koşullara bağlı olduğunu ortaya koymaktadır (Soto, 2015). Likert 4 yönetim modeli belirledi:
Şekil 5. Likert sistem teorisi - Kaynak: slideshare
Izgara modeli
Bu model, Blake ve Mouton (1973-1986) tarafından, entegre ve programlanmış bir OD teknolojisinin kullanılmasına öncülük ederek, örgütsel değişimin bir çözülme mekanizması olarak bireysel değişim ile başladığını ve Kişiler arası, grup ve gruplar arası seviyeler, stratejilerdeki değişikliklerden önce ve organizasyonun iç ortamında iki eksenden oluşan bir ağ modeli oluşturarak ortaya çıkmalıdır, yatay eksen 1 ila ölçekli bir ölçekte üretim için endişeyi temsil eder. 9 ve dikey eksen 1'den 9'a kadar bir ölçekte insanlar için motivasyon, çalışma ortamı ve üretim sonuçlarını içeren endişeyi temsil eder (Valdez, 2009),böylece bu ölçeklerde ortaya çıkan liderlik türünü belirlemek ve bu üretim sürecinde olanların eksikliklerini veya niteliklerini tespit etmek.
Şekil 6. Blake ve Mouton modeli - Kaynak: studocu
Lawrence ve Lorsch modeli
Durumsallık teorisi, kuruluşların hayatta kalması iç ve dış denge yoluyla gerçekleşen açık sistemler olarak faaliyet gösterdiğinden bahseder, çünkü kuruluş hiçbir zaman dış olaylardan ayrılmaz, değerlere ve kararlı bir kültüre sahip olacak yozlaşmış veya suç işleyen bir toplumun çalışma ortamını (Unileón, 2014), hırsızlık veya olumsuz tutumlar, dürüstlük eksikliği ile örgütü doğrudan etkileyen, az değerde işçileri teşvik etmesi muhtemeldir, optimal organizasyon modeli çevreye tabidir ilişkili olduğu teknoloji, çevre, politik, sosyal ve ekonomik, örgütsel davranış ve örgütsel yapı göz önünde bulundurulur.
Şekil 7. Lawrence ve Lorsch modeli - Kaynak: slayt paylaşımı
Edgar Schein modeli
Schein (2013), Örgüt Kültürü'nü incelemek için aşağıdaki modeli sunarak, amaçlara ulaşmada daha iyi verimlilik elde etmek için aşağıdaki adımların gerçekleştirilmesini önermektedir:
- Yeni üyelerin sosyalleşme sürecini analiz edin Organizasyonun kökeninden bilgi kaynağı olarak belgeler ve röportajlar kullanarak kuruluşun biyografisini hazırlamak için meydana gelen dikkate değer, önemli veya seçkin olayları kullanın. kültürü oluşturan veya temsil edenlerin değerleri; Örgüt içindeki tarihlerinin ayrıntılı olarak ele alınması gereken kilit kişilere atıfta bulunur.Toplu olaylara veya özelliklerinden dolayı sürpriz olanlara özellikle vurgu yaparak toplanan ve ilgili olduğu düşünülen bilgileri analiz edin. gerçeği, entegrasyon durumunu, yaratıcılığı, kaynakları algılamak için bu bilgiyi herkesle paylaşın, böylece bilinir ve bildikleri kabul edilmez.
Bu model, çalışanın kuruluşa entegre olması ve sosyalleşme döneminden geçmesi nedeniyle analiz eder; işçi işe alındığından, şirketin yaratıcılıklarını ve rekabet güçlerini geliştirmeye yönelik hedefleri ile bir yakınlık olması önemlidir. (Audirac, 2009) sağlıklı bir çalışma ortamında.
Şekil 9: Schein'e göre örgüt kültürü modeli
Örgüt kültürünü oluşturan unsurlar:
- Seviye 1: Artefaktlar, işitilebilir, görünür davranış kalıpları, teknoloji ve sanat Seviye 2: Değerler, kalıpların kişisel yorumu Seviye 3: Davranışı etkileyen varsayımlar ve kişisel fikirler
Bu modelde, insanların davranışlarını doğrudan etkileyen nesnel ve öznel yönler göz önünde bulundurulur, çünkü bir organizasyonda insan kaynakları bunun gerçekleşmesi için koşullar yaratıldığı sürece organizasyonun gelişmesine ve Pazarda kalmak, bazen insan kaynakları bir yatırım olarak değil, yüksek maliyetli bir kalem olarak görülür. Organizasyonel Gelişim, idari süreçleri ve insan durumlarını optimize etmek ve bir değişim ve iyileştirme sürecini denemek için bir seçenek olabilir.
Şekil 9: Kuruluşların görünür ve gizli yönleri
Kurt Lewín'in modeli
Değişimi, istikrarlı bir sistemin davranışını koruyan, organizasyonun aynı durumunu sürdürmek için, kuvvetler dengelendiğinde, davranış seviyeleri korunur ve elde edilir, arttırmak için gerekli olan sürüş ve kısıtlayıcı kuvvetlerin bir değişikliği olarak tanımlar. Değişimi teşvik eden veya azaltan veya her iki taktiği değiştiren güçler, planlanan değişikliği gerçekleştirmek için üç aşamalı bir plan önerir (González, 2015).
- Çözdürme: Örgütü mevcut davranış düzeyinde tutan güçleri azaltır.Değiştirme veya hareket: Örgüt içinde davranış kalıpları, alışkanlıklar, davranışlar ve tutumlar açısından yeni bir duruma veya yeni bir seviyeye taşınmayı içerir. organizasyon, kültür, normlar, politikalar ve organizasyonel yapının kullanıldığı yeni bir denge durumunda dengelenir, yeni yöntem normal çalışma faaliyetinin bir parçası olarak entegre edilir. Lewín, kuruluş içinde ortaya çıkan sorunlar bir SWOT çalışması ile ilk kez analiz edildiğinde, bu aşamaların aşağıdaki şekilde gerçekleştirilebileceğini savunmaktadır.
Şekil 10. Örgütsel SWOT. Kaynak: Kurt Lewin (2016)
Marvin Weisbord modeli
Daha çok organizasyonun üyelerini, şirketin tüm üyeleriyle birlikte yapısını, faaliyetlerini ve organizasyon tasarımını etkileyen faktörler olarak görselleştirir, faaliyetlerin üretimi ve kalitesinde daha iyi sonuçlar elde etmek için planlama, teşvik veya ödülleri vurgular. gerçekleştirin, maaş insanların belirleyici olmasa da kuruluştaki kalıcılıklarına karar vermelerinin temel bir tamamlayıcı parçasıdır, eğer dikkate alınması önemliyse, birçok durumda çalışma ortamı organizasyondaki insanların kalıcılığını da etkiler,İnsanların performansı, daha iyi bir değerleme yapmak ve doğru kişiyi doğru pozisyonda bulmak için, öznelliği önleyerek, karşılaştırma yöntemlerini veya en iyi personel seçimini yapmak için Likert ölçeklerini kullanarak, kayırmacılık veya Halo etkisinden kaçınarak analiz edilir. (González, 2015) ayrıca, aşağıda açıklanan aşağıdaki alanlardaki işlevler daha fazla desteklenmektedir.
Şekil 11. Marvin Weisbord modeli. Kaynak: González Castillo, 2015
Marvin Weisbord'un modeli DO üzerinden organizasyon yapısını ve tasarımını görselleştiriyor
Hangi aşağıdaki hususları dikkate aldı (Queb, 2017):
- Personel, organizasyonel birimler arasındaki iç yeterlilikler. İşbirlikleri. Ücretlendirme standartları. Yetki devri. Hiyerarşiler.Organizasyon kontrolü. Sorumluluklar Performans değerlendirme Ödüller: Şirket çalışanlar üzerinde olumlu ya da olumsuz etki edip etmediklerini göz önünde bulundurmalıdır Yararlı fonksiyonlar: Bunlar bir kurumun etkin bir şekilde işlemesi ve hedeflerine ulaşması için işlevlerini ve süreçlerini etkin bir şekilde yerine getirmesine yardımcı olur. lojistik, kontrol, eğitim, bütçeleme ve planlama Karar vermek için ilişkiler ve etkileşim ve bunların iletilme şekli Liderlik: dış ortamdaki örgütlerde, topluluklarda veya eğilimlerdeki etkileri bilmek ve yönetmekten sorumludur.
Patríck Williams'ın modeli
Örgütü, müşteri sistemi hakkında tam bir vizyona sahip olmak ve böylece kapsamlı bir teşhis hazırlamak için birbirleriyle etkileşime giren birkaç alt sistemden oluşan bir sistem olarak kabul eder (Arias, 2012):
- Kuruluşun tam bir vizyonu: Faaliyetleri bir bütünün vizyonuyla daha iyi yapmak için gösterilen çabaların etkinliğini görün Organizasyon, birbirlerini ve çevrelerini etkileyen çeşitli alt sistemlerden oluşan karmaşık bir sistem olarak kabul edilir (bkz. şekil 13).
Şekil 12. Patrick Williams üç boyutlu modeli - Kaynak: slideshare
DO, daha fazla verimlilik ve üretkenlik elde etmekten, karları ve kamu hizmetlerini en üst düzeye çıkarmak, satış öncesi ve satış sonrası hizmetleri, sorunları çözme sürecinin analiz edildiği ilk tanıya dayalı olarak belirlenen amaç ve hedeflere uyumu sağlayan verimlilik ve etkililikle optimize etmekten oluşur., örgütsel işlev bozukluklarını tespit etmek ve zayıflıkları, anlaşmazlık alanlarını, öncelikleri ve hedefleri iş yöntemleri, ürünler, organizasyon ve çalışma ortamındaki değişikliklerle belirlemek (Queb, 2012), değişim süreci şunları içerir:
- İş sorunlarını teşhis edin ve anlayın Stratejik bir plan oluşturan bir süreç geliştirin, Teşhisleri ve bunlara çözüm bulma planını sosyalleştirin ve Organizasyonel Gelişim kültürünü hayata geçirin Şirkette çalışma ekipleri uygulayın. ve kalıcı geri bildirimle elde edilen sonuçlar: Eğitim, motive etme, geliştirme, sağlıklı bir çalışma ortamı oluşturma, kurumun gerçekliğini tanıma ve insan sermayesini dahil etme.
Şekil 13. Organizasyonel Gelişim Aşamaları - Kaynak: Öz ayrıntılandırma
Örgütsel Gelişimin Başarısızlığının Nedenleri
Organizasyonda doğal bir şekilde yeni bir sistem uygulandığında, sadece anormal durumlara neden olacak şekilde hemfikir olan veya katılmayan insanlar, Organizasyonel Gelişimin başarısızlığının bazı nedenleridir (Ortiz, 2009):
- İşçilerin olumsuz tutumu, Değişime karşı direnç, İşleri nasıl iyi yapacaklarını bilmedikleri zaman, Karar düzeylerinde destek eksikliği. Örgütün felsefesini göz ardı etme Kayıtsızlık, ilgi eksikliği veya mahkumiyet Şirket programlarını sabote ederek, ilerlemelerini ve gelişmelerini engelleyerek, Organizasyonel Gelişim uygulama ve işçilerin desteğini alma zorunluluğu.
Farklı profillerdeki insanların çalıştığı kuruluşlarda, kullanımlarına ve geleneklerine saygı duyulmalıdır, bu husus ayrıca kuruluşa ve ona bağımlı olanlara verim artışını desteklemektedir, birkaç on yıl önce bir girişimcinin üniversite eğitimi alması gerekli değildi, Bugün, işletme veya yönetim düzeyinde hareket etmek için işletme lisansüstü derecelerine sahip olmak neredeyse özel bir durumdur (Melis, P, 2017).
Burada bir terör kültürü yaratmak değil, kalan ya da ayrılan kültürle ilgili değil, organizasyonda hüküm süren kültürü düşünün, çünkü onunla birlikte, gelenekler, sözler, iletişim, söylentiler, bilgi paylaşılır. ve insan olma yolunu yansıtır, insan davranışını yansıtan çeşitli teoriler ve eksiklikleri tespit etmek için uygulanabilecek bazı stratejiler yazılmıştır ve buna paralel olarak bu özelliklerden daha iyi yararlanılabilir, Meksika'da işçinin inisiyatif ve yenilik yapabilir, uygun bir çalışma ortamı yaratmak daha iyi ve mükemmel kalitede üretir (Almejo, 2015).
YD, verimlilik elde etmek, verimliliği artırmak, satış sonrası hizmetlerde güvenlik ve güven sağlamak için inançları, tutumları, değerleri ve organizasyonel yapıyı bilmeye izin veren stratejilerle dünyanın değişimlerine ve mevcut dinamiklerine her anlamda yanıt vermelidir., etkin, etkili olmayı başarmak, örgütsel sağlığı teşvik eden düşük maliyetlere izin veren kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak, her örgütsel davranış modelinin eğilimi daha insancıl ve açık bir örgütlenmeye yönelmek, örgüt içi ve dışı disiplin dışsal olarak dayatılması gereken bir şeyden daha çok bir öz-disiplin meselesi haline gelmiştir (Audirac, 2009), değişiklikler başlangıçta kurumun üst yönetimi tarafından üretilir ve duruma göre değişir,Çalışma ortamında yerine getirilmesi gereken temel amaç, bunu zaman içinde izlemek ve sonuçları doğru bir şekilde değerlendirmek, destek stratejilerini önlemek ve uygulamak ve başarıya ulaşmaktır.
Örgütlerde Organizasyonel Gelişimdeki değişikliği kim yapar?
Değişikliği yapan kişi, etkinliği ve / veya iş sağlığını artırmak için bir uyarıcı olarak karakteristik ve niteliklere sahip olmalı, müşterileriyle veya hedef sistemdeki katılımcılarla birlikte çalışarak, teorik ve pratik kapasite ve rehberlik eğitimi ile birlikte çalışabilir. organizasyonun aşağıdaki niteliklere sahip verimli bir şekilde gerçekleştirilmesi (Arias, 2012):
- Geçerli veriler ve faydalı bilgiler üretin Alternatifler oluşturmak için koşullar yaratın ve bir taahhütte bulunmak için üyeleri entegre edin Planlanan hedefe ulaşmak için personelin ve kaynaklarının potansiyelini geliştirin
Şekil 15. Temsilci profilini değiştir - Kaynak: Castillo Girón, 2018
Sonuçlar
Dünya dinamiklerinin insanlığın hemen hemen her alanında ne ürettiğini, ihtiyaçlarını, zevklerini, ürün değişimini, her geçen gün farklı ülkelerin dünya pazarında yeni ürünlerin ortaya çıktığını ve Üreticiler sadece yerel veya ulusal bir pazar değil, artık piyasa rekabetçi fiyatlarla küreselleşiyor, buna ek olarak, pazarların büyük bir yüzdesine hakim olan dünya şirketleri diğer ülkelerden en ucuz ürünleri getirebiliyorlar, bunun dikkate alınması önemlidir organizasyonda bir değişiklik (Andrade, 2015), Organizasyonel Gelişim, şirketler için bir alternatif olarak sunulur, böylece değişiklik elde edilir ve şirket veya kuruluş rekabetçi olabilir,Yenilikler sunmak ve her şeyden önce pazarda kalmasına izin vermek, organizasyonda ortaya çıkan başarıları elde etmesini sağlayan bazı değişiklikler üretmek için bazı teknikler gereklidir (Castillero, 2016):
- Örgütsel davranış ile ilgili mevcut sorunları ve şirket kültürünü değerlendirmek için veri toplayın.Araştırma alanlarını tartışan veri geribildirimi ve çatışma ve değişim için öncelikler belirleyin.Aşağıdaki eylemleri planlamak ve faaliyetleri veya destekleyici planları desteklemek üyeleri çözmeyi amaçlayan değişiklikler İyi üyeler ve motive edici üyelerle güvene sahip güven ile gruplar arası etkileşimi sağlamak için takım geliştirme Gruplararası gelişim: birkaç takım içeren daha büyük gruplar geliştirilebilir, böylece gruplar birbirleriyle yüzleşir gruplar arası ilişkileri geliştirmek Eğitim ve izleme:örgütsel gelişim çabalarının sonuçlarını değerlendirmek ve dönüşümlü olarak şirketi daha etkili hale getirmek amacıyla ek sonuçlar elde etmek için gerekli olan alanlarda tamamlayıcı programlar geliştirmek.. Organizasyonda hakim olan organizasyon kültürünü anlamak bu kültürü göz önünde bulunduran stratejileri uyarlamak için, Meksika örneğinde, Meksika'nın dinini, kullanımlarını ve geleneklerini vurgulamak önemlidir. ki bu tehdit yerine bunu yapabiliyorsanız güç olur.Bu kültürü göz önünde bulunduran stratejileri uyarlamak için organizasyonda hüküm süren örgüt kültürünü anlamak için, Meksika örneğinde, Meksika'nın dini, kullanımlarını ve geleneklerini, sözlerini, deyimlerini vurgulamak ve onu olumsuz değil, olumlu bir şekilde ele almak önemlidir. Meksikalı insanlarla küresel olarak rekabet eden Meksikalı şirketler var, bu da bir tehdit yerine bunu yapabileceğiniz zaman bir güç haline geldiğini gösteriyor.Bu kültürü göz önünde bulunduran stratejileri uyarlamak için organizasyonda hüküm süren örgüt kültürünü anlamak için, Meksika örneğinde, Meksika'nın dini, kullanımlarını ve geleneklerini, sözlerini, deyimlerini vurgulamak ve onu olumsuz değil, olumlu bir şekilde ele almak önemlidir. Meksikalı insanlarla küresel olarak rekabet eden Meksikalı şirketler var, bu da bir tehdit yerine bunu yapabileceğiniz zaman bir güç haline geldiğini gösteriyor.ki bu tehdit yerine bunu yapabiliyorsanız güç olur.ki bu tehdit yerine bunu yapabiliyorsanız güç olur.
Kaynakça ve sibergrafi
- Angulo (2012). Sinaloa'nın orta ölçekli ticari şirketi için bir kalkınma faktörü olarak maliye politikası ve stratejisi. Bir vaka çalışması. Meksika. Emes Net.Andrade (2015). Kurum içi iletişim, süreçler, disiplin ve teknik Meksika. Düzenle. Gesbibli (s. 18-25).Arias L. (2012). Kurumsal Sosyal Sorumluluk. Dergi Bugün Kayıt. Cilt 121, s. 10-13.Audirac C. (2009). Örgütsel Gelişimin ABC'si. Meksika. Düzenle. Tríllas.Castillero (2016). Yönün motivasyonu ve yönetimi. https://www.gestiopolis.com/motivacion-gestion-de-la-direccion/Chiavenato. (2012). Genel yönetim teorisine giriş. Meksika: Mc Graw Hill.Cristancho F. (2015). Çalışma Ortamı ve Örgütün Verimliliğine Etkisi. Arjantin. Yetenek ipucu. Http: //blog.talentclue adresinden kurtarıldı.com / iş-iklim-ve-organizasyonun üretkenliği üzerindeki etkisi.Gonzales C. (2015). Tıp eğitiminde Weisbord modelinden biçimlendirici değerlendirme süreci. Scielo. Http://www.scielo.org.mx/pdf/iem/v5n19/2007-5057-iem-5-19-00136.pdfMelis, R. (2017) adresinden kurtarıldı. Örgütsel davranış. Rinace. 5 Ağustos 2013 tarihinde http://rinace.net/rlei/numeros/vol3-num2/art11.pdfOrtíz adresinden erişildi. (2009). İşletme yönetimi ve verimlilik. Forbe. Www.florbe.com/pe/administracion-de-empresas/productividad.Queb (2017) adresinden kurtarıldı. Patrick Williams'ın Üç Boyutlu Teşhis Modeli. Scrib. Https://es.scribd.com/doc/170796959/Modelo-Diagnostico-Tridimensional-de-Patrick-WilliamsSchein, (2013) adresinden kurtarıldı. Ecured. Örgüt kültürü, örgütler için yeni bir zorluk. Ecured. Http: //www.ecured adresinden kurtarıldı.cu / Edgar_Henry_ScheinSánchez (2009). Organizasyonel Gelişim: belgesel kurumlar için bir değişim stratejisi. Redalyc. Https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa'dan kurtarıldı. (2015). Şirket kültürü. Blogspot. Https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon adresinden kurtarıldı. (2014). Takım geliştirme. Http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Memnun olmayan Meksikalı işçiler. Universia. Https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009) kurtarıldı. Liderlik anlamı, çeşitleri ve biçimleri. Gestiopolis. Kurtarılan https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Organizasyonel Gelişim: belgesel kurumlar için bir değişim stratejisi. Redalyc. Https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa'dan kurtarıldı. (2015). Şirket kültürü. Blogspot. Https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon adresinden kurtarıldı. (2014). Takım geliştirme. Http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Memnun olmayan Meksikalı işçiler. Universia. Https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009) kurtarıldı. Liderlik anlamı, çeşitleri ve biçimleri. Gestiopolis. Kurtarılan https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Organizasyonel Gelişim: belgesel kurumlar için bir değişim stratejisi. Redalyc. Https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa'dan kurtarıldı. (2015). Şirket kültürü. Blogspot. Https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon adresinden kurtarıldı. (2014). Takım geliştirme. Http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Memnun olmayan Meksikalı işçiler. Universia. Https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009) kurtarıldı. Liderlik anlamı, çeşitleri ve biçimleri. Gestiopolis. Kurtarılan https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/belgesel kurumlar için bir değişim stratejisi. Redalyc. Https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa'dan kurtarıldı. (2015). Şirket kültürü. Blogspot. Https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon adresinden kurtarıldı. (2014). Takım geliştirme. Http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Memnun olmayan Meksikalı işçiler. Universia. Https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009) kurtarıldı. Liderlik anlamı, çeşitleri ve biçimleri. Gestiopolis. Kurtarılan https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/belgesel kurumlar için bir değişim stratejisi. Redalyc. Https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa'dan kurtarıldı. (2015). Şirket kültürü. Blogspot. Https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon adresinden kurtarıldı. (2014). Takım geliştirme. Http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Memnun olmayan Meksikalı işçiler. Universia. Https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009) kurtarıldı. Liderlik anlamı, çeşitleri ve biçimleri. Gestiopolis. Kurtarılan https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Şirket kültürü. Blogspot. Https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon adresinden kurtarıldı. (2014). Takım geliştirme. Http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Memnun olmayan Meksikalı işçiler. Universia. Https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009) kurtarıldı. Liderlik anlamı, çeşitleri ve biçimleri. Gestiopolis. Kurtarılan https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Şirket kültürü. Blogspot. Https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon adresinden kurtarıldı. (2014). Takım geliştirme. Http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Memnun olmayan Meksikalı işçiler. Universia. Https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009) kurtarıldı. Liderlik anlamı, çeşitleri ve biçimleri. Gestiopolis. Kurtarılan https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Memnun olmayan Meksikalı işçiler. Universia. Https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009) kurtarıldı. Liderlik anlamı, çeşitleri ve biçimleri. Gestiopolis. Kurtarılan https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Memnun olmayan Meksikalı işçiler. Universia. Https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009) kurtarıldı. Liderlik anlamı, çeşitleri ve biçimleri. Gestiopolis. Kurtarılan
