Güç ve yetkinin güçlendirilmesi ve yönetimi

Giriş

Çeyrek başından geçen yüzyılın sonuna kadar, dünyadaki kuruluşlar geleneksel yapılarını daha fazla bağlılık ve yüksek personel katılımı ile değiştirmeye başladı. Geleneksel yapı, fonksiyonların son derece uzmanlaşmış olduğu, sınırlarının açık olduğu ve işin hızlı ve tutarlı olmasını sağlamak için denetçiler tarafından kontrol edilen bir piramit şeklinde yapılır, sonuç olarak piramidin tepesini işgal eden insanlar en düşük seviyeler bu işi yapan ve planlayan ve düşünen insanlardır. Personelin katılımı ve daha fazla bağlılık yapısı bir daire veya ağ biçimindedir, çünkü aynı amaca yönelik olarak çalışan bir dizi koordine grup veya ekip olarak görülebilir.

Güçlendirme, organizasyon ve çalışanları arasındaki ortakların ilişkisini arayan, müşteriye daha iyi hizmet verebilmek için güven, sorumluluk, yetki ve bağlılığı artıran stratejik bir süreçtir. Güçlendirilmiş ekipler, bir üründen sorumlu çalışanlar, liderliği paylaşan, iş sürecini iyileştirme konusunda işbirliği yapan, çalışma yöntemiyle ilgili kararlar alan ve karar alan çalışma gruplarıdır.

Empowerrnent sadece görevleri devretmek değildir. Bu bir güç meselesidir; nasıl ve kimin uyguladığı konusunda. Kuruluş içindeki süreçleri ve performansı iyileştirmek için hiç kimse bu Toplam Kalite yönetim aracının olumlu değerlerinden şüphe duymaz. Ancak uygulamaya koymak için, patronlardan ve çalışanlardan önyargıları yasaklamalısınız. Takımların merkezi rolünü ve etkili liderliği tanımak, başarılı yetkilendirmenin anahtarlarıdır. Yönetim ve çalışanlar arasındaki engeller aşılmazsa, şirketin en üst düzey yönetici taahhüdüne ulaşılır ve çalışma ekipleri uygun şekilde motive edilir, yetkilendirici işe yaramaz ve sadece şirketin yönetimindeki sorunları gizlemeye hizmet eder. şirket.

Gördüğünüz gibi, güçlendirme güncel bir konudur, ancak karıştırmayın, bunun NFO (Yeni organizasyon biçimi) olduğuna inanmayın; Toplam kalite, Öğrenen organizasyonlar, Değişim mühendisliği vb. tarafından kullanılan bir araç. Şirket kültüründe ve vizyonunda bir değişiklik elde etmek amacıyla, hem şirketin üst düzey yöneticilerinin hem de astlarının işlerinde ve yaşamlarında daha fazla anlam kazanmaları için daha fazla verimlilik elde etmek, iyileştirme elde etmek organizasyonda sürekli sistemler ve süreçler.

Mevcut çalışma, birincisi Güç, otorite ve delegasyon temalarıyla, ikincisi Güçlendirme ile yakından bağlantılı, ikincisi çalışmanın özel temasıyla iki kısımda geliştirildi. Bu çalışmanın dersin öğretmeni ve sınıfın beğenisi olduğunu umuyoruz. Alçakgönüllülükle, araştırılacak çok şey olduğunu, belki de belirli bir Perulu şirketin odaklanabileceğini biliyoruz, ancak çok daha fazla zaman, çalışma saatleri ve araştırma ile kolayca yapılabilecek bir görevdir.

Bölüm I

Yetki, yetki ve temsilci

1.1 Güç

"Güç, A'nın B'nin davranışını etkileme yeteneğini ifade eder, böylece B, A'nın istekleri doğrultusunda hareket eder. Bu tanım, etkili olması için gerçekleştirilmesi gerekmeyen bir potansiyel ve bir bağımlılık ilişkisi anlamına gelir.

Güç, kullanılmadan da var olabilir. Bu nedenle, bir kapasite veya potansiyeldir. Kişi güce sahip olabilir ama dayatmaz.

Muhtemelen gücün en önemli yanı, bağımlılık fonksiyonudur. B'nin A'ya olan bağımlılığı arttıkça, ilişkideki A'nın gücü de artar. ”

Güç, otoriteden çok daha geniş bir kavramdır, bireylerin veya grupların diğer insanların veya grupların görüşlerini veya eylemlerini teşvik etme veya etkileme yeteneğidir. Bazıları gücü istediğini yapma yeteneği olarak tanımlar. İnsan sosyal bir varlık olduğu için, istediğiniz şeyi yapmak genellikle diğer insanları içerir. Sözlük, otoriteyi bir kişinin kendisine bağlı olan bir başkasının sahip olduğu güç olarak tanımlar; tıpkı çocukların üstündeki babanın, koğuştaki muhafızların, altların üstlerinin üstündekiler gibi. Güç ve otorite kavramları bu şekilde birbirine bağlı ve bağlantılıdır.

Bir şirkete ait olma, kişinin konumu ne olursa olsun, çalışmalarımız üzerinde bir miktar kontrolden vazgeçtiğimiz anlamına gelir. Çoğu zaman güç kavramı güç kullanımı ile karıştırılır. Bir seyirciden sembolik bir güç hareketi vermesi istenirse, birçoğu yumruklarını tehdit edici veya aşağılayıcı gösterecektir.

Güç, tahakküm kavramı olarak alınır; İktidarı zafer kapasitesi ile tanımlama, yani başka bir kişi veya kuruluş üzerinde kullanma eğilimi vardır.

Bu karışıklıklar ve eğilimler, gücün kötüye kullanılması, kötüye kullanımı bir şeyin kötüye kullanılması, aşırı, haksız, uygunsuz ve uygunsuz bir şekilde kullanılmasının anlaşılmasıyla ün salmıştır (Dicc. Encicl. Salvat).

Bu tür gücün suistimalleri: - çünkü evet !, - böyle söylüyorum çünkü böyle söylüyorum!, - Ben patronum ve bu yeterli! Bana bunu nasıl yapacağımı öğretmeyeceksin!, -Eğer hoşlanmıyorsanız zaten ne yapacağınızı biliyorsunuz!, - Siparişlerinizi takip edin ve durdurun!, durumla ilgilenenler için iyi değildir.

Kötüye kullanımın "kurbanı" itaat edebilir, ancak öfkeyle bunu yapacak ve otoritenin meşruiyetini tanımayacak, düşmanlıkla tepki gösterecek, benlik saygısı düşecek, performansı düşecek, hatalara ve kazalara daha fazla maruz kalacak, vb.

Bu şekilde komuta eden, aynı durumun bir "kurbanı" dır, çünkü diğer riskleri ve tehlikeleri, yetersizlikleri ve kusurları görür, astları için de güvenilir değildir, onlarla teması kaybeder, bu nedenle olasılığını kaybeder. neler olduğunun farkında olmak.

Bir şirkette liderlik ve standartlar katı, sabit ve değişmez olduğunda, iletişim dolaylı, belirsiz ve samimiyetsizdir. Bu, zahmetli bir organizasyon yaratmanın kusursuz bir yoludur. Bunun yerine, liderlik ve standartlar esnek, uygun ve değişime tabidir, iletişim doğrudan, açık, spesifik ve samimidir. Hiçbir garanti olmasa da, üyelerini destekleyen ve besleyen hayati bir organizasyon oluşturma olasılıkları daha yüksektir.

Birkaç yıl önce ölen Amerikalı antropolog Gregory Bateson, gücün ilişkisel bir durum olduğunu söyledi. Birisi, onu veren başka biri varsa, gücü vardır. Peki kimin gücü var? "Goebbels'in kendisi Bateson, geniş bir iletişim sistemi aracılığıyla Almanya'daki kamuoyunu kontrol edebileceğine ve hükmedebileceğine inanıyor. Ama aslında, kontrolör, insanların propagandası hakkında söylediklerini anlatmak için her zaman casuslarını sokakta bulundurmak zorunda kalacaktı. Bu nedenle devam ediyor, basit bir tek taraflı güç kontrolüne sahip olamazsınız ”. Yüce Goebbels, bunu tek başına yapamayacağını fark etti, kararlarını almak için kararlarını alanların (Alman kamuoyu) görüşlerini bilmesi gerekiyordu.

GÜÇ: Etimolojik olarak, güç bir Hint-Avrupa sesinden (poti) geliyor, yani “bir grubun lideri”. Poti, mağaraların zamanlarında dolaşan ailenin veya klanın başkanlarını ifade eder. Buradaki ilk şey "patron" un mutlak emriydi. Ondan jenerik "güç" duygusu bile başka herhangi bir alanda bir şey yapma yeteneği olarak doğdu.

Görünen o ki ilk şey emretmek ve itaat etmekti. Önce ailenin reisi, sonra da, her şeye kadir olan kral, ona ve sadece ona, kararlarının sırrıydı. Kimse nedenini soramazdı. Şef, sipariş ettiklerinin nedenlerini kendine sakladı.

Güç kaynakları hakkında konuştuğumuzda, bunun bir örgütün yüksek seviyesinden geldiğini düşünmek mantıklıdır, ancak bu tamamen yanlıştır, ancak bir kısmın oradan türetildiği doğru olsa da, John French ve Bertram Raven tarafından tanımlanan beş güç kaynağından da bahsedebiliriz.

Uzman gücü. - Deneyiminin, özel yeteneğinin veya bilgisinin bir sonucu olarak elde edilen etki budur.

Referans veya referans gücü. - Kişinin arzu edildiğine, diğerinin beğenisine ve o kişi gibi olma arzusuna bağlı olduğuna inanan kaynaklara veya özelliklere sahip bir kişi ile özdeşleşmeye dayanır.

Ödülün gücü. - Güç, bir kişinin ödül verme yeteneğinin ürünü de olabilir.

Zorlayıcı iktidar. - Onun astını reddederek ya da haklarının tanınmasını reddederek cezalandırmaktır.

Meşru güç veya konum. - Otorite ile özdeştir, kişinin resmi bir hiyerarşideki konumu nedeniyle aldığı gücü temsil eder.

Bir kuruluştaki otorite karar vermede takdir yetkisini kullanma gücü olmasına rağmen, neredeyse değişmez bir şekilde konumun gücünden veya meşru güçten kaynaklanır.

1.2 Yetki

Otorite: Bir organizasyonda, karar verme sürecinde diğer insanları etkileyen takdir yetkisi kullanma hakkı vardır.

Bir kuruluştaki otorite, diğer insanları etkileyen kararlar alırken takdir yetkisi kullanma pozisyonunun (ve dolayısıyla onu işgal eden kişinin) hakkıdır.

Tabii ki, bu bir tür güçtür, fakat bir örgüt içindeki güçtür.

Bugün otoritenin kullanımı çok zorlaştı; egemen yönelim, otoritenin uygulanmasının manipülasyon, otoriterlikle düzgün anlaşılan otorite ve anarşi meclisi ile sağlıklı demokrasi ile karıştırıldığı şekildedir. Otorite tehditçileri temel bir sosyolojik gözlemi unuturlar: düzen ve sosyal ekonomi aracı olarak otoritenin evrensel gereksinimi. İlkel bir kabileden bir şirketin yönetim kuruluna kadar sosyal bir gerçeklik gördüğümüz her yerde, nüfuzlarını uygulayan ve başkaları üzerinde inisiyatif alan erkek ve kadınların gözlemiyle karşılaşırız. Elbette, tüm insan çalışmaları gibi, Aristoteles'in "güç yozlaşmaları" dediği gibi otoritenin kullanılması hata ve yolsuzluk olasılığına tabidir,ancak bu, otantik toplumsal talep karakterini geçersiz kılmaz.

Modern organizasyonlarda otoritenin kullanılmasının yaşadığı zorluklar, çeşitli eşlik eden faktörlerin sonucudur:

1. Daha büyük bir kriter oluşturan ve kararlarda daha fazla kahramanlık istemeye neden olan eğitim düzeyinin yükselmesi.

2. Konunun ekonomik bağımlılığını azaltan ve sonuç olarak kuruluşlara karşı daha fazla güç veren yaşam standardının yükselmesi (Rostow'un gözlemlediği gibi, malların yayılımı, ekonomik büyümenin sonucu, güç yayılımı oluşturur).

3. Ticari faaliyetlerin artan karmaşıklığı; Bu karmaşıklık, vergilendirmeden ziyade işbirliğine dayanması gereken profesyoneller arasında çabaların yakın koordinasyonunu gerektirir.

4. Daha fazla katılım çağrısına yol açan, insan onuru konusunda daha açık bir farkındalığın geliştirilmesi.

Lider olarak doğmuş gibi görünen, otoriteyi kullanan insanlar olmasına rağmen, gerçek şu ki, liderlik pozisyonlarını işgal eden insanların büyük çoğunluğu, ister uluslarda, ister büyük ve küçük kuruluşlarda, şirketlerde vb. Bunu zorlu ve disiplinli bir hazırlık yoluyla yapıyorlar. Başlamak için bazı yollar var. Birisinin bunu yapmak istediği, liderin motivasyonunu sağlayan gereklidir; o zaman yapabileceğinize inanmanız gerekir, bu benlik saygısı ile bağlantılıdır; O zaman nasıl lider olunacağını bilmek, kendinizi böyle tanımak iyidir, kimlik yapar; ve son olarak tüm bunların nasıl yapılacağını bilmesi, yani eğitimin olması durumunda mümkündür.

Hat otoritesi. - Bir astın çalışmasını yönlendirmek için yönetici olan kişidir. Organizasyonun tepesinden, eller zincirini takiben en düşük kademeye kadar uzanan üstün otoritenin ilişkisidir. Bazen hat terimi, hat yöneticilerini personel yöneticilerinden ayırmak için kullanılır. Bu bağlamda Line, organizasyonel rolü kuruluşun amaçlarına ulaşmasına doğrudan katkıda bulunan yöneticileri vurgular.

Personel Otoritesi - Organizasyonlar büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça, hat yöneticileri işlerini iyi yapacak zamana, deneyime veya kaynağa sahip olmadıklarını fark ederler. Yanıt olarak, sahip oldukları gayri resmi yüklerin bazılarını desteklemek, tavsiye etmek ve genellikle azaltmak için otorite işlevleri yaratırlar.

1.3 Delege

“Bir üst düzey karar alma için bir alt hibe takdir yetkisi verdiğinde yetki devredilir. Açıkçası, üstler sahip olmadıkları otoriteyi devredemezler… ”. Robbins'e göre “delegasyon, belirli faaliyetleri yürütmek için başka bir kişiye yetki atamasıdır. Bir astın karar vermesine, yani kuruluşun bir seviyesinden bir alt seviyeye kadar karar verme yetkisinde bir değişikliğe izin verir ”.

Delegasyon süreci şunları içerir: 1) bir pozisyonun beklenen sonuçlarının belirlenmesi. 2) Görevlerin bu konuma atanması. 3) Bu görevlerin yerine getirilmesi için yetki devri ve 4) Görevlerin yerine getirilmesi ile ilgili pozisyonda bulunan kişinin sorumluluğu. Yetki vermemek, zamanınız olmayan basit görevlerden kurtulmakla ilgili olmadığından yanlış anlamaya borç verir. Yetki vermek size gerçekten önemli olan şeyleri yapmak için daha fazla zaman vermekle kalmaz, aynı zamanda ekip üyelerinizin potansiyellerini geliştirmelerine yardımcı olur, ekip verimliliğini ve kredilerini artırır.

Böylece, temsilci seçme:

• Sorumlulukları dağıtın

Birçok insan işlerinin bir kısmını devretmekten korkar, çünkü üzerinde kontrolün bir kısmını kaybettiklerini düşünürler. Yetki devretme, başkalarına emanet ettiğiniz görevler üzerindeki kontrolün kaybedilmesi anlamına gelmez. Aksine, daha fazla zamana sahip olarak, bütün hakkında daha iyi bir fikir edinebilirsiniz. Yeni fırsatları görebilecek, potansiyel tehlikeleri erken tespit edebilecek ve takımınızın etkinliğini artırabilecek ve patronunuzu etkileyebilecek yeni konseptler geliştirebileceksiniz.

Bitmemiş bir iş ile doygun olduğunuzda ve size karşı zamanınız olduğunda, zaman kazanmak için sıkıcı ancak gerekli görevleri devredebilirsiniz. Ancak masanızda biriken her şey acil değildir ve neredeyse tamamlanmamış işlere temsilci seçme ilkelerini uygulayabilmeniz gerekir.

Yetki verirken başarıya ulaşmak için izlenmesi gereken yönergeler şunlardır:

1. Görevi gözden geçirin ve hedefi belirleyin. Hedef belirlemenin en önemli yönetim becerilerinden biri olduğunu biliyor musunuz? Çünkü nereye gittiğinizi bilmiyorsanız, geldiğinizi düşünmek zordur. Bir hedef son varış noktasıdır, rotayı hazırlayabileceğinizi, zamanı hesaplayabileceğinizi, alternatif rotalar veya kısayollar bulabileceğinizi ve yolculuğun sonunda istediğiniz yere ulaştığınızın farkında olacaksınız.

Bu nedenle, ilk şey işi tanımlamak ve amacını belirlemektir. Aynı amaca sahip görev gruplarını bir araya getirin. Bir teklif hazırlamak için bilgiye ihtiyacınız varsa, başka birinden teklifi bulmasını, maliyet, performans verilerini, sunum seçeneklerini araştırmasını, rakip ürünleri analiz etmesini vb. İsteyin. Amaç, teklifinizin belgelenmesi ve ikna edilmesi için toplayabileceğiniz tüm bilgileri elde etmektir.

2. Görevi kime devredeceğinize karar verin. Acil bir şey yoksa, işi yapmak için doğru kişiyi seçin. Çalışanlarınız size teşekkür edecek. Yetkin ve zeki bir kişinin, o alanda deneyimi olmasa bile, önemli bir görevi emanet etmesini engelleyecek hiçbir şey yoktur.

Öte yandan, eğer yeteneklerini ve yeteneklerini boşa harcamak anlamına gelmezse, ait olmayan birine iş vermek için bir anlamı yoktur. Birinin bir şeyi araştırmasını istiyorsanız, başkalarına nasıl davranacağını bilen ve çok meşgul bir kişiyi bazı verileri aramak için biraz zaman harcamaya ikna edebilen metodik ve samimi bir kişi bulun.

3. Parametreleri ayarlayın. Temsil ettiği kişi yapılacak işi değil, aynı zamanda cevap verdiği hedefi de bilmelidir. Neyi başarmayı umduğunuzu ve nedenini bilmeniz önemlidir. Ancak başka bir şey bilmeniz gerekecek: ne kadar zamanınız veya hangi yetkiye sahip olduğunuz.

Yani aşağıdakileri sağlamalısınız:

• Hedef Teslim son teslim tarihi Kalite parametreleri Bütçe Yetkili makamınızın ne kadar ileri gideceğini belirleyin Mevcut kaynaklar hakkında bilgi

Yapmamanız gereken işin nasıl yapılacağını açıklamak. Zaman, maliyet vb. Bilgiler de dahil olmak üzere istenen sonucu elde etmek için ihtiyacınız olan her şeyi sağlamanız yeterlidir. Ancak kişi bu sonuca nasıl ulaşacağını seçmekte özgür olmalıdır. Bir seyahat hedefi olarak hedefin analojisine dönersek, delege ettiği kişi, belirtilen süre içinde belirtilen hedefe ulaştığı sürece, makul miktarda benzin tüketmiş ve trafik kazası yapmadan rotayı seçebilmelidir. İsterseniz, hangi rotayı izlemeyi planladığınızı söylemesini isteyin, ancak beğenmediyseniz değiştirmeyin. Diğer kişinin görmediği bir problemi öngörürseniz, onlara bildirin ve sizin için çözmelerine izin verin.

4. anladığınızdan emin olun. Diğer kişiyi ne yapacağını ve nedenini iyi bildiklerinden emin olmak için iş hakkında konuşmaya teşvik edin. Sizi yanlış yönlendirmediği veya yaklaşımını benimsemeye zorladığı sürece fikirler önerebilir.

5. Ona bilgi verin. Yapabiliyorsanız, temsilci olduğunuz kişiye yardım edin. Yardım için başka bir bölümün başkanıyla konuşun, biliyorsanız ve nerede olduğunu bilmiyorsanız bilgileri nerede bulabileceğinizi açıklayın, yardımcı olabilecek belgelere erişmesini sağlayın, araştırdığınız taslak teklifin bir kopyasını verin veya, başarısız olursa, notlarınız.

6. İlerlemenizi yakından takip edin. Proje uzunsa, takip toplantıları düzenleyin. Kısa görevlerde bile, nasıl gittiğini kontrol ettiğinizden emin olun: yakın ancak gayri resmi takip, resmi bir toplantıdan daha iyi çalışma eğilimindedir. Bu, çalışanın ortaya çıkabilecek şüpheleri sorgulamasına, ayrıntıları kaybetmediklerini veya yanlış yaklaşımı seçtiklerini doğrulamasına izin verir. Takip etmek güveninizi artırır ve sizi sakinleştirir.

Her durumda, takip etmek müdahale etmek anlamına gelmez. Ciddi hatalar yapmadığınızı kontrol edin, ancak trivia ile zaman kaybetmeyin. Her şeyin zevkinize uygun olmaması kaçınılmazdır ve muhtemelen işi yapsaydınız ciddi hatalar yapmış olursunuz, ancak önemsiz şeylerle zaman kaybetmezsiniz. Her şeyin zevkinize uygun olmaması kaçınılmazdır ve muhtemelen işi yapsaydınız benzer hatalar yapmış olursunuz. Sadece ciddi bir hata durumunda müdahale etmeli ve sadece olayları tekrar yoluna sokmalısınız. Yetki verilen bir görevi birinden uzaklaştırmak çok moral bozucu ve yalnızca aşırı durumlarda yapılmalıdır.

7. İşi derecelendirin. Kişi çalışmasını bitirdiğinde bir değerlendirme toplantısı düzenleyin. Eğer bunu hak ederseniz, onu tebrik edin ve çabalarını övün. Sonuç beklendiği gibi olmasa bile, her zaman değer verecek bir şey olduğunu unutmayın. Çalışanın görevi tamamlarken bir veya daha fazla ders öğrenmiş olması önemlidir. Unutmayın ki hem başarı hem de başarısızlık sizin sorumluluğunuzdadır.

Aşağıda, yetkilendirme sırasında faydalı olacak bazı çözümleri tanıtacağız.

1. Patronunuzun size yetki vermiş olduğu gerçeğinin başkasına devredemeyeceğinizi ima ettiğini düşünmeyin. Sonuçta, siz sorumlu olacaksınız ve buna katlanmak zorunda kalacaksınız. Ama sonuç iyi ise, işi kimin yapar?

2. Kendinize şu soruyu sorun: Bir ay boyunca hastayken veya iş seyahatindeyseniz, işinizin hangi kısmı hiç kimse yapamazdı? Cevap "neredeyse hiç" olmamalıdır. Bu kategoride yer almayan her şey silinebilir.

3. Eğer aceleniz varsa, büyük desteğe ihtiyaç duymadan işi nasıl yapacağını bilen birini devretmeniz tercih edilir. Her neyse, zamanınız varsa, işe en uygun olanı bulun ve ondan öğrenebilirsiniz. Yeni bir şey öğrenerek, bu kişi motive olacak ve ek olarak, gelecekteki başka bir zor duruma delege etmek için başka bir eğitimli kişi kazanmış olacaksınız.

4. Büyük bir proje veya küçükse ama aceleniz varsa, aynı anda birden fazla kişiye temsilci atayabilirsiniz. Genellikle bir takım lideri seçmek ve herkesle aynı anda konuşmak, böylece tam olarak neye ihtiyacınız olduğunu bilmek en iyisidir.

5. Zamana karşı çalışması, ilerlemeyi yakından takip edemeyeceği anlamına gelmez. Sonuçta, iyi olup olmadığınızı kontrol etmek önemlidir. Günün sonunda size vermek üzere birisine iş verdiyseniz, hiçbir şey öğleden sonra ofisinizin her şeyin yolunda gittiğini ve hiçbir şeye ihtiyacınız olmadığını kontrol etmek için düşmenizi engellemez.

6. Çalışmaya yeteri kadar zaman verirseniz, kendi projenizi daha iyi geliştirebilirsiniz. Örneğin, bir teklifin yazılmasından on gün önce bir soruşturmanın sonucunu almanızı ve bu bilgilerden yararlanmanız için zaman kazanmanızı isteyebilirsiniz. Bu nedenle, temsilci seçmeyi, sevmediğiniz veya yapacak zamanınız olmayan işleri ortadan kaldırmanın bir yolu olarak yorumlamayın. Aslında, yönetim becerilerinizi geliştirmek ve ekibinizin büyümesine yardımcı olmak için mükemmel bir fırsattır.

1.4 Hat ve personel

Bir organizasyonun üyeleri arasındaki yetki ilişkileri mutlaka şirketin işleyişini etkilediğinden, çizgi ve personel ilişkileri örgütsel bir yaşam biçimi olarak önemlidir.

Çizgi işlevleri şirketin hedeflerinin gerçekleştirilmesi üzerinde doğrudan etkisi olan işlevlerdir.

Personel işlevleri, bu hedeflere ulaşmak için hat personelinin daha etkin çalışmasına yardımcı olan işlevlerdir.

Bu görüşe sahip olanlar her zaman üretim ve satışları (ve bazen finansmanı) hat fonksiyonları, satın alma, muhasebe, personel, bakım ve kalite kontrolünü personel fonksiyonları olarak sınıflandırırlar.

Hattın doğası ve personel ilişkileri:

Çizgi otoritesi, bir astın üzerinde bir otoriteye bir çizgi verir. Bu, tüm kuruluşlarda bir ölçek veya kesintisiz adımlar dizisi olarak mevcuttur.

Dolayısıyla kuruluşların skaler prensibi şöyledir: otorite çizgisi bir organizasyondaki üst idari pozisyondan her bir alt pozisyona ne kadar net olursa, karar verme sorumluluğu o kadar net ve organizasyonel iletişim o kadar etkili olur. Birçok büyük şirkette, atılan adımlar uzun ve karmaşıktır, ancak daha küçük şirketlerde bile, sadece organizasyon gerçeği skaler prensibin uygulanmasını gerektirir.

Hat otoritesi, bir üstünlüğün bir ast üzerinde doğrudan denetimi gerçekleştirdiği ilişkidir; çevrimiçi otorite ilişkisi veya doğrudan adımlar.

Personel ilişkisinin doğası tavsiye niteliğindedir. Münhasıran personel kapasitesi kullananların işlevi, araştırma yapmak ve bölüm müdürlerine tavsiyelerde bulunmaktır.

Hat / personel ilişkileri veya departmanlaşma?:

Bir departman, hattın veya personelin diğer departmanlardan daha baskın olduğu bir pozisyonu işgal edebilse de, hat ve personel, insanların yaptıklarına göre değil, otorite ilişkileriyle ayırt edilir.

Personel faydaları:

Personel tavsiyesi şu anda şirketler, hükümet ve diğer kurumlar için eskisinden çok daha belirleyicidir. Operasyon yöneticileri bugün ekonomik, teknik, politik, hukuki ve sosyal konularda uzmanlaşmış bilgi gerektiren kararlarla karşı karşıya. Oldukça uzmanlaşmış bilginin gerekli olduğu birçok durumda, uzmanlara yöneticileri adına bazı işlevsel karar verme yetkisi vermek gerekli olabilir.

Personelin bir diğer büyük avantajı, bu uzmanlara düşünmek, bilgi toplamak ve analiz etmek için zaman verilebilmesidir; bu, amirlerinin operasyon idaresi tarafından emilen bir lüks değildir. Operasyon yöneticileri için, özellikle yüksek seviyelerde, bir personel asistanının rahatlıkla yapabileceklerini yapmak için zamana sahip olmak yaygın değildir.

Personel personeli sadece bölüm yöneticilerinin etkinliğine katkıda bulunamaz, aynı zamanda analizleri ve tavsiyeleri de giderek karmaşıklaşan sorunlar karşısında giderek daha acil bir ihtiyaç haline gelmiştir. Aksi takdirde ve çoklu komuta risklerine rağmen, personel uzmanlarına fonksiyonel yetki vermek genellikle zorunludur.

Personel sınırlamaları

Her ne kadar personel ilişkileri şirketler için genellikle gerekli olsa ve başarılarına büyük ölçüde katkıda bulunabilse de, personel otoritesinin doğası ve bunu anlamadaki zorluk, pratikte bazı sorunlara yol açar;

1. Hat yetkisini zayıflatma riski:

Bir şirketin başkanı sık sık personel yöneticileri getirir, onları otoriteye yatırır ve diğer tüm yöneticilerden onlarla işbirliği talep eder. Tekliflerini coşkuyla alır ve ilgili yöneticilere bunları uygulama konusunda baskı yapılır. Ancak bu durumda aslında olan şey, bölüm yöneticilerinin otoritesinin zayıflamasıdır, ancak şüpheli ve zorlansa bile, teklifler, verilen yüksek saygınlığın açık genel algısı nedeniyle kabul edilecektir. personel uzmanlarının prestijine. Bu durumun sürmesi operasyonel departmanlara zarar verebilir ve hatta tahrip edebilir.

2. Personel sorumluluğu eksikliği:

Danışma birimleri bir plan önermekle sınırlıdır; diğerleri ise bu kararı benimsemeye ve uygulamaya koymaya karar vermelidir. Bu, yapılan hatalardan dolayı üçüncü tarafları suçlamak için ideal bir durum yaratır. Personel personeli planın doğru olduğunu ve başarısız olursa operasyon yöneticisinin yetersizliği, ilgisizliği veya sabote edilmesine bağlı olduğunu iddia edecektir.

3. Boşlukta düşünme riski:

Personellerinin pozisyonlarının planlamacılara düşünmeleri için zaman verdikleri iddiası kesinlikle caziptir, ancak önemli bir hususu göz ardı etmektedir: personel tekliflerinin uygulanmasına müdahale etmediği için çalışmaları düşünmeye değer olabilir. boşlukta. Personelin önerilerinin pratikte uygulanamaz olması genellikle sürtünmeye, çalışanların ahlaki bozulmasına ve hatta sabotaja yol açar.

4. İdari sorunlar:

Aşırı personel faaliyeti, bir üst yöneticinin liderliğini ve kontrol görevlerini karmaşıklaştırabilir. Bir şirketin başkanı, çok sayıda personel asistanının tavsiyelerini göz önünde bulundurarak ve operasyonel departmanlar için zaman ve ilgi göstermediği için çarpık otorite çizgilerini düzelterek kendini o kadar meşgul edebilir.

1.4 Otoritenin merkezileştirilmesi

Karar verme delegasyonunun, genellikle yapının üstünde veya yakınında otorite tutarak, bir örgütsel yapıya kısıtlama eğilimi vardır.

Merkezileşme türleri:

Performans merkezileştirme

Coğrafi yoğunluğa karşılık gelir; örneğin, tek bir yerde faaliyet gösteren bir şirketin karakteristiğidir.

Departman merkezileşmesi

Genellikle bir departmanda uzmanlaşmış faaliyetlerin yoğunluğunu ifade eder. Tesis bakımı, örneğin, tek bir departmanın sorumluluğu olabilir.

Yönetimin bir yönü olarak merkezileşme

Karar verme heyetini kısıtlama eğilimidir. Bu durumda, örgütsel hiyerarşinin en üst düzeyindeki yöneticiler yüksek derecede otoriteye sahiptir.

Bölüm II

güçlendirme

2.1 Tanım

Güçlendirme güçlendirme veya güçlendirme anlamına gelir ve güç ve yetkiyi astlara devretmeye ve kendi işlerine sahip olduklarını hissetme gücüne dayanmaya dayanır, hem toplam kalite hem de yeniden yapılandırmada kullanılan bir araçtır. Şirketleri uygun gelişimlerine yönlendiren süreçleri güçlendiren unsurlar.

“Güçlendirme, kuruluşun her seviyesindeki çalışanların, yöneticilerin veya ekiplerin, üstlerinin yetkilendirilmesini gerektirmeden karar verme yetkisine sahip oldukları anlamına gelir. Yetkilendirmenin dayandığı fikri, doğrudan bir görevle ilgili olanların, bunun için gerekli becerilere sahip olduklarını anlayarak, bu konuda karar vermek için en uygun olanı olduğudur. ”

Aslında, Güçlendirme fikrinin tarihsel temeli, delegasyon kavramlarının güçlendirme ile yakından ilişkili olduğunu unutmamak için, öneriler, fonksiyonların zenginleştirilmesi ve çalışanların katılımı önerilerinde yatmaktadır.

Ayrıca, insan kaynaklarının farklı kapasitelerinin kullanımının en üst düzeye çıkartılabileceği bir süreç olduğu söylenebilir. Bu süreç genellikle, iş stratejileri için fikirler sağlamanın yanı sıra, değerlendirme, performans kalitesini ve bilgi sürecini iyileştirme gücüne sahip liderliği ve idari görevleri paylaşan gruplar halinde çalışır. Benzer şekilde, güçlendirme, yönetimin çalışanlara atanan görevlerini yerine getirmeleri için gerekli tüm bilgi, bilgi ve kaynakları sağlaması ve aynı zamanda bu değerlerin değerlerine uydukları sürece istenen sonuçları elde etmeleri için gerekli olan bir şekilde uygulamalarını sağlar. organizasyon.

20. yüzyıl, savaşlar, ekonomik bunalımlar vb. İle işaretlenen örgütsel düzeyde çoklu değişikliklerin sahnesiydi, ancak özünde, bireyin büyük makinelerde basit bir yedek dişli olarak kabul edildiği ardışık endüstriyel devrimlerden miras kalan aynı yapıları korudu. üretim. Bu mekanik yaklaşım, dünyanın her yerinde meydana gelen çatışmalardan nispeten yalıtılmış pazarlarda etkili olduğunu kanıtladı, ancak motivasyonunu ve kişisel memnuniyetini giderek kaybeden çalışanların duyarsızlaşmasında bilinçsizce döndü.Yapısal tabanı, gücü (orta ve üst yönetim) birkaç merkezileştirilmiş ve alt seviyeden çok az katılımla veya hiç katılmayan veya iletişimin bir yönde (yukarıdan aşağıya) aktığı, gücü hemen izole eden bir piramidal hiyerarşi gösterdi. örgütün kendisi.

İşçilerin memnuniyetsizliği hemen gerçekleşti ve sendika ve sendika hareketleri, makine olarak değil insan olarak muamele edilmesi ihtiyacını teşvik eden işte böyle ortaya çıktı. Bu ihtiyaç, kuruluşların kârını doğrudan etkileyen düşük performans düzeylerine yansıdı ve bu da daha sonra personelinin sadece hedeflere ulaşmak için bir araç veya araç değil, aynı zamanda en önemli ve hayati sermayesi olduğunu belirtti.Bu, güçlenmenin yeni bir insan yetenek yönetimi paradigması olarak doğduğu, aktif üye olarak yer almaya çalıştığı ve bir kuruluşta çalışan her bireyin gücü merkezi olmayan ve her yönden iletişimi aynı anda teşvik eden her biri için karar verme kapasitesiyle doğduğu yerdir. hiyerarşik yapıyı düzleştirerek onu daha verimli ve daha az yapar. Mevcut panorama değişti, eğer piyasalar nispeten izole edilmeden önce, bugün, piyasalar birliği (örneğin, Avrupa Ekonomik Birliği) gibi olayların gözlemlendiği küreselleşme çağında yaşıyoruz. dinamik ve kalıcı değişim, teknolojik gelişmeler ve özellikle telekomünikasyon ile el ele.Küresel köyde bilgi güçtür ve değişime adapte olanın ilk kaldığı ve yok olmayan pazarların yüksek rekabet gücü nedeniyle zaman içinde değeri artar.

Piyasa değişikliklerinin farkında olmayan bir şirket ne olacak, geliştirildiği ortamla ilgili bilgilere erişimi olmayan bir kuruluş ne olurdu? Eğer dünya durağan olsaydı uzun süre başarılı kalabilirdi, ama sürekli sosyal, ekonomik ve politik değişimle uyum sağlamayan şirketler yok olmaya mahkumdur. Bu, dünyanın her yerinde gerçek zamanlı bir bilgi yayılımı yaratır ve insan yeteneğini yönetmek için yeni teknikler bir istisna değildir.

Güçlendirme, liderlik, iletişim ve öz-yönelimli grupların mekanik piramit yapısını, sistemdeki her bireyin katılımının aktif bir parçası olduğu daha yatay bir yapı ile değiştirdiği sosyal nitelikteki çok boyutlu bir süreçtir. daha sonra sadece bireye değil, içinde faaliyet gösterdiği topluluğa da yansıtılacak olan insan sermayesinin zenginliğini ve potansiyelini teşvik etmek için kontrolü. Şimdi iki tür güçlendirme var. Kanter'in çalışma ortamındaki çeşitlilik, özerklik, iş yükü, örgütsel destek ve şirket içindeki konumu gibi koşullara odaklanan yapısal güçlenmesi; Bunlar istihdamın yapısal özelliklerini oluşturmaktadır.Bu koşullardaki farklılıklar bir tür iş doyumu anlamına gelir, ancak işçinin çevre koşullarındaki bu farklılıkları algılamasını bir yana bırakırlar. Burada Spreitzer, alanı, her bireyin çalışma ortamının yapısal değişikliklerine zihinsel yorumu olarak tanımlanan psikolojik güçlendirme alanına açar. Bu yorumlar dört boyut oluşturur: a) bir çalışanın inançları, değerleri, davranışları ve işin gereksinimleri arasında bir uyumu ima eden anlam; b) iş performansında güven becerilerine atıfta bulunan yeterlilik;c) iş üzerindeki kontrol duygularını ifade eden kendi kaderini tayin etme ve d) organizasyonla birlikte önemli sonuçları etkileyebilme duygusu olarak tanımlanan etki.

Genel güçlendirme fikri iki türün tamamlanmasıdır, çünkü süreci analiz etmek için güçlendirilmiş bir ortam için uygun koşulların olup olmadığını ve ayrıca çalışanların bu koşulları nasıl algıladığını bilmek gerekir.

Bu güçlendirme süreci, kuruluşun orta düzey yöneticilerinin liderliğini, yerine getirildikleri amirlerin değil, şirketin hedeflerine yönelik rehberlerin bir rolünü yerine getirmeleri konusunda teşvik ederek başlar. beşeri sermayeyi en üst düzeye çıkarır ve mevcut durumu açık bir şekilde anlamalarına, kuruluş genelinde güven yaratmalarına, geleneksel hiyerarşik düşünme tarzına son vermelerine, insanların daha sorumlu olmalarına yardımcı olmalarına ve şirkete sahipmiş gibi davranmalarını teşvik etmelerine olanak tanır. iş.

Önceki aşamaya uyduktan sonra, sınırlar üzerinden özerklik üretilmeye başlanır. Bu adımda, işçiler şirketin misyonunu ve vizyonunu gözden kaçırmadan, kendileri hakkında geri bildirimde bulunmadan ve rollerini yerine getirmek için belirli hedefler koymadan kendi kararlarını vermek için paylaşılan bilgilere güvenirler. Son olarak, son adım olarak, organizasyon piramit hiyerarşisini belirli bir özerkliğe sahip, kendi kendini yöneten takımlarla değiştirmeli ve bunun için herkes takım becerileri konusunda eğitmeli ve yönetimden bir taahhüt ve destek almalıdır.

Güçlendirme, insanları günlük olarak doğru yönde yönlendirebilen ve bu takipçilerin kuruluşun değerleri ve misyonu ile özdeşleştirdikleri ve belirlenen hedeflerin yerine getirilmesi için fikirlere katkıda bulunabilecek etkili liderlik gerektirir. Bununla birlikte, liderin astlarını çalışmalarına coşkuyla girmeye motive edebilmek için çok önemli ve özel özelliklere sahip olduğu elde edilir.

Yetkilendirme beşeri sermayeye yatırım yapmayı ve istihdamdaki performansı üç şekilde geliştirecektir: “Birincisi doğrudan: bilgi ile güçlendirilmiş ve işlerini yapmakta serbest çalışan serbest meslek sahibi kişiler, yakından kontrol edilen diğer çalışanlardan daha iyi performans gösterecek ve daha az ikincisi… ikincisi, özerkliğe eşlik eden çalışma özgürlüğü ve kontrolünün, çoğu durumda çabada bir artışı belirleyen insan sermayesi yatırımının gerçek bir faydasını oluşturmasıdır. Sonuç olarak, özerklik arttığında (okuma gücü ve sorumluluk) hem işçi hem de şirket ilerleyecektir… Üçüncü avantaj… yönetim ile ilişkili maliyette bir azalmadır. ”

Güçlendirme ayrıca çalışanların ve ekiplerin eylemleri ve görevleri için sorumluluk kabul ettiklerini ima eder. Kavramsal olarak, bu aşağıdaki gibi gösterilebilir:

• Güç sorumluluğa eşit olmalıdır (P = R) Eğer güç sorumluluktan daha büyükse (P> R), sonuç eylemlerinden sorumlu olmayan amirin otokratik davranışı olabilir. Sorumluluk güçten daha büyükse (R> P) sonuç, astlar için hayal kırıklığı olabilir, çünkü sorumlu oldukları görevleri yerine getirmek için gerekli güçten yoksundurlar.

Sipariş verme koşulları:

1. Düzen, ast tarafından anlaşılmalıdır, dolayısıyla açık ve kesin bir dil kullanmanın önemi.

2. Kararın verildiği sırada, siparişin alıcısı, siparişin kuruluşun amaçlarıyla uyumlu olduğunu algılamalıdır, dolayısıyla uyumsuzluk ortaya çıktığında siparişin geçerliliğinin vurgulanması önemlidir.

3. Kararın verildiği sırada, siparişin alıcısı, kişisel çıkarlarıyla uyumlu olduğunu algılamalıdır.

4. Emrin alıcısı emri zihinsel ve fiziksel olarak yerine getirebilmelidir, çünkü eski bir yasal ilkeye göre "hiç kimse imkansıza zorlanmaz".

2.2 Uygulama

Güçlendirme uygulaması için aşağıdaki unsurlara ihtiyacınız vardır:

için. İşlerin kondisyonu: işlerin kendilerini rahat hissetmesi ve yönlendirme, sahip olma ve sorumluluk duygusu kazanması için işlerin iyileştirilmesinden oluşur, böylece aşağıdaki özellikleri geliştirirler:

• Otorite.Diversity.Challenge.Önemli performans.Karar verme gücü.İş ödevlerinde değişiklikler.Proje tamamlanıncaya kadar dikkat edilmesi.

b. Çalışma ekipleri: Her çalışanın teknik becerilerini geliştirmek için kapsamlı eğitim planları tasarlanmalıdır. Çalışma ekipleri insanları performanslarından veya çalışma alanlarından sorumlu olacak şekilde düzenler, çalışma ekipleri süpervizörler tarafından üstlenilen birçok sorumluluğu üstlenir, bu personele enerji vermek için mükemmel bir yoldur ve aşağıdakilerle ilgili karar alma süreçlerini geliştirmeleri için motive eder:

• Planlama Dahili organizasyon Lider seçimi İş rotasyonu

c. Eğitim: Ortak çalışanlar ve ekipler daha fazla sorumluluk aldıklarında becerileri geliştirmek için genellikle eğitime ihtiyaç duyulur, Güçlendirme personeli başkalarına liderlik edebilmeli ve daha yüksek otoriteye başvurmak zorunda kalmadan kendi çatışmalarını çözebilmelidir.

d. Kariyer ve gelişim planları: Kuruluşun çalışanlara, yaşam kalitelerini ve aile grubunun kalitesini arttırmak için sağladığı faydalar ve tesislerdir ve bu sayede akademik olarak eğitime devam edebilecek ve organizasyon içinde kariyer geliştirebileceklerdir.

2.3 Güçlendirme ilkeleri

Güçlendirme aşağıdaki ilkelere sahiptir:

• Faaliyetler için yetki ve sorumluluk atayın, mükemmellik standartlarını belirleyin, süreç üyelerinin performansı hakkında zamanında geri bildirim sağlayın, başarıları zamanında tanıyın, ekibe güvenin, işleri yapmanın her zaman daha iyi bir yolu vardır (sürekli iyileştirme). saygın ve saygılı çalışanlara, amaç ve hedeflere ulaşmak için gerekli eğitimi vermek, yeterli ve zamanında karar almayı kolaylaştırmak ve sağlamak için gerekli bilgi ve araçları sağlamak.

2.4 Güçlendirme değerleri

Güçlendirme aşağıdaki değerlere sahiptir:

• Gurur: İşleri sürekli iyi yapmaktan memnuniyet duymak Sendika ve Dayanışma: Herkesin birbirine bağımlı olduğunu tanımak için ortak çaba… İsteklilik: Her zaman en yüksek hedeflere ulaşmaya devam etmek için bu çabayı göstermek istiyorum. ne kadar küçük görünseler de etkenler operasyonu ve müşteriyi etkiler Güvenilirlik: Verilen vaatlerin bireysel ve grup kişisel bağlılığa dönüştürülmesinden doğan güven.

2.5 Güçlendirme için liderlik modeli

“Bugün, şef fonksiyonel bir departmandaki en yetenekli uzman değil, daha ziyade şef Drucker, uzmanların koordinatörü hakkında konuşuyordu. Şef, skoru en iyi bilen kişidir, ancak trompetçi, trompetin nasıl oynandığını bilen kişidir. Müzisyenler herhangi bir hareketle ilgili zorluklar yaşadıklarında, yönetmenler patronları olmayan yönetmenlere <> tavsiye eder. Bir company.com başkanı,… bir keresinde bana dedi ki: <>. Patron, finans veya BT uzmanları gibi profesyonellerin çok az denetim ile çalışmasını bekliyor. ”

Çoğu lider, hiyerarşik, katı ve hantal organizasyonun faydasını geride bıraktığını kabul eder. Liderlik görevleri bir kişinin tüm cevaplara sahip olması için çok karmaşıktır. Bilgi ve bilgi herkes için bir kişiden daha kolay erişilebilir olduğundan, aşırı yönetim seviyeleri artık gerekli veya uygun değildir. Zirveye ulaşmaya çalışan liderler için eski geleneksel model, güç ve nüfuzun yakalanmasını teşvik etti; Neyse ki, kuruluşlar bu modelden kurtulmak ve istedikleri başarıya ulaşmak için kendilerini tam olarak donatmak için yeniden yapılandırılıyor. Hiyerarşik ve geleneksel yapı ve bürokratik kültür bir temel üzerine inşa edilmiştir:

• Hiyerarşik Organizasyon, Resmi yukarıdan aşağıya yapı, Bürokratik Kültür, Politikalar ve prosedürler tarafından desteklenir, Pozisyon Güç Liderliği, Otokratik, şefin hakimiyetindedir.

Şu anda, dünya standartlarında, yüksek performanslı bir şirket kurmak, insanların gizli potansiyelini harekete geçirmek ve rekabetin zorluklarıyla yüzleşmek için yeni bir model gerekmektedir; Güçlendirme için bu liderlik modeli, "pozisyon gücü" nden "insan gücü" ne geçer ve tüm insanlara yeteneklerinin en iyi şekilde katkıda bulunabilmeleri için liderlik rolleri verilir..

Bu şekilde liderlik, sorumluluk ve uyumluluk ile birlikte daha katılımcı, yaratıcı ve hassas bir kültüre dönüşen organizasyon boyunca dağıtılır. Tüm bunlar, bilgi ve iletişim ağlarıyla bağlantılı etkileşimli liderlik ekiplerinden oluşan daha yeni, daha düz ve daha esnek bir yapı ile eşleştirilmiştir.

Etkili bir şekilde uygulandığında, Güçlendirme bireyleri ve öz-yönelimli ekipleri sadece emirleri yerine getirmek için değil, aynı zamanda ürün, hizmet ve programları da yenileştirmek ve geliştirmek için harekete geçirir;

Yetkilendirme ayrıca organizasyonların başkanlarının yeni vizyonlar formüle etme, stratejiler ve öncelikleri belirleme ve mükemmellik sağlayan bir kültürü yapılandırmak için eğitim ekipleri gibi daha geniş ihtiyaçlara odaklanmalarına olanak tanır.

Bugün durumsal lider artık önceden belirlenmiş bir duruma bir liderlik tarzı uygulamak istemiyor, bunun yerine çalışanlara meslektaşları gibi davranıldığı, eylem planlarını birlikte geliştirdiği ve uyguladığı takım performansını kolaylaştırıyor. Liderler, hangi faktörlerin rekabet güçlerini tehdit edebileceğini veya teşvik edebileceğini görmek ve bu faktörlere yanıt vermek için çevreyi sürekli olarak izlemelidir. Kuvvetler desteklenmeli ve zayıflıklar iyileştirilmelidir. Hayat boyu öğrenme hayatta kalmanın anahtarıdır. Değişimi tehdit yerine bir fırsat olarak görenler öğrenmeye hazırdır ve bundan zevk alırlar.

Güçlendirme için yeni liderlik modelinin sonucu:

• Düz ve Esnek Organizasyon Resmi olmayan işbirlikçi ekipler, yüksek teknoloji ve iletişim ağları Katılımcı Kültür İlham, yaratıcı, hassas Güçlendirme Liderliği Merkezi Olmayan Sorumluluk ve Güç Katılımı.

2.5 Yetkili bir şirket kurmak

Etkili ve kısa vadeli bir Güçlendirme gerçekleştirmek için aşağıdaki adımları dikkate almalıyız:

Yetkilendirmenin ne anlama geldiğinden emin olun: Yetkilendirmenin insanlara değer vermek ve yapabilecekleri katkıları anlamak anlamına geldiği açık olmalıdır; hem bireysel hem de bir bütün olarak takım performansı ile. Ayrıca, kararlar ve iş için sorumluluk almak anlamına gelir.

Takımların serbestçe bilgi alışverişi yapmasına izin ver; bilgi önemlidir, çünkü bu konuda başarılı bir girişim, iletişimde bir gelişmeye dayanmaktadır. İnsanların nasıl çalıştığına dair fikir ve önerileri değiştirmek istedikleri keşfedilecek.

Mevcut kaynakları doğrulamalıyız ve planın bir parçası olarak biraz para almanın gerekli olup olmadığını ve ayrıca belirli bir dönemde bir beklenmedik fon veya küçük bir fon oluşturabiliriz.

Başlangıç ​​noktası hakkında çok açık olun: nereden geldiklerini bilmedikçe insanlara değer vermeye başlamak çok zordur. Organizasyonda gözlemlenen ilk şey organizasyon kültürüdür, yani burada işler nasıl yapılır, eğer organizasyon çok hiyerarşikse ve değişime direnirse, güçlendirme işi daha zordur.

Pozisyonlar, çalışanın mülkiyet ve sorumluluk duygusu taşıyacak şekilde tasarlanmalıdır. İşlerin sahip olması gereken özellikler şunlardır:

• Sorumluluk ve otorite. Her pozisyon, sorunları ve çatışmaları mümkün olan en etkili şekilde çözme yetkisine sahip olmalıdır. Söz konusu yetkilendirilmiş otoritenin sorumluluk ve bağlılığını hesaba katmadan Çeşitlilik. Pozisyon tekrarlayan ve cesaret verici olmaktan kaçınmak için zorluklar yaşamalıdır Önemli performans, karar verme gücü, iş atamalarındaki değişiklikler.

Ayrıca pozisyon, işin gerektirdiği sorumluluğu belirlemelidir. Her pozisyonda insanlardan ne beklendiğini karşılıyorsanız, size bildiren göstergeler olmalıdır. Sadece kendi kendine yükselme olasılığı sürekli iyileştirmeye erişim sağlar.

Çalışma ekipleri organize edilmeli ve sorumlulukları belirlenmelidir:

• Kaliteyi arttır. Çalışma ekipleri yaratmanın ana fikri, mal veya hizmetin kalitesini arttırmaktır.Kalite denetimi.Lider seçimi. Her takımın doğru lideri, onu seçen takım olsa bile daha iyi seçilmelidir. Bu, görevlerin tekrarlanmasını ve uyaranı kaybetmesini önlemek için. Bu ekiplerin eylemlerini planlamalı ve gitmek istediğiniz yere dikkat etmelisiniz.

Kapsamlı bir eğitim planı tasarlayın, ekip becerileri eğitimine ek olarak, her işe göre teknik beceriler geliştirmeleri gerekir. Sorunları çözmek için kişilerarası beceriler konusunda eğitim, aşağıdakilerden oluşur:

• Kontrol çatışmaları. Her yerde çatışmalar var ve her zaman olacak, bu çatışmaları nasıl kontrol edeceğinizi öğrenmek için bu çatışmaları kontrol etmeyi öğrenmelisiniz. Her sorunun ya geçmiş deneyimlerden ya da ekibin yaratıcılığını kullanarak bir çözümü vardır. Grup içinde empati sağlayın, grubu destekleyici hale getirin, yeni meslektaşları pozisyonlarda veya gecikmelerde destekleyin ve öğretin. İşçiler karar verme sürecinin aktif bir parçası olmalı, sorunlara daha yakın oldukları için, onları tanımlayan ve çözüm öneren kişilerdirler. Takım halinde çalışmayı, dinlemeyi ve anlamayı öğrenin Fikirleri iletin. Süreçler veya problem çözme için yeni fikirler aktarılmalıdır,fikir olarak kalmamak için de analiz edilmelidir. Bu fikirler hızlı bir şekilde dikkate alınmalıdır. İş performansını artırmak için çalışma grubu veya görevlerle tanışın ve oluşturun.

Eğitim sadece bir "kurs" ile ilgili değildir, başka bir şeydir. Bir kurs başlamak iyidir, ancak her seviyedeki liderler öğrenilenleri takip etme, insanlara her gün uygulanmasına ve geliştirilmesine izin verme sorumluluğuna sahiptir. İnsanlar güçlenmenin içsel değerlerini geliştirdikçe daha fazla eğitime ihtiyaç duyulacaktır.

Liderlik geliştirin.

• Özsaygıyı koruyun ve artırın Empatik olarak dinleyin ve cevap verin Yardım isteyin ve katılımı teşvik edin.

Güçlendirme aynı zamanda kontrolü kaybetmeden yetki vermek anlamına gelir, fakat durumun halkın değil kontrolü.

2.6 Yetkilendirmenin önündeki engeller:

Güçlendirme insanların sorumluluk almasına izin vermek anlamına geldiğinden, yoldaki engelleri düşünmek gerekir, bu yüzden tüm engelleri ortadan kaldırmak için bir plan oluşturmak gerekli olacaktır.

• Kişisel bir beyin fırtınası yapmak için: kendinizi başkalarının yerine koymak veya karşılaştığı bariyeri aramak. Anahtar, tüm bilgileri keşfetmek ve hesaba katmak için hiçbir köşenin kalmadığından emin olmaktır.Takımı toplamak ve test etmek: grubu toplamak ve onlar hakkında bir şeyler keşfetmeye ve karşılaştıklarını düşündükleri engellerin ne olduğunu görmek anlamına gelir. Herhangi birinin fikirlerini diskalifiye etmeli veya kaldırmalı ya da önerilen engellere meydan okumayı denemelidirler. önem sırasına göre sıralayın ve başarılı bir şekilde saldırıya uğradıklarını görün.

2.6 Güçlendirme sonuçları:

İş başarısı için güçlendirme gereklidir. Bu, müşteri memnuniyeti, finansal sonuçların iyileştirilmesi ve çalışanlarının gelişimi açısından ölçülmelidir.

Şirketler mevcut ve tarihi kültürü ve yapıları gözden geçirmelidir; ve uygunsuz olanı değiştirmek için belirli eylemler geliştirebilir.

Organizasyonun her seviyesindeki insanlar bir gecede güçlenmeyi kucaklayamazlar. Bunu başarmak için tutarlı hedefler, uygun bir odaklanma, eğitim, tanıma ve geri bildirim gerekir.

Yetkilendirmenin olumlu sonuçlarını listeleyerek başlayacağız:

• Kişinin patronu, amiri veya başka bir departmanı değil sorumluluğu vardır.Konumlar, içinde bulunan kişi nedeniyle değer yaratır.İnsanlar her zaman nerede durduklarını bilirler. Kişinin çalışmaları üzerinde kontrolü vardır.Her bireyin çalışmalarının katkısı önemlidir.Her kişi çeşitli görevler geliştirebilir.Çalışması yük değil, her birey için bir meydan okumayı temsil eder. Sorumlulukları şirket adına hareket etme yetkisine sahiptir.Çalışanlar karar alma sürecine katılırlar, Personel görüşleri duyulur ve dikkate alınır, bir ekibe katılabilir, katkıları kabul edilir, bilgi ve becerilerini geliştirir, gerçek için destek.Son müşteri memnuniyetini arttırır. 'Bir şey yapmaktan' bir şeyden 'bunu yapmak istemeye' kadar tutum değişikliğini arttırır. Çalışan bağlılığını arttırır, çalışanlar ve yöneticiler arasında gelişmiş iletişim, daha verimli karar alma süreçleri, daha düşük işletme maliyetleri. Daha kârlı bir organizasyon.

Kuruluşun insan kaynaklarının bir parçası olan bireylerin her biri:

• Kontrol çatışmaları, sorunları çözme, farklılıkları değerlendirme, akranları destekleme, karar vermede yardım, toplantılara katılma, fikirleri iletme.

Güçlendirme ile Başarı Elde Etmek, herkesin üst yönetimden hat çalışanlarına kadar değişim sürecini tasarlamak için birlikte çalışması gerektiği anlamına gelir. Aşağıdaki sonuçlara yöneliktir:

• Yatırımlar neyi başarmak istediğinizi göz önünde bulundurarak yapılmalıdır: Son müşterinin memnuniyeti, bitmiş ürünlerde finisajı ve kaliteyi arttırın Daha eğitimli personel ve kuruluş tarafından belirlenen hedeflerin bilincinde olma, organizasyonel iklimi iyileştirme. Mevcut kültürün yanı sıra fiziksel ve örgütsel yapıları da uygunsuz olanı değiştirmek için Kuruluş içindeki her düzeydeki personel, Güçlendirme tarafından sağlanan sonuçların ve faydaların kısa vadede yansımadığının farkında olmalıdır. onlara ulaşmak için tutarlı hedefler, bilinç değişikliği, düşünceler, inançlar ve kolektif düzeyde eylemler gerekir. Uygun bir yaklaşımın yanı sıra eğitim, yeni değerlerin kabulü ve tanınması.Önceki noktalarda ifade edilen her şey, örgütün her üyesinin, değişiklikleri kabul etmeye istekli olması ve uygulaması ile elde edilir.Şirketlerde Yetkilendirmenin Olumsuz Sonuçları: Tekrarlayan ve önemsiz çalışma. İnsanlar Güven eksikliği Kararlara katkı eksikliği Hiç kimse iyi çalışıp çalışmadığını bilmiyor Kimse ne olduğunu bilmiyor Sorunları çözmek için çok az zaman İnsanlara fikirleri veya çabaları için kredi verilmiyor Kaynak, bilgi ve eğitim eksikliği.Güven eksikliği Kararlara girdi eksikliği Kimse iyi çalışıp çalışmadığını bilmiyor Kimse ne olduğunu bilmiyor Sorunları çözmek için çok az zaman Kimse fikirleri ve çabaları için kredi vermiyor Kaynak, bilgi ve eğitim eksikliğiGüven eksikliği Kararlara girdi eksikliği Kimse iyi çalışıp çalışmadığını bilmiyor Kimse ne olduğunu bilmiyor Sorunları çözmek için çok az zaman Kimse fikirleri ve çabaları için kredi vermiyor Kaynak, bilgi ve eğitim eksikliği

Güçlendirmenin başarısızlığını sağlayan faktörler:

Birçoğu, Yetkilendirmeyi uygulamaya çalışmayan kuruluşlardır, bunun nedeni genellikle buna dikkat etmemeleri ve tüm personel için somut ve ayrıntılı bir şekilde iletişim kurmamalarıdır. bu radikal değişimle aranan hedefler. Ve organizasyon içindeki her bireyin katkıda bulunması beklenen yeni görevler, sorumluluklar, sınırlamalar, yetki ve eylem alanları nelerdir.

Yetkilendirmenin dokunduğu temel faktörler dahil edilmezse (müşteri memnuniyeti, iyileştirilmiş finansal sonuçlar, doğru çalışanları elde tutma ve cezbetme) yöneticiler sadece vasat sonuçlar elde edecektir. Bundan kaçınmak için en iyi çözüm, aşağıdaki seçenekleri dikkate alarak sorumluluğu devretmek olacaktır:

• İşi doğru kişiye emanet etmek, İşi yürütmek için yeterli yetkiye yetki vermemek, işi devretmek, ancak çok fazla risk, önemli miktarda kaynak içeren karar verme sınırları belirlememek veya işi nasıl düzgün bir şekilde dağıtacağından ve payından daha fazla özümsemeden başka bir ajansın niteliklerine müdahale etmek.

Sonuç

Güçlendirme, sorumluluğu olan kişi, işler değer yaratan, insanlar her zaman nerede durduklarını bilen ve işlerin yapılma şekli üzerinde güce sahip olanlar gibi şirketlerde son derece olumlu sonuçlar verdi, Bireyin çalışmaları üzerinde kontrolü vardır, her kişinin çalışmasının katkısı önemlidir, her kişi çeşitli görevler yapabilir, iş onlar için bir meydan okuma değil, onlar için bir meydan okumadır, personel adına hareket etme yetkisine sahiptir. Sorumluluklarına göre şirket, astlar karar almaya katılır, personel görüşleri duyulur ve dikkate alınır, ekip olarak nasıl katılacağını bilirler, katkıları tanınır, bilgi ve becerilerini geliştirir, gerçek destek alırlar,son müşteri memnuniyetini arttırır, "bir şey yapmaktan" bir şeyden "bunu yapmak istemesine", daha fazla çalışan bağlılığına, astlar ve üstler arasındaki iletişimi geliştirir, daha verimli karar verme süreçleri, işletme maliyetlerini azaltır ve daha kârlı bir organizasyon.

Bibliyografik atıflar

Stephen P. Robbins. Örgütsel davranış. Prentice Hall

Sudamericana SA Meksika DF Sayfa 396.

Harol Koontz - Heinz Weihrich, Yönetim: Küresel Bir Bakış.

McGRAW-HILL Interamericana Editörleri. Meksika DF 2004. Sayfa 305.

Stephen P. Robbins -Mary Coulter. İdaresi. Prentice Hall Sudamericana SA Meksika DF Sayfa 625.

Harol Koontz - Heinz Weihrich, Yönetim: Küresel Bir Bakış. McGRAW-HILL Interamericana Editörleri. Meksika DF 2004. Sayfa 300.

Thomas O. Davenport. Beşeri Sermaye, insanlar aracılığıyla rekabet avantajı yaratır. Editoryal Deusto. 2006. Barselona. Page 154.

Harol Koontz - Heinz Weihrich, Yönetim: Küresel Bir Bakış. McGRAW-HILL Interamericana Editörleri. Meksika DF 2004. Sayfa 300.

W. Bennis, GM Spreitzer ve TG Cummings, ed. Liderliğin Anahtarları. Editoryal Deusto. 2006. Barselona. Sayfa 83.