Son araştırmalar, en iyi yöneticilerin, her biri en uygun anda kendi başına bir dizi farklı yönetim tarzı kullandığını göstermektedir. Oyunculukta bu tür bir esnekliği uygulamak zordur, ancak buna değer. Ve daha iyisi, bunu yapmayı öğrenebilirsiniz.
Herhangi bir profesyonel grubuna sorarsanız, “ En iyi liderler ne yapar? «, Cevaplar genellikle çok çeşitli niteliktedir. Stratejiyi iyi liderler belirler; takımı motive etmek; bir misyon geliştirirler; kurumsal bir kültür yaratın. Ancak "En iyi liderler ne yapmalı?"
"Ne" netse, "nasıl" öyle değildir. İnsanlarını ellerinden gelenin en iyisini yapmaya teşvik etmek için liderlerin neler yapabileceğini ve yapması gerektiğini açıklayan sihirli bir tarif arayışı sonsuzdur. Son zamanlarda, bu gizem yeni bir pazar nişini ateşledi: Kelimenin tam anlamıyla binlerce "liderlik uzmanı" kariyerlerini, yöneticileri inceleyerek ve eğiterek geliştirdiler; bunların tümü, ister stratejik, ister finansal olsun, zorlu hedeflere ulaşabilecek profesyoneller yaratmayı hedefliyor. örgütsel veya üçünün bir kombinasyonu.
Yine de birçok kişi ve kuruluş ihtiyaç duydukları liderliği tam olarak bulamıyor. Bunun bir nedeni, çok yakın zamana kadar, olumlu sonuçlarla bağlantılı liderlik davranışlarını doğru bir şekilde gösteren hiçbir geçerli araştırmanın olmamasıdır. Liderlik uzmanları, deneyimlerine, sonuçlarına ve içgüdülerine dayalı tavsiyeler sunar. Bazen anahtar bu ipuçlarında; bazen değil.
Tüm bunlara rağmen, Hay / McBer danışmanlığı tarafından dünya çapında 20.000'den fazla yöneticinin yer aldığı bir veritabanından rastgele seçilen 3.871 yöneticiden oluşan yeni araştırma, etkili liderliğin gizemini çözmede uzun bir yol kat ediyor.. Bu araştırma, her biri farklı bir duygusal zeka bileşenine dayanan altı farklı liderlik tarzını belirledi. Bireysel olarak analiz edilen bu tarzlar, şirketin, bölümün veya ekibin çalışma ortamı ve dolayısıyla finansal sonuçları üzerinde doğrudan ve gerçek bir etkiye sahip gibi görünmektedir. Ve belki de en önemli keşif: Araştırmalar, en iyi sonuçları elde eden liderlerin yalnızca belirli bir liderlik tarzına bağlı olmadıklarını gösteriyor.daha ziyade, iş durumuna bağlı olarak bu tarzların çoğunu belirli bir süre boyunca - uyumlu ve kademeli olarak - kullanma eğilimindedirler.
Bir profesyonelin sahaya getirdiği stiller ve golf sopaları arasındaki benzerlik daha sonra yükseltilebilir. Maç boyunca oyuncu, kulüpleri deliğin özelliklerine göre seçer. Bazen kararınız daha zordur, ancak çoğu durumda otomatiktir. Oyuncu, geleceği zorluğu hisseder, doğru aleti çabucak çıkarır ve zarafetle kullanır. Yüksek etkili liderler de aynı şekilde çalışır.
Altı liderlik stili nedir? Günlük iş yerine alışmış insanlar için de sürpriz değil. Aslında, ad ve kısa bir tanımla her stil, liderlik eden, yönetilen veya çoğu vakamızda olduğu gibi her ikisini de yapan herkes gibi ses çıkaracaktır. Zorlayıcı Liderler derhal uyum talep eder. Mentorluk Liderler, çalışanlarını vizyonlarına doğru harekete geçirirler. Bağlı Şirket Liderleri, çalışanları ile duygusal bağlar ve uyumlu ilişkiler geliştirir. Katılımcı Liderler katılım yoluyla fikir birliği oluşturur. Taklitçi Liderler, ekiplerinden mükemmellik ve özerklik beklerler. Ve Eğitim Liderleri, çalışanlarını gelecek için geliştirir.
Bir an düşündüğünde, elbette bu tarzlardan birini kullanan ve simgeleyen bir meslektaş aklına gelir. Elbette en az birini de kullanıyorsun. Bu yeni araştırmanın sağladığı şey, eylem için çıkarımlardır. İlk olarak, farklı liderlik tarzlarının performansı ve sonuçları nasıl etkilediğine dair ayrıntılı bir açıklama sağlar. İkincisi, bir yöneticinin tarzını ne zaman ve nasıl değiştirmesi gerektiğini belirlemek için net göstergeler sunar. Ayrıca, farklı stilleri kullanırken esnekliğin önemini vurgular. Çalışmanın bir başka yeniliği de, her stilin farklı bir duygusal zeka bileşeni ile olan ilişkisidir.
Tarzların Etkisini Ölçmek
Araştırmanın duygusal zeka yönlerini iş sonuçlarıyla ilişkilendirmesinin üzerinden on yıldan fazla zaman geçti. Harvard Üniversitesi'nde tanınmış bir psikolog olan merhum David McClelland, güçlü yönleri altı veya daha fazla duygusal zeka yeterliliğine odaklanan liderlerin, işlerinde onları sergilemeyen meslektaşlarından daha etkili olduğunu keşfetti. Örneğin, uluslararası bir yiyecek ve içecek şirketindeki bölüm yöneticilerinin performansına baktığınızda, bu yetkinlik tabanını sergileyen liderler arasında,% 87'sinin yıllık ikramiye bazında en çok artan üçüncü arasında olduğunu gördünüz. elde edilen iş sonuçlarında. Dahası, bölümleri ortalama olarak bütçenin% 15 ila% 20 üzerinde sonuçlar elde etti.Duygusal zeka bileşeninden yoksun olan yöneticiler nadiren yıllık performans incelemelerinde mükemmel puanlar elde ettiler ve bölümleri beklenen sonuçların altında kaldı, ortalama% 20 bütçenin altında kaldı.
Araştırmamız, liderlik kavramları ile duygusal zeka, iklim ve performans arasındaki ilişkiye dair vizyonumuzu genişletmeyi amaçladı. Hay / McBer'in Mary Fontaine ve Ruth Jacobs liderliğindeki McClelland meslektaşlarından oluşan bir ekip, belirli davranışlara ve bunların iklim üzerindeki etkilerine özellikle dikkat ederek binlerce yönetici hakkındaki verileri inceledi. Her kişi doğrudan işbirlikçilerini nasıl motive etti? Değişim girişimlerini / kriz durumlarını yönettiniz mi? Analizimizin daha sonraki bir aşamasında, altı liderlik tarzının her birini etkileyen farklı duygusal zeka yeteneklerini belirleyebildik. Hangi düzeyde öz denetim ve sosyal beceriler sergiliyorsunuz? Lider yüksek veya düşük düzeyde empati gösteriyor mu?
Ekip, iklimlerini belirlemek için her yöneticinin doğrudan etki çemberini değerlendirdi. "İklim" şekilsiz bir terminoloji değildir. Başlangıçta psikolog George Litwin ve Richard Stringer tarafından tanımlanan ve daha sonra McCelland ve meslektaşları tarafından yeniden tanımlanan bu, bir kuruluşun çalışma ortamını etkileyen altı temel faktöre atıfta bulunur: esneklik - çalışanların kendilerine verildiğini düşündükleri özgürlük derecesi bürokrasi olmadan yenilik yapmak; kuruluşa karşı sorumluluk duygusu; onlar için belirlenen standartların seviyesi; performansları hakkında aldıkları geri bildirim ve değerlendirmenin uygun olduğu ve adil bir şekilde ödüllendirildikleri duygusu; kuruluşun çalışanlarının misyonu ve değerleri hakkında sahip olduğu netlik; ve son olarak, ortak bir amaca bağlılık düzeyi.
Altı liderlik tarzının her bir iklim değişkeni üzerinde ölçülebilir bir etkiye sahip olduğunu bulduk. (Daha fazla bilgi için "Tahıllara Başlayalım: Liderlik Stillerinin İklim Değişkenleri Üzerindeki Etkisi" ekine bakın). Daha sonra, iklimin finansal sonuçlar üzerindeki etkisini - satışlar, gelir artışı, verimlilik ve karlılık - analiz ettiğimizde, ikisi arasında doğrudan bir ilişki buluyoruz. İklimi olumlu etkileyen stilleri kullanan liderler, finansal olarak diğerlerinden daha iyi performans gösterdi. Bu nedenle, örgütsel iklimin performansı etkileyen tek faktör olduğunu söylemek istemiyoruz. Ekonomik koşullar ve piyasa son derece önemlidir.Yine de analizimiz, iklimin elde edilen sonuçların üçte birini açıklayabileceğini ve böyle bir etki faktörünün göz ardı edilemeyecek kadar güçlü olduğunu gösteriyor.
Ayrıntılı Stiller
Yöneticiler altı liderlik stili kullanır, ancak bunlardan sadece dördü sürekli olarak iklim ve sonuçlar üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Her liderlik tarzını detaylı olarak göreceğiz (Özet için "Liderliğin Altı Tarzı" kutusuna bakınız)
- Zorlayıcı Tarz. Bilgisayar şirketi krizdeydi - satışları ve geliri düşüyordu, hisseleri önemli ölçüde değer kaybediyordu ve hissedarlar öfkeliydi. İdare komitesi, ünü onu kurumsal iyileşme sihirbazı olarak onaylayan yeni bir başkan tuttu. Pozisyonları daraltarak, bölümleri satarak ve yıllar önce verilmesi gereken zor kararları alarak işe başladı. Şirket en azından kısa vadede güvendeydi.
Başkan, ilk gününden itibaren, en azından birinin yanlış olduğunu her seferinde kükreyerek, yöneticilerini terörize ederek ve hor gören bir terör hükümdarlığı yarattı. Şirketin ilk seviyeleri, sadece düzensiz işten çıkarmalar nedeniyle değil, aynı zamanda sızıntılar nedeniyle de asgariye indirildi. Başkanın "haberciyi öldürme" eğiliminden korkan doğrudan işbirlikçileri, sadece olumsuz haberleri değil, şirketin tüm haberlerini de iletmeyi bıraktı. Moral hiçbir zaman daha düşük olmamıştı - bu, toparlanmadan kısa bir süre sonra iş dünyasındaki düşüşe yansıyan bir gerçek. Sonunda yönlendirme komitesi başkanı kovdu.
Neden tüm liderlik tarzları arasında zorlamanın çoğu durumda en az etkili olduğunu anlamak kolaydır. Stilin organizasyonun iklimini nasıl etkilediğini düşünelim. İlk acı çeken esnekliktir. Yukarıdan karar vermek, yeni fikirlerin asla gün ışığına çıkmayacağı anlamına gelir. İnsanlar saygı görmediklerini hissederler; soruyorlar: "Sonunda fikirlerimi aktaracaklarsa neden önerilerde bulunacağım?" Aynı zamanda sorumluluk duygusu da ortadan kalkar: İnsanlar kendi inisiyatifleriyle hareket edemedikleri için işlerinin "sahibi" olduklarını hissetmezler ve performanslarının kendilerine bağlı olduğunu algılamazlar. İnsanlar bu gerçeğe o kadar kızabilirler ki, "Bu piç kurusuna yardım etmeyeceğim" tutumunu benimserler.
Zorlayıcı liderliğin ödül sistemi üzerinde de olumsuz etkileri vardır. İyi performans gösteren çalışanların çoğu, paradan fazlasıyla motive olurlar - iyi yapılmış bir işten memnuniyet ararlar. Zorlayıcı tarz, bu gururu aşındırır. Son olarak stil, liderin temel araçlarından birini ortadan kaldırır: onlara çalışmalarının organizasyondaki herkesin paylaştığı büyük misyona nasıl uyduğunu göstererek onları motive edin. Vizyon eksikliği, netlik ve bağlılık kaybı anlamına gelir ve insanları kendi işlerinin dışında bırakarak "Bütün bunlar ne önemli?"
Zorlayıcı tarzın etkisi göz önüne alındığında, asla kullanılmaması gerektiği varsayılabilir. Ancak araştırmamız, uygulamanın harika bir şekilde çalıştığı birkaç durumu ortaya çıkardı. Para kaybeden bir gıda şirketinin yönünü değiştirmek için işe alınan bir bölüm başkanının durumunu düşünün. İlk eylemi, yürütme komitesinin toplantı salonunu yıkmak oldu. Bu adam için salon - bir uzay gemisi komuta merkezini andıran büyük mermer masasıyla - şirketi felç eden formalite geleneğinin bir simgesiydi. Odanın yıkılması ve ardından daha küçük, daha gayri resmi bir yere taşınması net bir mesaj verdi ve bölünmenin kültürü buna göre hızla değişti.
Tüm söylenenler, zorlayıcı tarz son derece dikkatli ve kesinlikle gerekli olduğu birkaç durumda, örneğin bir toparlanma sırasında veya ufukta düşmanca bir satın alma olduğunda kullanılmalıdır. Bu durumlarda, zorlayıcı tarz, işletmeye zararlı gelenekleri kırmaya yardımcı olabilir ve insanları başka bir şekilde çalışmaya zorlayan bir şok yaratabilir. Deprem veya yangın gibi gerçek acil durumlarda her zaman uygundur. Ve her şeyin başarısız olduğu sorunlu çalışanlar için de doğru olabilir. Bununla birlikte, bir lider sadece bu stile güvenirse veya aciliyet geçtikten sonra da kullanmaya devam ederse, duyarlı olmamasının uzun vadede ekibinin morali ve duyguları üzerindeki etkisi felaket olacaktır.
- Oryantatif Tarz. Tom, pek başarılı olmayan ulusal bir pizza restoranı zincirinin pazarlama başkan yardımcısıydı. Elbette, şirketin kötü performansı daha deneyimli yöneticiler için büyük bir endişeydi, ancak nereden başlayacaklarını bilmiyorlardı. Her pazartesi satışları gözden geçirmek için bir araya geldiler, sorunlarına yeni çözümler bulmak için mücadele ettiler. Tom için bu yaklaşım mantıklı değildi. "Her zaman geçen hafta satışların neden düşük olduğunu bulmaya çalışıyoruz. Yarın ne yapacağımızı düşünmek yerine tüm şirketin geçmişe bakmasını sağladık. "
Tom, ofis dışındaki bir strateji toplantısında insanların düşünme şeklini değiştirme fırsatı gördü. Orada, konuşma hilekâr genellemeler ile başladı: Şirket hissedar değerini ve varlıkların getirisini artırmak zorunda kaldı. Tom, bu fikirlerin bir restoran müdürüne yenilikçi olması veya işini mükemmel bir şekilde yapması için ilham vermek için gerekli etki gücüne sahip olmadığına inanıyordu.
Bu yüzden Tom ciddi bir karar verdi. Toplantının ortalarında, meslektaşlarından müşterilerinin bakış açısından bir an düşünmeleri için tutkuyla yalvardı. "Müşteriler tesis istiyor" dedi. Şirket restoran işinde değildi, ancak yüksek kaliteli ve kolay erişilebilir bir ürün olan pizzanın dağıtım şirketiydi. Bu fikir - ve başka hiçbir şey - şirketin yaptığı her şeyi yönlendirmemelidir.
Tom, büyük coşkusu ve net vizyonuyla - yol gösterici stilin temelleri - şirkette var olan liderlik boşluğunu doldurdu. Aslında, onun konsepti yeni görevin temeli oldu. Yine de bu çığır açan vizyon sadece bir başlangıçtı. Tom, şirketin büyümesinin temeli olarak misyonun şirketin stratejik planlama sürecine dahil edilmesini sağladı. Ayrıca vizyonun, yerel restoran yöneticilerinin işletmenin başarısının temel taşı olduklarını anladıkları ve pizza dağıtmanın yeni yollarını keşfetme özgürlüğüne sahip oldukları bir şekilde ifade edildiğinden emin oldu.
Değişiklikler hızla gerçekleşti. Birkaç hafta içinde birçok yerel yönetici, teslimat için yeni ve daha hızlı yollar garanti etmeye başladı. Daha da iyisi, girişimciler gibi davranmaya başladılar, yeni mağazalar açmak için ilginç yerler bulmaya başladılar: ana caddelerin köşelerinde ve otobüs ve tren istasyonlarında kiosklar, havalimanları ve otel lobilerindeki arabalardan bile.
Tom'un başarısı tesadüf değildi. Araştırmamız, altı liderlik tarzından en etkili yönelim olduğunu ve tüm iklim değişkenlerini iyileştirdiğini gösteriyor. Örneğin netlik. Yol gösterici lider vizyonerdir; Çalışmalarının organizasyonun daha büyük resmine nasıl uyduğunu netleştirerek insanları motive edin. Bu stile sahip liderler için çalışan insanlar işlerinin önemli olduğunu anlar ve nedenini bilirler. Liderliğe rehberlik etmek ayrıca kuruluşun hedeflerine ve stratejisine bağlılığı en üst düzeye çıkarır.
Mentor Lideri, bireysel görevleri büyük bir vizyon içinde çerçevelendirerek, vizyonlarının işe yaramasını sağlayan standartları tanımlar. Performans hakkında - hem olumlu hem de olumsuz - geribildirim verdiğinizde, kişinin performansının vizyona ulaşmaya yardımcı olup olmadığını belirlersiniz. Başarı standartları ve ödüller herkes için açıktır. Son olarak, bu tarzın esneklik üzerindeki etkisini düşünün. Yol gösterici bir lider son noktasını açıklar, ancak genellikle insanlara kendi yollarını bulmaları için çok fazla alan bırakır. Mentorluk liderleri, çalışanlarına yenilik yapma, deneme ve hesaplanmış riskler alma özgürlüğü verir.
Olumlu etkisi göz önüne alındığında, kılavuz stil hemen hemen her durumda işe yarar. İşletme amaçsızca hareket ettiğinde özellikle etkilidir. Yol gösterici bir figür yeni bir ufka bakar ve ekibine ferahlatıcı uzun vadeli bir vizyon satar.
Güçlü olduğu kadar kılavuz stil her durumda işe yaramaz. Bu yaklaşım, örneğin lider kendisinden daha fazla deneyime sahip uzmanlardan oluşan bir ekiple veya teminatlarla çalıştığında başarısız olur; lideri kendini beğenmiş veya döngü dışı olarak algılayabilirler. Başka bir sınırlama: Yönlendirici olmaya çalışan bir yönetici çok ileri giderse ve çok belirgin davranırsa, etkili bir takımda gerekli olan eşitlikçi ruhu yok edebilir. Bu tehlikelerle bile, liderler rehberlik stiline daha sık atlamak akıllıca olacaktır. Bir kartalı emniyete almak zorunda değildir, ancak kesinlikle uzun bir yolculuk için yardımcı olur.
- Affiliative Style. Zorlayıcı lider sizi "dediğimi yapmaya" zorlarsa ve rehber "benimle gelin" diye sorarsa, bağlı lider "önce insanlar" der. Bu liderlik tarzı insanların etrafında döner - onu kullananlar, bireylere ve duygularına görev ve hedeflerin üzerinde değer verir. Bağlı lider, çalışanlarını mutlu etmeye çalışır ve aralarındaki ilişki uyumludur. Duygusal bağların gelişmesini yönetir ve ardından bu yaklaşımın sonuçlarını, özellikle güçlü sadakati toplar. Stilin iletişim üzerinde de çok olumlu bir etkisi var. Birbirleriyle rahat olan insanlar çok konuşurlar. Fikirleri ve ilhamları paylaşırlar.
Stil esnekliği artırır; Arkadaşlar birbirlerine güvenerek yenilik ve risk alma alışkanlıklarının gelişmesine izin verir. Esneklik de artar, çünkü bağlı lider, büyüyen bir çocuk için ev kurallarını ayarlayan bir ebeveyn gibi, çalışanın işini nasıl yapması gerektiğine dair gereksiz kısıtlamalar getirmez. Lider, insanlara işlerini her biri için en etkili görünen şekilde yapma özgürlüğü verir.
İyi yapılmış bir işin tanınması ve ödüllendirilmesiyle ilgili olarak, bağlı lider cömertçe olumlu geribildirim sunar. Bu tür bir geri bildirim iş yerinde özel bir güce sahiptir çünkü alışılmadık bir durumdur: Yıllık gözden geçirmeden ayrı olarak, çoğu insan genellikle günlük çabaları hakkında geri bildirim almaz veya her halükarda yalnızca olumsuz geri bildirim alırlar. Bütün bunlar, bağlı liderin olumlu sözlerini çok motive edici kılıyor. Son olarak, bağlı liderler bir aidiyet duygusu geliştirme sanatının ustalarıdır. Örneğin, takımlarından birini nasıl yaptıklarını görmek için bir yemeğe veya içkiye davet etme eğilimindedirler veya grubun başarısını kutlamak için bir pasta getirirler. Doğal ilişki geliştiricileridir.
New York Yankees'in ruhu Joe Torre, bağlı bir liderin klasik bir örneğidir. 1999 Dünya Serisi finalinde, Torre son birkaç maçın baskısına göğüs geren oyuncularının zihinlerine büyük özen gösterdi. Sezon boyunca, babası kısa bir süre önce vefat etmiş olan Scott Brosius'u, o kötü zamanda bile motive olmasını sağlamak için övmeye özel bir ilgi gösterdi. Son maçtan sonraki partide, Torre özellikle Paul O'Neill'ı aradı. O'Neill aynı sabah babasının ölüm haberini almış olsa da, O'Neill bu önemli oyunda oynamaya karar verdi ve sonunda gözyaşları içinde dağıldı. Torre, O'Neill'ın kendisine "savaşçı" olarak adlandırdığı kişisel çabayı kabul etmek için biraz zaman ayırdı.Torre ayrıca, ertesi yıl takıma dönüşü sözleşmelerindeki sorunlar nedeniyle tehdit edilen iki oyuncuyu özellikle tanımak için zafer kutlaması anından yararlandı. Bunu yaparak takıma ve kulüp sahibine bu oyunculara değer verdiğine dair net bir mesaj gönderdi - kaybedemeyecek kadar çok.
Bağlı bir lider, halkının duygularını önemsemenin yanı sıra, kendi duygusal ihtiyaçlarını da açıkça karşılayabilir. Torre'nin erkek kardeşinin kalp nakli için ölmek üzere olduğu yıl endişelerini oyuncularıyla paylaştı. Ekiple prostat kanserinin tedavisi hakkında da basitçe konuştu.
İlişkili tarzın sahip olduğu genel olumlu etki, onu çok yönlü iyi bir yaklaşım haline getirir, ancak liderler, özellikle ekip uyumunu teşvik etmeye, morali yükseltmeye, iletişimi iyileştirmeye veya daha fazla güven inşa etmeye çalışırken kullanmalıdır. Örneğin, çalışmamızdaki bir yönetici, vicdansız davranan başka bir ekip liderinin yerini alması için işe alındı. Önceki lider, ekip üyelerinin çalışmalarının başarısını benimsemiş ve aralarında çatışma yaratmaya çalışmıştı. Çabaları başarısızlıkla sonuçlandı, ancak ekibi şüpheli ve yorgun bıraktılar. Yeni yönetmen, duygularını açığa çıkararak, ekibi için dürüst bir imaj yaratarak ve üyeleri arasında yeniden bağlar kurarak durumu düzeltmeyi başardı. Birkaç ay sonra,onun liderliği yeni bir bağlılık ve enerji duygusu yaratmıştı.
Faydalarına rağmen, affiliative stil benzersiz bir şekilde kullanılmamalıdır. Övgüye dayalı yaklaşımınız düşük performansın düzeltilmemesine neden olabilir; çalışanlar sıradanlığın tolere edildiğini algılayabilir. Bağlı liderler nadiren gelişim için yapıcı tavsiyeler sunduğundan, çalışanların bunu nasıl yapacaklarını kendilerinin bulması gerekir. İnsanlar yeni zorluklarla yüzleşmek için açık yönergelere ihtiyaç duyduklarında, bağlılık tarzı onları dümensiz bırakır. Açıkçası, bu stile çok fazla güvenmek bir grubu başarısızlığa sürükleyebilir. Belki de bu yüzden Torre gibi birçok bağlı lider, bu stili oryantatif tarzla birlikte kullanıyor. Mentorluk liderleri bir vizyon tanımlar, standartlar belirler ve insanlara çalışmalarının grubun hedeflerine nasıl katkıda bulunduğunu bildirir.Bağlı lider olarak besleyici ve besleyici bir yaklaşımla dönüşümlü olursanız, bu güçlü bir kombinasyondur.
- Katılımcı Stil. Rahibe Mary, büyük bir şehirde bir Katolik okulları ağı işletiyor. Okullardan biri - fakir bir mahalledeki tek özel okul - yıllardır para kaybediyordu ve başpiskopos artık onu açık tutma masrafına katlanamıyordu. Rahibe Mary nihayet kapatması emredildiğinde, kapıları kapatmaktan daha fazlasını yaptı. Okulun tüm öğretmenlerini ve personelini bir toplantıya çağırdı ve mali krizin ayrıntılarını açıkladı - ilk kez okuldaki insanlar kurumun daha "iş" kısmına dahil edildi. Onlardan okulu açık tutma ve gerekirse kapatmayı yönetme yolları konusunda öneriler istedi. Rahibe Mary zamanının çoğunu sadece dinleyerek geçirdi.
Aynı şeyi sonraki veli ve toplum toplantılarında ve öğretmenler ve okul personeli için bir dizi toplantı sırasında yaptı. İki aylık toplantıların ardından fikir birliği netti: Okul kapanmak zorunda kalacaktı. Öğrencileri sistemdeki diğer kolejlere götürmek için plan yapıldı.
Sonuç, Rahibe Mary'nin haberi aldığı gün okulu kapatmasından farklı değildi. Ancak, Koleji oluşturan kişilerin toplu olarak karara varmasına izin vererek, Rahibe Mary bu tür bir iletişime eşlik edecek suçlamalarla yüzleşmekten kaçındı. İnsanlar okulun kaybından pişman oldular, ancak aynı zamanda nedenlerini de anladılar. Neredeyse hiç kimsenin itirazı yoktu.
Bunu, araştırmamızdaki başka bir Katolik okulunu yöneten bir rahibin deneyimleriyle karşılaştırın. Kapatma emri de aldı. Ve öyle yaptı - kararname ile. Sonuç bir felaketti: ebeveynler dava açtılar, öğretmenler ve ebeveynler greve gitti ve yerel gazeteler kararlarına saldıran başlıklar yayınladı. Sonunda okulu kapatmadan önce anlaşmazlıkları çözmek bir yıl sürdü.
Rahibe Mary, katılımcı tarzın ve faydalarının bir örneğidir. İnsanlardan fikir ve destek almak için zaman harcayan lider, güven, saygı ve bağlılık oluşturur. Katılımcı lider, çalışanlarına hedeflerini ve işlerini yapma şekillerini etkileyen kararlarda söz hakkı vererek esnekliği ve hesap verebilirliği artırır. Katılımcı lider, çalışanların endişelerini dinleyerek, morali yüksek tutmak için ne yapılması gerektiğini öğrenir. Son olarak, hedeflerini ve başarılarını ölçmek için parametreleri belirlemede oy hakkına sahip olduklarından, katılımcı bir ortamda çalışan insanlar yapabilecekleri ve yapamayacakları konusunda daha gerçekçi olma eğilimindedir.
Buna rağmen, katılımcı stilin dezavantajları vardır ve bu nedenle iklim üzerinde diğer stiller kadar yüksek bir etkiye sahip değildir. En olumsuz sonuçlardan biri, fikirlerin yerleşmesine izin verilen, fikir birliğine direnen sonsuz toplantılar olabilir ve görünen tek sonuç, daha fazla toplantının planlanmasıdır. Bazı katılımcı liderler, konuya yeterince düşünerek sonunda netleşeceği umuduyla, önemli kararlar vermekten kaçınmak için bu stili kullanırlar. Gerçekte, insanlarınızın kafası karışır ve bir lideri özler. Böyle bir yaklaşım, çatışmaları daha da kötüleştirebilir.
Bu tarz en iyi ne zaman işe yarar? Bu yaklaşım, lider aynı zamanda ilerlemenin en iyi yolunu bilmediğinde ve yetenekli çalışanların fikirlerine ve rehberliğine ihtiyaç duyduğunda en iyisidir. Ve lider net bir vizyona sahip olsa bile, katılımcı tarz, vizyonu hayata geçirmeye yardımcı olan yeni fikirler üretmede etkilidir.
Katılımcı tarz, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, çalışanlar eğitilmediğinde veya geçerli görüşler sağlamak için yeterli bilgiye sahip olmadığında çok daha az anlamlıdır. Kriz zamanlarında fikir birliği oluşturmak için yeterli olmadıklarını söylemeye gerek yok. Örneğin, bilgisayar şirketi pazardaki ciddi değişiklikler nedeniyle tehdit altında olan bir Başkanın durumunu ele alalım. Her zaman sonraki adımları tanımlamak için fikir birliği aradı. Rakipler onu müşterilerinden mahrum bıraktıkça ve müşteri ihtiyaçları değiştikçe, durumu analiz etmek için komiteler düzenlemeye devam etti. Yeni teknoloji nedeniyle piyasa keskin bir dönüş yapınca felç oldu. Yürütme Kurulu, durumu değerlendirmek için başka bir görev gücü kurmadan önce onun yerini aldı.Yeni cumhurbaşkanı, ilk birkaç ay boyunca, ara sıra katılımcı ve bağlılık tarzlarını kullanarak yol gösterici bir üslup sergiledi.
- Taklitçi Tarz. Zorlayıcı stil gibi, taklitçi stil de liderin repertuarının bir parçasıdır, ancak kullanımı hafifletilmelidir. Araştırmamıza başladığımızda bu sonuca varmayı beklemiyorduk. İçten içe, taklitçi tarzın temelleri takdire şayan görünüyor. Lider, son derece yüksek performans standartları belirler ve bunlara örnek teşkil eder. Saplantıları her şeyi daha iyi ve daha hızlı yapmak ve etrafındaki herkesin bu kriterleri karşılamasını talep ediyor. Düşük performans seviyelerine sahip kişileri hızla tespit eder ve onlardan daha fazlasını talep eder. Beklentilerinizi karşılamazlarsa, onları daha yetenekli insanlarla değiştirirsiniz. İlk bakışta, böyle bir yaklaşımın sonuçları iyileştireceği görülüyor, ancak iyileşmiyor.
Aslında taklit tarzı bir takımın iklimini bozar. Birçok çalışan, liderin mükemmellik taleplerinden bunalmış durumda ve moralleri düşüyor. Çalışma kuralları lidere açık olmalı, ancak bunları net bir şekilde açıklamıyor, daha çok insanlardan ne yapacaklarını bilmelerini bekliyor ve hatta "size söylemem gerekirse, bu iş için doğru kişi değilsiniz" diye düşünüyor. Çalışmak, hedeflere ulaşmak için elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalışmak değildir, liderin ne istediğini tahmin etmenin bir egzersizi haline gelir. Aynı zamanda insanlar, liderin işlerini özgürce yapmalarına veya kendi inisiyatiflerinde bulunmalarına güvenmediğini hissederler. Esneklik ve sorumluluk ortadan kalkar,ve iş, çalışanları sıkan bir dizi yüksek odaklı ve rutin görev haline gelir.
Ödüllerle ilgili olarak, taklitçi lider iş hakkında geri bildirimde bulunmaz, bunun yerine bir şeylerin yanlış olduğunu görünce dizginleri alır. Ve eğer lider yoksa, insanlar standartları belirleyen bir uzmanla birlikte çalışmaya alıştıkları için "yollarını kaybettiklerini" hissederler. Sonunda taklitçi bir liderin rejimi altında bağlılık yok olur çünkü insanlar ortak bir hedefe doğru çalışıyormuş gibi hissetmezler.
Taklitçi tarza bir örnek olarak, büyük bir ilaç firmasının Ar-Ge alanında çalışan bir biyokimyacı olan Sam vakasına sahibiz. Yüksek teknik seviyesi Sam'i çok hızlı bir yıldız yaptı: herkes yardım için ona geldi. Yeni bir ürünün geliştirilmesi için hızla takım liderliğine terfi etti. Ekibi oluşturan diğer bilim adamları, Sam kadar yetkin ve motive olmuştu. Ekip lideri olarak yaklaşımı, yoğun zaman baskısı altında yüksek düzeyde talep ile sahasındaki işi nasıl yapacağına dair bir örnek olarak, gerektiğinde özel desteğini vermekti. Ekibi rekor sürede görevlerini tamamladı.
Ancak daha sonra Sam'e yeni bir sorumluluk verildi: Tüm bölümü için Ar-Ge direktörlüğüne terfi etti. Görevleri çoğaldıkça, bir vizyon yaratması, farklı projeleri koordine etmesi, daha fazla sorumluluk devretmesi ve başkalarının gelişimine yardım etmesi gerekiyordu ve Sam başarısız olmaya başladı. Astlarının yeteneklerine güvenmedi ve "mikro yönetim" uygulamaya başladı: işin detayları onun takıntısı haline geldi ve performansı beklentilerini karşılamayan insanların işleriyle bizzat ilgilendi. İyileştirmek için rehberlik ve geliştirme süreçlerine güvenmek yerine Sam, kötü giden bir araştırma projesini devraldıktan sonra kendini gece ve hafta sonları çalışırken buldu. Sonunda, kendi patronunuzun önerisi ve iç huzurunuz için,geliştirme ekibi lideri olarak önceki pozisyonuna döndü.
Sam başarısız olsa da, taklit tarzı her zaman felaketle sonuçlanmaz. Yaklaşım, tüm çalışanlar motive olduğunda, son derece yetkin olduğunda ve / veya çok az yön ve koordinasyona ihtiyaç duyduğunda iyi işliyor. Örneğin, Ar-Ge grupları veya avukatlar gibi yüksek eğitimli ve motive profesyonellerden oluşan ekip liderleri için çalışabilir. Yetenekli bir takıma liderlik etme söz konusu olduğunda taklitçi tarz tam da bunu yapar: işi son teslim tarihinde veya öncesinde bitirir. Buna rağmen, tüm liderlik stilleri gibi, taklitçi tarz asla yalnızca kullanılmamalıdır.
- Güçlendirici Stil. Teknoloji sektöründeki küresel bir şirketteki bir ürün birimi, satışlarının rekabet fiyatının iki katı olan bir fiyattan yarı fiyata düştüğünü görmüştü. Bu nedenle, üretim bölümünün yöneticisi Lawrence, birimi kapatmaya ve çalışanlarını ve ürünlerini yeniden atamaya karar verdi. Etkilenen birimin yöneticisi James öğrendiğinde, patronunu atlamaya ve başkanla konuşmaya karar verdi.
Lawrence ne yaptı? James'i azarlamak yerine, onu oturdu ve ona sadece bölümü kapatma kararını değil, James'in geleceğini de anlattı. Başka bir bölüme geçmenin yeni beceriler geliştirmesine, onu daha iyi bir lider yapmasına ve ona Şirketin işi hakkında daha fazla şey öğretmesine nasıl yardımcı olacağını açıkladı.
Sonunda, Lawrence geleneksel bir patrondan çok bir danışman gibi davrandı. James'i endişeleri hakkında dinledi ve Lawrence ona kendi endişelerini bildirdi. James'in şu anki pozisyonunda kaldığını, şirkette sahip olduğu onca deneyimin sonunda olduğunu açıkladı. Lawrence, James'in yeni rolüne dönüşeceğine olan güvenini ifade etti.
Sonra sohbet daha pratik konulara döndü. James, tek taraflı olarak bölümünü kapatma planını öğrenmeyi talep eden başkanla henüz görüşmemişti. Bunu akılda tutarak ve aynı zamanda başkanın birimin kapatılmasına koşulsuz destek verdiğinin bilincinde olan Lawrence, James'e "Başkanla çok sık görüşmüyorsunuz" sunumu için bazı ipuçları verme fırsatı buldu. "Onu etkilediğinden emin olalım" dedi. James'e kendi davası hakkında değil, iş birimi hakkında konuşmasını tavsiye etti. "Ona defne arıyormuşsunuz gibi görünüyorsa, sizi yürüyerek bırakabileceğinizden daha hızlı atacaktır" ve onu, başkanın her zaman takdir edeceği fikirlerini yazmaya teşvik etti.
Lawrence neden "davranışlarından dolayı onu suçlamak yerine James'e koçluk yapmaya" karar verdi? "James iyi bir insan, çok yetenekli ve gelecek vaat eden bir insan," diye açıkladı, "ve bunun kariyerine zarar vermesini istemiyorum. Şirkette kalmasını, çalışmasını, öğrenmesini, bu deneyimden yararlanmasını ve büyümesini istiyorum. Bir kez hata yapmak onun korkunç olduğu anlamına gelmez. "
Lawrence'ın eylemleri, kolaylaştırıcı bir tarzın açık bir örneğini temsil ediyor. Eğitim liderleri, çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini belirlemelerine ve onları kişisel ve kariyer beklentileriyle ilişkilendirmelerine yardımcı olur. Çalışanlarını geliştirmek için uzun vadeli hedefler belirlemeye teşvik eder ve onlara ulaşmak için bir plan oluşturmalarına yardımcı olur. Bu planları gerçekleştirmek için çalışanları ile rolleri ve sorumlulukları konusunda anlaşmalar yaparlar ve çok sayıda rehberlik ve geri bildirimde bulunurlar. Eğitim liderleri, görevlendirmede en iyisidir, çalışanlarına zorlu görevler verir, hatta görevlerin hızlı bir şekilde yapılmayacağını bile bilirler. Yani, eğitim liderleri, kalıcı bir öğrenme deneyimi anlamına geldiğinde daha büyük kısa vadeli sorunları tolere etmeye isteklidir.
Altı stilden araştırmamız, kolaylaştıran stilin diğerlerinden daha az kullanıldığını gösterdi. Pek çok lider bize, oldukça zorlu bir pazarda, başkalarına öğretmek ve büyümelerine yardımcı olmak gibi zaman alıcı ve sıkıcı bir görevi yerine getirmek için zamanları olmadığını söyledi. Ancak ilk seanstan itibaren çok az veya hiç fazla zaman gerektirmez. Bu stili görmezden gelen liderler, çok güçlü bir araç kullanma fırsatını kaçırıyor: iklim ve performans üzerindeki etkisi tamamen olumlu.
Eğitimin işle doğrudan bağlantılı görevlere değil, esas olarak kişisel gelişime odaklandığı düşünüldüğünde, eğitimin veya "koçluğun" iş sonuçları üzerindeki olumlu etkisi arasında bir paradoks olduğu kabul edilmelidir. Yine de koçluk sonuçları iyileştirir. Nedeni: sürekli diyalog gerektirir ve bu tip diyalog tüm iklim değişkenlerini olumlu etkiler. Örneğin esneklik. Bir çalışan, patronunun onu izlediğini ve ne yaptığını önemsediğini anladığında, denemekte özgür hisseder.
Her neyse, anında ve yapıcı geri bildirim alacağınızı biliyorsunuz. Aynı şekilde, sürekli "koçluk" diyalogu, insanların kendilerinden ne beklendiğini ve çalışmalarının şirketin vizyonuna veya stratejisine nasıl katkıda bulunduğunu bilmelerini sağlar. Bu nedenle sorumluluğu ve netliği etkiler. Bağlılık açısından, eğitim aynı zamanda onu tanıtmaya da yardımcı olur, çünkü örtük mesajı "Sana inanıyorum, sana bahis yapıyorum ve senden en iyisini bekliyorum." Çalışanların beden ve ruhta yeni zorluklar yaşamaları tesadüf değildir.
Etkinleştirme tarzı birçok iş durumunda işe yarar, ancak en çok takımdaki insanlar "hazır" olduklarında etkili olabilir. Örneğin, çalışanlar zayıflıklarının zaten farkında olduklarında ve performanslarını iyileştirmek istediklerinde, eğitim stili özellikle işe yarar. Ayrıca, çalışanlar öğrenme ile kendi ilerlemeleri arasındaki ilişkinin farkına vardıklarında stil işe yarar. Kısacası, gelişmesine yardımcı olmak isteyen çalışanlarla en iyi şekilde çalışır.
Aksine, çalışanlar herhangi bir nedenle öğrenmeye veya davranış biçimlerini değiştirmeye direndiklerinde, kolaylaştırıcı tarz pek bir anlam ifade etmiyor. Ve liderin çalışanlara yardımcı olacak deneyim ve bilgiden yoksun olması bir felakettir. Pek çok yöneticinin koçluk konusunda rahat olmadığı veya böyle bir ilişkiye sahip olmadığı bir gerçektir, özellikle de terörize etmek veya yaratmak yerine motive etmek için performans hakkında sürekli geri bildirim verme söz konusu olduğunda apati. Bazı şirketler bu tarzın olumlu etkisinin farkına varmış ve onu kurumsal bir rekabet haline getirmeye çalışıyor. Diğer şirketlerde, yöneticiler için yıllık ikramiyenin önemli bir kısmı çalışanlarından aldıkları gelişimle bağlantılıdır.Yine de çok az kuruluş bu liderlik tarzından tam olarak yararlanmaktadır. Eğitim "sonuçları düşünmese de" onlara ulaşır.
Liderlerin Birçok Tarza İhtiyacı Var
Bizimki de dahil olmak üzere birçok çalışma, liderin ne kadar çok stil uygularsa o kadar iyi olduğunu göstermiştir. Dört veya daha fazla stilde ustalaşmış liderler - özellikle oryantasyon, katılımcı, bağlılık ve güçlendirme stilleri - iş sonuçlarına göre ölçülen en iyi iklime ve en iyi performansa sahiptir. Hepsinden önemlisi, en etkili liderler stilleri esnek bir şekilde ve gerektiğinde değiştirebilirler. İmkansız gibi görünse de beklediğimizden daha sık gördük; hem büyük şirketlerde hem de yeni oluşturulan küçük şirketlerde ve hem deneyimli liderlerde, içgüdüsel olarak liderlik ettiklerini iddia eden girişimcilerde olduğu gibi, farklı tarzları nasıl ve neden kullandıklarını tam olarak açıklayabilirler.
Bu liderler, bir kontrol listesi kullanarak liderlik tarzlarını duruma göre otomatik olarak uyarlamazlar; çok daha akıcı bir şekilde çalışırlar. Eylemlerinin diğer insanları etkileme şekli konusunda özel bir hassasiyetleri vardır ve en iyi sonuçları elde etmek için tarzlarını ince bir şekilde ayarlarlar. Örneğin, bir sohbete başlar başlamaz, yine de belirlenen performans seviyelerine ulaşamayan yetenekli bir kişinin otoriter ve katı bir patronla olan ilişkisinin moralini kaybettiğini kavrayabilen bir liderdir. Bu kişinin işinin nasıl önemli olduğunu bilmesi gerektiğini ve böylece beklentilerinin ne olduğunu sorarak ve işlerini daha zor hale getirmenin yollarını arayarak onları motive ettiğini çabucak anlarsınız. Ama aynı zamanda bu kişiye ne zaman ültimatom verileceğini de biliyor: ya iyileşmek ya da ayrılmak.
Hareket halindeki akışkan liderliğe bir örnek olarak, bir yiyecek ve içecek şirketinin büyük bir bölümünün CEO'su olan Joan'ı düşünün. Joan, bölünme için bir kriz zamanında pozisyonuna önerildi. Son altı yıldır kar hedeflerinize ulaşmadınız; Aslında geçen yıl 50 milyon dolar azaldı. Üst düzey yöneticiler tamamen isteksizdi; atmosfer güvensizlik ve kızgınlık içindeydi. Joan'ın belirlediği hedef açıktı: durumu bölünme etrafında çevirmek.
Joan bunu, bir stilden diğerine geçme konusunda inanılmaz bir yetenek göstererek yaptı. Başından beri, başarılı bir şekilde liderlik edebildiğini ve bir güven ve işbirliği ortamı yarattığını göstermek için çok az zamanı olduğunu fark etti. Neyin işe yaramadığına dair acilen doğru bilgiye ihtiyaç duyduğunun da farkındaydı, bu yüzden ilk görevinde bölümdeki kilit kişileri dinletti.
İşteki ilk haftasında yönetim ekibinin her üyesiyle öğle ve akşam yemeği yedi. Joan'ın aradığı şey, her birinin mevcut duruma bakış açısıydı. Bununla birlikte, her birinin koyduğu teşhisle ilgilenmiyordu, bunun yerine her yöneticiyi daha kişisel bir düzeyde tanımaya çalışıyordu. Bunu yapmak için Joan, bağlılık stilini kullandı: Onlara yaşamlarını, arzularını ve özlemlerini sordu.
Ekip üyelerinin kariyerlerinde istediklerini elde etmelerine nasıl yardımcı olabileceğini belirlemeye çalışan "koç" rolünü de üstlendi. Örneğin, herkesin bireyci olarak adlandırdığı ve "takım oyuncusu" değil, bir yönetici endişelerini itiraf etti. İyi bir ekip üyesi gibi görünüyordu ama sürekli şikayetlerle boğuşuyordu. Joan yetenekli olduğunu ve şirkete çok değer katan bir kişi olduğunu anladı, bu yüzden davranışlarının başkalarının onu takımdaki başka bir oyuncu olarak görmesini engellediğini ona (özel olarak) söylemek için onunla bir anlaşmaya vardı.
Bu bireysel görüşmelerden sonra ofis ortamı dışında üç günlük bir toplantıyı aradı. Amacı, ekip çalışmasını teşvik etmekti, böylece herkes işte ortaya çıkabilecek tüm sorunlardan sorumlu hissediyordu. Toplantıya ilk yaklaşımı demokratikti. Herkesi hayal kırıklıklarını ve şikayetlerini açıkça ifade etmeye teşvik etti.
Ertesi gün, Joan gruptan belirli sorunlarla ilgilenmesini istedi: her kişi durumu iyileştirmek için eylemler için üç somut teklif yaptı. Joan önerileri gruplandırırken, iş öncelikleri, maliyet azaltma konusunda bir fikir birliği ortaya çıktı. Joan, belirli eylem planlarını ortaya koyan grup olduğu için üyelerinin bağlılığını aldı.
Bu vizyon kesin olarak tanımlanarak, Joan yol gösterici stili benimsedi ve her bir yöneticiye izleme alanları atadı ve onları uyumluluklarından sorumlu tuttu. Örneğin, hacmini artırmayı başaramadan fiyatları düşürüyordu. Bariz bir çözüm fiyatları artırmaktı, ancak önceki satış müdürü harekete geçmemişti ve sorun daha da kötüleşmişti. Artık yeni satış müdürünün, sorunun çözülmesi için fiyatları ayarlama sorumluluğu vardı.
Önümüzdeki birkaç ay boyunca, Joan esas olarak oryantasyon stilini kullandı. Grubun yeni vizyonunu, hedeflere ulaşmak için ekibin her üyesine rollerinin nasıl gerekli olduğunu hatırlatacak şekilde güçlendirmeye devam etti. Ve özellikle planın uygulanmasının ilk haftalarında Joan, bölümün yaşadığı krizin gerçek aciliyetinin, takımın bazılarının sorumluluklarını yerine getiremediği zaman zorlayıcı tarzın varsayımını haklı çıkardığını gördü. “Takip sürecinde sertleşmem ve karar verdiğimiz şeyin gerçekten gerçekleştirildiğinden emin olmam gerekiyordu. Disiplin ve konsantrasyon gerektirdi. "
Ve sonuçlar? Tüm iklim değişkenleri iyileştirildi. İnsanlar yenilik yapmaya başladı. Bölümün vizyonu ve yeni hedefleri netleştirme taahhüdü hakkında yorum yapma alışkanlığı içindeydiler. Joan'ın liderlik tarzlarını kullanmadaki akıcılığının son testi, sonuçta belirgindi: Yalnızca altı ay sonra, bölümü yıl için kar hedeflerini 5 milyon aştı.
Tarz Aralığınızı Nasıl Genişletebilirsiniz?
Elbette çok az lider, repertuarında altı stilin tamamına sahip ve daha azı da onları ne zaman ve nasıl kullanacağını biliyor. Aslında, araştırmamızı farklı kuruluşlarda sunduğumuz gibi, en yaygın yanıt oldu. "Ama altı kişiden sadece ikisine sahibim!" ve 'Tüm bu stilleri kullanamıyorum. İnsan olmaz.
Bu duygu anlaşılır ve bazı durumlarda panzehir basittir. Lider, sahip olmadığı tarzları sergileyen üyeleri olan ekipler oluşturabilir. Örneğin bir Üretim Direktörü görüyoruz. Öncelikle bağlılık stilini kullanarak dünyanın dört bir yanında bulunan bir fabrika ağını yönetmeyi başardı. Sürekli seyahat ediyor, fabrika yöneticileriyle görüşüyor, sorunlarına yardımcı oluyor ve insan olarak onlara olan güvenini iletiyordu. Bölümün stratejisinin gerçekleştirilmesine gelince - son derece etkili, teknoloji uzmanı olan yakın bir işbirlikçiye emanet edildi. Öte yandan, gücü kılavuz stil olan başka bir meslektaşını performans standartlarının aktarımı için görevlendirdi.Ayrıca ekibinde, fabrika ziyaretlerinde kendisine her zaman eşlik eden taklitçi bir kişi vardı.
Diğer bir yaklaşım ve önerdiğim yaklaşım, liderlerin kullandıkları stil yelpazesini genişletmeleridir. Bu nedenle liderler, öncelikle sahip olmadıkları liderlik tarzlarının temelini oluşturan duygusal zeka yetkinliklerini anlamalıdır. Daha sonra, onları kullanma derecesini artırmak için gerçek çaba sarf edebilirler.
Örneğin, bağlı bir lider güçlü yönlerini üç duygusal zeka yetkinliğinde belirleyebilir: empati, ilişki geliştirme ve iletişim. Empati - insanların belirli bir anda nasıl hissettiğini sezmek - bağlı liderin çalışanlarına kişinin duygularına uyacak şekilde yanıt vermesini sağlar ve böylece daha zengin bir ilişkiyi teşvik eder. Bağlı lider aynı zamanda yeni ilişkiler geliştirmek, diğer insanlarla tanışmak ve dostluğu beslemek için doğal bir armağan gösterir. Son olarak, mükemmel bir bağlı lider, kişilerarası iletişim sanatında, özellikle de doğru zamanda doğru şeyi söyleme veya yapma becerisinde ustalaşır.
Öyleyse taklitçi bir liderseniz ve bağlılık stilini daha sık nasıl kullanacağınızı öğrenmek istiyorsanız, empati seviyenizi ve belki de ilişkiler geliştirme veya etkili iletişim kurma becerinizi geliştirmelisiniz. Başka bir örnek, katılımcı tarzı geliştirmek isteyen bir mentor liderinin işbirliği ve iletişim becerileri üzerinde çalışması gerekebilir. Yetenekleri eklemeye yönelik bu ipuçları basit görünmektedir - "Devam edin, kendinizi değiştirin" - ancak duygusal zeka geliştirmek pratikle mümkün olandan daha fazla. (Duygusal zekanızı nasıl geliştireceğinizle ilgili daha fazla ipucu için bkz. "Duygusal Zekanızı Geliştirin".)
Daha Fazla Bilim, Daha Az Sanat
Bir ebeveyn olmak gibi, liderlik de asla kesin bir bilim olmayacak. Ancak, onu kullanan insanlar için asla bir gizem olarak görülmemelidir. Son yıllarda araştırmalar, ebeveynlerin 'iş performanslarını' etkileyen genetik, sosyolojik ve davranışsal bileşenleri daha iyi anlamalarına yardımcı oldu. Yeni araştırmamız, liderlere etkili bir şekilde liderlik etmek için gereken özelliklerin daha net bir "anlık görüntüsünü" verebilir. Ve daha da önemlisi, onlara onları nasıl elde edeceklerini söyleyebilirsiniz.
İş ortamı oldukça değişkendir ve bir liderin uygun şekilde yanıt vermesi gerekir. Yöneticiler, doğru zamanda ve doğru ölçülerde doğru stili kullanarak, her gün, her hafta, her hafta, liderlik tarzlarını gerçek bir profesyonel gibi ayarlamak zorundadır. Ödülünüz sonuçlar olacaktır.
