Yönün yönetimi, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yöneticiler tarafından bir dizi eylemin gerçekleştirilmesini içerir. Sokrates (MÖ 470-339), zamanından beri teknik bilgi ve deneyimden ayrı olarak idareden "kişisel bir beceri" olarak bahsetmiştir. Platon ve Aristo gibi zamanın diğer filozoflarından da benzer katkılar eksik değildi (Medina A., Avila A., 2002).
Ve adam kendiliğinden ortaya çıktığından beri, bir lider, patron veya sorumlu kişiye, her ne denmek isterse, grubun faaliyetlerini organize etme ihtiyacı doğar, o sırada yiyecek arama gibi temel ihtiyaçları karşılamaya adanmıştır.
Bu şekilde, idari teorilerin ilk incelemeleri, planlama, organizasyon, kontrol, ademi merkeziyet ve organizasyon gibi bazı ilkeleri uygulayan MÖ 4000 ve 2000 yıllarında Mısır, Roma, Çin ve Yunan uygarlıklarına kadar uzanmaktadır. görevlerin yerine getirilmesi için idari güç.
O zamandan beri, Taylor ve Fayol'un en klasiklerinden en modern toplam kalite, örgütsel gelişim ve her biri yeni insan ilişkileri teorilerine kadar geniş bir idari teori yelpazesi var. katkıları ve zayıflıkları.
Günümüzde, yöneticiler tarafından geliştirilecek işlevler açıkça ayırt edilmektedir ve bunların dört ana işlevi öne çıkmaktadır: iş planlama, işlevlerin organizasyonu, planlara ve hedeflere göre amaçlara veya hedeflere ulaşmanın kontrolü. ön ayarlar ve bunun gibi adres.
Bununla birlikte, yönetim çalışmasında örtük olan temel işlev ve faaliyetlerin ana hatları çizilirken, başkalarına karşı kazanan lider olduğu varsayımlarına göre patronları veya yöneticileri lider yöneticilere dönüştürme girişiminde bulunulmuştur, onları hedeflere ulaşmak için sürüklemeyi başaran, başkalarını etkileyen, onlara ilham veren, değişmeye teşvik eden; lider, güce ihtiyaç duymayan, ancak ikna yoluyla çalışan bir danışmandır.
Yöneticinin işini etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için yöneticinin stratejik düşünmesinin yüksek düzeyde açıklığa sahip olması yeterli değildir.
Şirketin hedeflerini, ne kadar ileri gitmek istediğimize ve hatta bunu nasıl yapacağımıza dair gelecek vizyonunu, ancak çalışanlarının katılımı, motivasyonu ve aktif katılımı olmadan, onlarla açık ve etkili iletişim olmadan, onları dinlemek ve çatışmalarını yapıcı bir şekilde ele almak, başarı mümkün değildir.
Aslında, iş idaresinin klasik teorileri, işin rasyonalizasyonuna, idarenin genel ilkelerine ve işlevlerine, organizasyonun yapısına ve işlevlerine odaklandıkları, ancak bir şirketi karakterize eden gayri resmi unsurları dışarıda bıraktıkları için bozulmadan kalmıştır. üyeleri arasında ve yöneticiler ile astlar arasında motivasyon, iletişim ve karmaşık dinamikler.
Yukarıda belirtilen dört ana işlev, sırasıyla, farklı seviyelerde geri bildirim, hedeflerin yeniden düşünülmesi ve yenilenmesi, önlemlerin ve yaptırımların alınması, personelin değerlendirilmesi ve eğitilmesi gibi bir dizi alt işlevi içerir., hem iç hem de dış değişikliklerle yüzleşme ama bu kurumu etkiliyor.
Her birinde, bazen göz ardı edilen, farklı insanlarla, farklı hiyerarşik düzeylerde ve hatta aynı düzeyde, ancak farklı anlarda veya koşullarda çalışan çok önemli bir öğe vardır, yani, İhtiyaçları, kişisel hikayeleri, yaşam felsefesi, farklı kişilik özellikleri ve hatta bazen çatışması olan benzersiz ve tekrarlanamayan insanlarla (hem dikey hem de yatay olarak) ortak amaçlara ve hedeflere ulaşmaya meydan okumak.
Bu kadar çeşitli değişkenlerle çatışmaların olmaması, yaşamın bir parçası olması ve hayatımızın büyük bir kısmının örgütlerde geçirilmesi imkansızdır. Aşağıdaki makaleyi onlara ithaf edeceğiz.
Çatışma ve nedenleri.
Çatışma hakkında konuşurken ilk başlangıç noktası, onun yaşamın kaçınılmaz bir parçası olduğu ve kendi içinde tartışmalı formlara, süreçlere ve sonuçlara sahip olduğu için mutlaka kaosa ve yıkıma yol açması gerekmediği fikrini savunmaktır.
Çatışma çalışması eklektik ve çok disiplinlidir. Deutsch, Coser, Himes, Hocker ve Wilmot, Moore ve Katz ve Lawyer dahil birçok yazar bunu tanımlıyor.
Hocker ve Wilmot'un tanımı önemli bir kesinliğe sahiptir: "uyumsuz hedefleri, kıt kaynakları ve hedeflerine ulaşmada karşı tarafın müdahalesini algılayan en az iki birbirine bağımlı taraf arasında kurulan mücadeledir" (aktaran Picard.Ch., 2002).
Tanımda karşılıklı bağımlılık öne çıkar ve bir durumun çatışmalı olarak algılanmasında belirleyici bir unsurdur, çünkü Katz ve Lawyer, 1993 (aktaran Picard A.Ch., 2002) çatışmanın ortaya çıkmasını önerdiğinden, taraflardan biri diğerini etkilemelidir, eğer bu olmazsa, farklılıklar vardır ama çatışma yoktur.
Ayrıca bir çatışmanın var olması için, ilgili tarafların durumu sorunlu olarak algılaması, yani durumun nesnelliğine bakılmaksızın, bir çatışmanın yaşandığına dair farkındalık olması gerekir.
Bir çatışmadan kaynaklanıyormuş gibi çeşitli nedenler tanımlanır ve bu, üçüncü bir tarafın konumunda isek veya tarafsak, sorunun çözülmesine yardımcı olmak için özel bir önem taşır. Sorunun kökenini bulmak belirleyici bir unsurdur.
Moore (1986) çatışmanın nedensel faktörlerini, kişiler arası ilişkilerle ilişkili unsurları, değer çatışmalarını, çıkar çatışmalarını, belirli gerçeklerin bilgilerindeki tutarsızlıkları ve yapısal eşitsizlikle ilgili tutarsızlıkları ifade eder.
Kişilerarası ilişkilerde, bir çatışma durumunda iletişim şarttır. Çatışmanın şiddetlenip şiddetlenmeyeceği veya yapıcı bir çözüme ulaşılıp ulaşılmayacağına bağlı olacaktır:
Sağır diyaloglar, dinleme becerilerinin eksikliği, katı iletişim, güvensizlik, kriterlerin dayatılması çatışmayı yoğunlaştırıcıdır ve kalıcı yankılara yol açar.
Değer çatışmalarında kişisel öncelikler, dini, politik ve kültürel inançlar devreye girer.
Bu tür çatışmalar genellikle çok güçlüdür ve çözülmesi zordur çünkü insanlar değerlerinin tehdit altında olduğunu hissettiklerinde, kişisel kimliklerinin tehdit altında olduğunu algılarlar ve onlara büyük bir güçle sarılırlar.
Değerler, gerçek adaletlerine ve doğruluğuna bakılmaksızın, onları sürdürenler için neredeyse her zaman adil ve doğru olacaktır, bu nedenle bu tür çatışmalarda karşılıklı anlayış veya uzlaşma aramak daha üretken olacaktır.
Hedeflerin uyumsuzluğu, çatışan çıkarlar ve kaynak kıtlığı algısı birçok çatışmanın merkezinde yer alır. Kaynaklar para, toprak, istihdam, sosyal konum olabilir ve ayrıca sevgi, itibar, statü, tanınma ve saygı olabilir.
Çatışmalar genellikle doğası gereği kişilerarası değildir, aynı grubun insanları veya alt grupları arasında, topluluklar, kuruluşlar, ülkeler gibi gruplar arasında meydana gelen ve kendi içimizde üretilen tartışmaları oluşturan kişiler arası çatışmalar da vardır.
Kendi ihtiyaçlarımızı uyumlu hale getirmeye çalışırken kaç kez uykumuzu kaybetmeyiz, örneğin, belki bir ekipte daha fazla çalışana ihtiyacım var ama bu, benim de ihtiyacım olan konfor ve alanın kaybolduğunu gösteriyor.
Ve ihtiyaçlar arasındaki harmonik olmayan ilişkinin hastalıkla eşanlamlı olmadığını açıklığa kavuşturalım, çoğu kez meslektaşlarımız arasında veya yönettiğimiz insanlar hakkında elde edilecek sonuçlar, tercihler ve belirli ihtiyaçlar için ödenek ayırın.
Tüm ihtiyaçlarımız arasında uyumlu bir ilişkinin oluşması için, neredeyse bir ütopyadan bahsettiğimiz bir dizi gerçek ve koşulun bir arada var olması gerekir. "Hayatta her şeyi başaramazsın" diyen popüler bir söz vardır.
Çatışmaya verilen yanıtlar.
Çatışmanın hayatımızın kaçınılmaz bir parçası olacağını, kendi başına ne olumlu ne de olumsuz olduğunu ancak nasıl ele alındığına bağlı olduğunu ve yapıcı çözümüne ulaşmak için beceriler edinebileceğimizi dikkate alarak, temel yönlerini derinleştirmeye devam etmek gerekir. Yönettiğimiz organizasyonlarda ortaya çıkan çatışmaların çoğunun değişime yol açan, ilgiyi uyandıran ve çalışma ekibinde ve genel olarak organizasyonda iletişimi geliştiren gerçek bir öğrenme deneyimi oluşturmasını sağlamak.
Cheryl A. Picard (2002), onlara sahip olursak veya olumsuz inançlarımızın yerine ikame etmeye çalışırsak, çatışmanın katılımcı taraflar için yapıcı olmasını desteklediğine dair bir grup temel inanca işaret eder:
- İnsanların özünü ve kişisel kimliklerini kaybetmeden değişebileceği, çatışmalı ilişkilere uyum sağlayabileceği anlamında esnekliğe inanın Çatışmanın çözümsüz kalmaması gerektiğine inanın. Çatışma durumu yanlış veya çarpıtılmış olabilir ve bu nedenle diğerinin veya başkalarının bakış açısını dinlemek önemli ve hatta belirleyicidir.İlgili tarafların çıkarlarını uzlaştıran bir alternatif veya çözüm bulunabileceğine inanın.
Taraflar arası geçmiş, aralarındaki güç farklılıkları, sonuçlara verilen önem, katılımcıların kişisel özellikleri, tarafların içsel yetenekleri gibi çatışmalar ve diğer unsurlarla ilgili sahip olduğu inanç veya felsefeden başlayarak ve ortaya çıkan tutumlar, insanlar çatışma durumuna farklı tepkiler verir. Thomas ve Kilmann (1974) bu anlamda beş yanıt stili önermektedir:
I. Konaklama. Bu durumda, insanlar başkalarını memnun etmek için kendi ihtiyaçlarını ve arzularını görmezden gelerek başkalarına boyun eğme, boyun eğme ve boyun eğme yeteneğine sahiptir. İlişkilere odaklanmak için durumu bir kenara bırakırlar.
II. Rekabet. Önceki durumda bunun tersi olur, insanlar başkalarını kendi konumlarını kabul etmeye zorlamaya çalışırlar çünkü asıl endişe, başkalarının ihtiyaçlarını göz ardı ederek hedeflerine veya projelerine ulaşmaktır. Çatışmayla ilgili temel inancınız kazanmak ya da kaybetmektir.
III. Kaçın. Çatışmadan çekilirler çünkü çözümünün zahmete değer olmadığını düşünürler. Hem insanlardan hem de çatışmalarına neden olabilecek sorunlardan kaçınırlar.
IV. Anlaşma. Başkaları da aynı şeyi yapmaya istekliyse, bu insanlar hedeflerinden bazılarından vazgeçerler. Bazı hedefler için zorlarlar ama aynı zamanda ilişkileri tehlikeye atmamaya ve karşı tarafın bir şeyler elde etmesine izin vermemeye çalışırlar.
V. İşbirliği. Bu durumda çatışmanın yüzleşmesi açık ve adil bir karakter kazanır. Kişisel hedeflere ve başkalarının hedeflerine bağlılık vardır, bu nedenle her iki tarafın hedeflerini belirlemek ve ardından karşılıklı olarak yararlı bir çözüm aramakla başlar. Hedeflere ilgi vardır ve onlara ulaşmak için çalışmanız ilişkiler yoluyla olur.
Gördüğümüz gibi, seçilen çatışma tarzı, her bir tarafın başarmaya çalıştığı hedeflere ve bu taraflar arasında var olan ilişkilere bağlıdır.
Bu stillerin her birinin kullanışlılığı değişkendir, örneğin popüler olmayan önlemler almanın gerekli olduğu durumlarda, rekabetçi tarz etkilidir; barınma, taraflardan birinin yanlış olduğu veya çatışma konusunun çok az önemli olduğu konusunda fikir verdiği durumlarda yararlıdır; kaçınma, yalnızca ileriye gitmek için gerilimleri azaltmanın hayati derecede önemli olduğu durumlarda yararlıdır; Uzlaşmalar bulmak, hedefler yalnızca orta derecede önemli olduğunda değerlidir ve farklı yaklaşımlardan veya bakış açılarından fikirler ortaya çıktığında veya uzlaşmaya dayalı bir çözüme ulaşılması gerektiğinde işbirliği son derece önemlidir.
İnsanlar bu tarzlardan herhangi birini kullanabilir, ancak kişisel özelliklere, kişinin çatışmanın ne olduğuna dair kendi anlayışına ve hangi becerilere bağlı olarak bunlardan birini daha sık kullanma eğilimi vardır. sayılmak.
Çatışmayı ele almak, analiz edilecek ve üzerinde ne ölçüde değiştirilebileceklerini değerlendirmemiz gereken çok çeşitli faktörlerin dikkate alınmasını içerir.
Çatışmanın çözümü.
İnsanları yönetirken ve ortak hedeflere ulaşmaları için onlara rehberlik etmeye çalışırken, astlarımdan ikisi arasında bilgisayar kullanımı konusundaki bir anlaşmazlıktan bir iş terfisi için ciddi çatışmalara kadar çeşitli çatışmalarla karşılaşıyorum.
Çatışmanın yapıcı çözümünü kolaylaştıran birkaç soru sormak yerinde olacaktır:
İki kısım nasıl? Güçleri simetrik mi değil mi? İlişkilerinizin önceki geçmişi nedir? Mevcut çatışmaya ne sebep oldu? Bu durumda hangi amaçlar uyumsuzdur?
İlgili üçüncü şahıslar var mı? Söz konusu üçüncü tarafın pozisyonu nedir? Çatışma sırasında hangi stratejiler kullanıldı?
Bu ilk sorular değerlendirildikten sonra, çatışmayı tanımlamak ve ekip ve organizasyon için yapıcı çözüm yolunu izlemek için yönergeler oluşturmak bize kalmıştır.
Yukarıda belirtilen soruları cevaplamış olsak da, gerçekten bir çatışmanın varlığında olup olmadığımızı kontrol etmeliyiz.
Gerçek bir örnek, iki kişiyi çalıştıracak tek bir bilgisayarın olması ve aynı zamanda her ikisinin de onu kullanmak istemesidir; ilki bir teşvik raporunu sonuçlandırır ve ikincisi talep edilen bir proje için.
Çatışmalı durum, ortak bir hedefin varlığı ile tanımlanır: iki tarafın farklı amaçlar için ihtiyaç duyduğu ve birinin amacının yerine getirilmesinin diğerininkiyle bağdaşmadığı bilgisayarın kullanılması.
İkincisi, yaşadıkları durumun çelişkili olduğuna dair bir farkındalık olmalıdır, çünkü nesnel olarak var olmasına rağmen, ilgili taraflar veya bazıları böyle bir çatışmanın var olduğu algısına sahip olmayabilir. “Bu farkındalığın üstlendiği özelliklere göre çatışma farklı şekillerde olabilir” (Fuentes, 2001):
- Gerçek bir çatışma: Nesnel çatışma durumu, her iki taraf tarafından da kesin ve homojen bir şekilde algılanır. Yanlış atıf çatışması: Her bir taraf, duruma farklı bir yorum getiriyor. Örneğin, bilgisayar söz konusu olduğunda, meslektaşlardan biri diğerinin o anda bilgisayarı ihtiyacı olduğu için değil, onu kızdırmak için kullanmak istediğini varsayarsa. Sözde bir çatışma: Açıkça nesnel bir çatışma durumu yoktur. Taraflar çatışmayı yaşıyor, ancak biz dışarıdan algılayamıyoruz. Örneğin, her işçi için bir bilgisayar alınmışsa ancak ikisi de eskisi üzerinde çalışmak istediği için tartışma devam ediyorsa.
Bu durumda çatışma, kişilerarası bağın özelliklerinde yer alır, duygusal-duygusal unsurlar, rasyonel unsurların varlıklarını haklı çıkarmadığı durumlarda çatışmaların ortaya çıkmasına neden olur.
Çatışmaların karışımı: aynı anda farklı çatışma türleri karıştırılır. Gizli bir temel çatışma var ve yeni çatışmalar aşamalı olarak çeşitli biçimlerine ekleniyor.
Üçüncü hedef, çatışmalı durum tanımlandıktan ve varlığının tamamen farkına vardığında, önceki adımlardan türetilen davranıştır. Tartışmalar, düşmanlık, saldırganlık, geri çekilme gibi birbirine benzemeyen davranışlar ortaya çıkabilir ve bunların tümü yüksek bir duygusal yük ile doludur.
Bu nedenle, sonuçları daha ciddi boyutlara ulaşmadan önce durumu çözmek gerekir. Bir çatışma tamamen veya kısmen çözülebilir.
Çözüm kısmi ise, gelecekte tekrar ortaya çıkabilir veya çatışan davranış azaldığı veya ortadan kaldırıldığı, ancak bileşenlerin geri kalanı bozulmadan kaldığı için gizli bir çatışma haline gelebilir.
Toplam çözümde, tüm cepheler eşzamanlı olarak açılır, yani aynı zamanda çelişkili davranış, farkındalık ve nesnel duruma göre hareket edilir.
Kullanılan strateji özel dikkat çekicidir çünkü ilişkilere zarar veren ve hatta çalışma ekiplerini ve bir bütün olarak organizasyonu olumsuz etkilemek için kişilerarası sınırı aşan izler olabilir.
Bu nedenlerden ötürü, uyuşmazlık çözümü bilim adamlarının ve uzmanların eline "mutlulukla" geçen hassas bir konudur ve bu küçük çalışmada, böylesine karmaşık bir sürecin tüm uçlarına asla ulaşamayacak genel bir görüş sunmak istiyoruz.
Bununla birlikte, yöneticilerin, her gün tartışılmaz bir çatışma niteliğindeki sayısız durumla şaşırtacakları için, ortaya çıktığı seviyeden bağımsız olarak, çatışmanın yapıcı çözümünü gündelik eylem felsefesi olarak kabul etmelerinde ısrar ediyoruz.
Bir çatışmanın yapıcı veya yıkıcı niteliği, katılımcı taraflarca sunulan işbirlikçi veya rekabetçi perspektifin bir işlevidir.
Taraflar arasındaki kooperatif veya yapıcı çıkarların göreceli gücü ve bu çıkarların çatışma durumu sırasında herhangi bir değişikliğe uğrama şekli, çatışmanın doğasını belirleyecek ve bizi yapıcı veya yıkıcı bir çözüme yaklaştıracaktır.
Sorunun yapıcı çözümü bazen, çatışma halindeki tarafların her biri ile güven yaratacak ve iletişimi kolaylaştıracak şekilde etkili ilişkiler sistemine sahip bir arabulucunun varlığını gerektirebilir.
Bu tür yapıcı bir çözüm için, çözümlerin gerçekçi olması için işbirlikçi tutumları teşvik etmek, alternatif çözüm yelpazesini genişletmeyi kolaylaştıran grup kararları ve çatışmanın dayandığı konular hakkında bilgi vermek de gereklidir.
Yapıcı bir yaklaşım, uyumsuzluğun var olduğunu, ancak bunun üstesinden gelinemez olduğunu ve çözümlerin var olduğunu ve belirli koşullar altında bir çatışmanın bile yaratıcılığın geliştirilmesine ve o zamana kadar yeni alternatiflerin değerlendirilmesine yardımcı olabileceğini varsayar.
Son düşünceler
Çatışmanın bir sorunu açıklığa kavuşturmak için kullanılabilmesi anlamında olumlu yanının olması, daha net ve daha eleştirel düşünmeye yol açabilir, yeni fikirlerin ortaya çıkmasına izin verebilir ve hatta fikir birliği arayışında rakipleri bir araya getirebilir. Onun sadık savunucuları ve destekçileri olacağımız anlamına gelmez.
Bununla birlikte, hayatımızın en ince meselelerinde mevcut olan bir gerçekliktir, bu yüzden duygusal durumumuz üzerindeki sonuçlarını, içine daldığımız yaşam alanlarına azaltmaya çalışmanın zorluğunu dayatır.
Dikkatli bir şirkette üretkenlikle ilgili bir çatışma, örneğin, yüksek düzeyde karar alan kişiler arasındaki çatışma, kontrol edilemez hale gelir, aynı çalışma ekibinin üyeleri arasındaki çatışmalar.
Olumlu da olabilir….
