Günümüzde tüm şirketler, farklılaştırılmış ve sürdürülebilir değer yaratmak için maddi olmayan kaynaklarını güçlendirerek sürdürülebilir değer yaratmaktadır. Bu yaratılması sürdürülebilir değer İnsan sermayesi, veritabanları ve bilgi sistemleri, yüksek kaliteli süreçler, müşteriler ve markalarla ilişkiler,: odaklanabilir onun maddi olmayan varlıklarını artırarak yenilik için kapasite, kültür.
Maddi olmayan varlıklar (bir şirketin finansal sisteminin ölçmediği varlıklar) bir şirketin değerinin% 75'ini temsil eder. Ortalama bir şirketin maddi varlıkları (varlıklardaki net defter değeri eksi yükümlülükler) piyasa değerinin% 25'inden azını temsil eder. Şirketler için doğru olan ülkeler için daha da fazla.
Venezuela veya Suudi Arabistan gibi bazılarının çok sayıda fiziksel kaynağı var, ancak şehirlerine veya sistemlerine talihsiz yatırımlar yaptılar. Sonuç olarak, kişi başına çok daha az üretiyorlar ve çok az doğal kaynağa sahip olan ancak insan ve bilgi sermayesine ve aynı zamanda verimli iç sistemlere yoğun bir şekilde yatırım yapan Singapur ve Tayvan gibi ülkelere göre çok daha yavaş büyüme oranlarına sahipler. Peru, son on yıldaki ekonomik büyümesine rağmen, yaratıcılık ve yeniliğe odaklanan araştırmalarda insan kaynaklarının potansiyelini teşvik etmek için GSYİH'nın% 2'sinden fazlasını yatırmadı.
Maddi olmayan varlıkların küçük önemi, bu 21. yüzyılın rekabetçi iş dünyasında değişti, çapraz bir düzeyde işletme yönetimi stratejilerine daha da entegre oldu . Böylesine kapsamlı bir iş yönetimini izlemek ve değerlendirmek için, nereye gittiğimizi nasıl kararlar alacağımızı bilmemize yardımcı olan bir yönetim aracı kullanmak gerekir. Şu anda birçok kişinin ilgisini paylaşıyorum, DASHBOARD (Dengeli Sonuç Kartı) en çok ihtiyaç duyulan hale geldi. Bu, kurumun stratejisine, yani gelecek ve sürdürülebilir değer yaratmayı nasıl beklediğine odaklanmamızı sağlar.
Bir Dengeli Sonuç Kartı (BSC) tasarlarken, şirket, uzun vadeli değer yaratma stratejisini temsil eden birkaç temel hedefi ölçmelidir. Stratejinin geniş tanımı ve daha fazlası göz önüne alındığında, çoğu zaman sonucunu sınırlayan kısmi perspektifler geliştirmesine yol açar ve çoğu kez sonuçlara ulaşılamaz, Bain & Company tarafından yapılan bir çalışma, büyük şirketlerin (tanımlanmış örneğin, 500 milyon doların üzerinde gelire sahip olanlar gibi) yedi gelişmiş ülkede - Amerika Birleşik Devletleri, Avustralya, Birleşik Krallık, Fransa, Almanya, İtalya ve Japonya - 1988'den 1998'e kadar olan ekonomik tarihin en iyi yıllarında. sekiz yıllık reel kümülatif büyüme oranını% 5,5 olarak göstermiş vehissedarlara sermaye maliyetinden daha yüksek getiri. Bu şirketlerin üçte ikisinden fazlası% 9'un üzerinde gerçek büyüme hedeflerine sahip stratejik planlara sahipti ve bu şirketlerin% 10'undan azı bu hedefe ulaştı. Çoğu şirketin stratejilerini başarıyla uygulamada başarısız olduğu açıktır. Bu kötü sonuçların aksine, DENGE PANOSU'nu yönetim sistemlerinin temel taşı yapan şirketler, bu zorluğun üstesinden geldiler.
Bu şirketler yeni stratejileri verimli ve hızlı bir şekilde uyguladılar. Stratejilerini tanımlamak için CMI'yı kullandılar ve ardından yönetim sistemlerini CMI'ye ve dolayısıyla stratejilerine bağladılar. Böylece BSC'nin altında yatan temel bir ilkeyi gösterdiler: "Ölçebiliyorsanız , yönetebilirsiniz."
Strateji haritası, bir şirketin stratejisinin bileşenleri arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin görsel bir temsilidir, yöneticiler için Dengeli Karnesi kadar açıklayıcıdır. Bir strateji haritası, hedeflerin ve göstergelerin belirlenip yönetilebilmesi için stratejiyi tanımlamanın tutarlı ve tutarlı bir yolunu sağlar. Strateji haritası, stratejinin formülasyonu ile uygulanması arasındaki eksik bağlantıyı sağlar.
Strateji haritası birkaç ilkeye dayanmaktadır:
• Strateji, çelişkili güçleri dengeler. Uzun vadeli performans açısından maddi olmayan varlıklara yatırım yapmak, genellikle iyi kısa vadeli sonuçlar için maliyet düşürme ile çelişir. Bu nedenle, stratejiyi tanımlamanın başlangıç noktası, maliyetleri düşürmek ve verimliliği artırmak için kısa vadeli finansal hedefi, karlı gelir büyümesi uzun vadeli hedefi ile dengelemek ve ifade etmektir.
• Strateji, müşteri için farklılaştırılmış bir değer oranına dayanmaktadır. Müşterileri memnun etmek, sürdürülebilir değer yaratmanın kaynağıdır. Bu değer önerisinin netliği, stratejinin en önemli boyutudur.
• Değer, iç süreçler aracılığıyla yaratılır. Strateji haritalarına ve dengeli puan kartlarına ilişkin finansal ve müşteri perspektifi sonuçları, yani şirketin başarmayı umduğu şeyi açıklar: gelir artışı ve verimlilik iyileştirmeleri yoluyla hissedarlar için değer artışı; bu müşterilerin kazanılması, memnuniyeti, elde tutulması, sadakati ve büyümesi yoluyla şirketin müşteri harcamalarından elde ettiği payda artış. Etkili ve koordineli iç süreçler, değerin nasıl yaratıldığını ve sürdürüldüğünü belirler.
İç süreçler dört gruba ayrılır:
-Operasyon
yönetimi - Müşteri yönetimi
- İnovasyon
- Düzenleyici ve sosyal süreçler
Stratejik Haritada, her bir perspektifin tüm stratejik hedeflerinin birleşimi, doğrudan kurumsal misyon ve vizyonla ilgili stratejik eksenlere odaklanmalıdır. Başka bir deyişle, kuruluşun çıkarlarıyla tanımlanan her bir perspektifin stratejik hedeflerinin mantıksal korelasyonunda tanımlanan çeşitli stratejiler aracılığıyla kendimizi yönlendirebiliriz.
Dengeli Puan Kartına dayalı bir strateji haritası oluşturma adımları aşağıdakilerden bahsedebiliriz:
• Stratejik bir teşhis gerçekleştirin.
• Stratejik Harita'da ele alınacak stratejik planın stratejik eksenlerini tanımlayın.
• CMI perspektiflerinin (Müşteriler, Finans, İç Süreçler ve Öğrenme) her biri için stratejik hedeflerin her birine hitap edin.
• Her bir perspektifin çeşitli stratejik hedeflerini, organizasyonun sahip olacağı stratejileri ve zamanı göz önünde bulundurarak, bu stratejik eksenlere göre ilişkilendirin. Tüm bu yollar şirketin misyon ve vizyonunda birleşecektir.
