Giriş
Şu anda şirketlerde yürütülen yeniden boyutlandırma ve değişiklik süreçleri doğada istisnai değildir, ancak iç olasılıkları dikkate alarak kendi kendini eleştiren ve mükemmel bir kapasiteye yanıt verir ve büyük dış değişikliklere cevap vermenin zor yolunda geliştirilir farklı ülke ekonomilerinin uluslararasılaşması ve ekonominin küreselleşmesi gibi ekonomik ve teknolojik tipte; bu da organizasyonlarda önceki zamanlardan bu yana pek çok değişiklik olduğunu ortaya koydu.
Bir örgütsel değişim sürecinin gerçekleştirilmesi ihtiyacı, diğer hususların yanı sıra göz ardı edilemeyecekleri çeşitli analiz prosedürlerinin kullanımını zorlar: mevcut ve önceki an arasındaki karşılaştırmalar, kalkınma üzerine eleştiriler ve yansımalar ve elde edilen sonuçlar değişimin her aşaması ve diğer kuruluşların benzer deneyimleri.
Bireysel ve örgütsel davranış çalışmalarının en sağlam şekilde belgelenmiş sonuçlarından biri, kuruluşların ve üyelerinin kendilerinde yapılan her türlü değişikliğe direnmeleri, böylece yöneticilerin bunları yönetme şekline göre değişiklikler, az ya da çok direnç olacak.
Örgütsel değişimin Beşeri Sermayenin davranışında ve bireysel ve grup davranışında neden olduğu olumsuz etkileri azaltmak veya bunlara karşı koymak için, idarelerin ortaya çıkan değişiklikleri anlamaya ve onları etkinlik arayışındaki yeni hedeflere hizalamaya uygun şekilde hazırlamaları gerekmektedir. organizasyonel.
Değişim sırasında İnsan Sermayesi yönetimi kendiliğindenliğe bırakılamaz, ancak geleneksel yönetim uygulamasının ötesine yönlendirilmeli ve yönlendirilmelidir. Buna dayanarak, şirketin yönetimi zamanında giriş yapmaktan ve organizasyondaki farklı değişiklikleri yönlendirmekten sorumlu olmak zorundadır, bu çok karmaşık bir görevdir ve aynı zamanda onlar için önemli bir zorluk oluşturmaktadır.
Değişim sürecinde örgüt ikliminin teşhisi önemlidir, çünkü hakim çalışma ortamının sistematik analizi, yönetimlerin ortaya çıkan olumsuz dirençleri kalıcı olarak en aza indirmelerine, sonuçları iyileştirmelerine ve insanların davranışlarını geri beslemelerine yardımcı olur. ve her gruptan. Bu yönler hakkında önceden bilgi sahibi olarak, gizli riskleri oluşturan belirli olayların meydana gelmesi hafifletilebilir ve bu şekilde, üyelerinin tutum ve davranışlarında istenen değişiklik kolaylaştırılabilir.
Bu nedenle, örgütsel iklimin araştırılması, herhangi bir şirketin kaybetmeden üretkenlik artışını sağlamak için, kuruluşlarının ortamını sürekli iyileştirmek isteyen tüm kuruluşlar için bugün büyük önem taşıyan bir konudur. beşeri sermayenin yönetimini göz önünde bulundurarak, organizasyon içinde daha büyük önem taşıyan bir varlıktır.
Yukarıdakiler, bir şirketteki değişim sürecinde çalışma ortamının incelenmesini haklı çıkarmaktadır, çünkü değişikliklerin evrimini takip etmeyi, problemleri öngörmeyi ve kuruluş üyelerinin hemen onlara karşı harekete geçip olası memnuniyetsizliğin kaynaklarını değerlendirmeyi sağlar. dedi hava.
gelişme
En geniş ifadesindeki fiil değişikliği, "bir şeyi diğerine vermek veya değiştirmek" anlamına gelir. Değişikliğe “değiştirme eylemi veya bundan kaynaklanan değişiklik” denir. Bu kavram, dinamiklerine atıfta bulunmak için kuruluşların kapsamına genişletilmiştir.
Bazı kuruluşlar tüm değişiklikleri kazara meydana gelen bir şey olarak görür. Bununla birlikte, bu, değişen bir ortamda organizasyona rehberlik etmek için ciddi bir sorun oluşturmaktadır. Bir kuruluştaki değişim faaliyetleri proaktif olmalı ve nihai amaçlarla, yani herhangi bir kuruluştaki değişiklik kasıtlı ve hedefe yönelik bir faaliyet, yani planlı bir değişiklik olmalıdır.
Planlanan değişiklik, bir kuruluşta yapılan ve her şeyden önce kuruluşun çevresindeki değişikliklere uyum sağlama ve ikincisi de çalışanların davranışlarını değiştirmeye yönelik kapasitelerini geliştirme gibi temel hedefleri olan değişiklik olarak tanımlanır. (Robbins 2005).
Bir kuruluşta planlanan değişiklik, büyüklüğüne göre yapılır. Bu olabilir:
Birinci sınıf doğrusal ve sürekli değişim ve örgütün üyelerinin dünya hakkında ya da örgütün işleyişini iyileştirme biçiminde sahip olduğu varsayımlarında temel bir değişiklik yoktur.
İkinci düzey değişim, çok boyutlu, çok düzeyli, süreksiz ve radikal bir değişikliktir; bu, kuruluş ve içinde faaliyet gösterdiği dünya hakkındaki varsayımların yeniden düşünülmesini gerektirir. (Levy 1986) Bu anlamda bir organizasyonda şunları değiştirebileceğiniz belirtilmektedir: yapı, teknoloji, fiziksel çevre ve insanlar.
Yapıdaki değişiklik, otorite ilişkilerini, koordinasyon mekanizmalarını, işi yeniden tasarlamayı veya benzer yapısal değişkenleri değiştirmeyi gerektirir. Teknoloji değişikliği, işin işlenme biçiminde ve kullanılan yöntem ve ekipmanlardaki değişiklikleri kapsar. Fiziksel çevrenin değişmesi, mekanın değiştirilmesini ve işyerindeki fiziksel dağılımı kapsar. İnsan değişimi çalışanların tutum, beceri, beklentileri, algıları ve / veya davranışlarındaki değişiklikleri ifade eder.
Organizasyonlardaki değişim faaliyetlerini yönetmekten sorumlu olanlar değişim aracılarıdır. Bunlar yöneticiler veya yönetici olmayanlar, şirket çalışanları veya harici danışmanlar olabilir.
Günümüzün iş ve bütçeleme dünyasında, değişim bir güç ilişkisi ile ilişkilidir; onu uygulamak için gerçek ya da resmi, gerekli güç olmadan hiçbir değişiklik yapılmaz. Bu nedenle, liderlerin pozisyonlarına sahip olan insanlar, erişebilecekleri yetki sınırları dahilinde, gerekli güce sahip olanlar oldukları için genellikle değişim aracıları olarak kabul edilirler.
Değişime dirençler mutlaka standart bir şekilde ortaya çıkmaz. Direnç açık, üstü kapalı, ani veya gecikmeli olabilir. Yönetimin açık ve acil olduğunda dirençle başa çıkması daha kolaydır.
Değişime karşı direnç kaynaklarının en çok kullanılan sınıflandırması ana kaynaklar olarak belirlenen kaynaktır: bireysel direnç ve örgütsel direnç. Gerçek dünyada, fontlar genellikle çakışır.
değiştirmek için algılar, kişilikler ve ihtiyaçlar gibi temel insan özelliklerinde bulunurlar. Son araştırmalar, bir bireyin bir organizasyonda değişime direnmesine neden olan farklı çakışan nedenler bulmuştur. Bunlar: alışkanlıklar, güvenlik, ekonomik faktörler, bilinmeyen ve seçici bilgi işleme korkusu.
Örgütsel direniş: Örgütleri doğası gereği muhafazakar ve değişime aktif olarak direniyorlar. Yapılan çeşitli çalışmalar, altı ana örgütsel direniş kaynağının varlığına rastlamıştır. Bunlar: yapısal atalet, değişimin sınırlı odağı, grup ataleti, kanıtlanmış yetenek tehdidi, halihazırda kurulmuş güç ilişkilerine yönelik tehdit ve halihazırda kurulmuş kaynak tahsislerine yönelik tehdit. Tüm bu dirençlerle, iş dünyasında bir değişikliğin uygulanmasının kolay olmadığı açıktır.
Yazarın görüşüne göre ve organizasyonlarda ortaya çıkan ve değişim ajanlarının karşılaştığı değişime karşı direniş teorileri hakkında ortaya atılan her şeyi göz önünde bulundurarak, direncin, işçi davranışında kararlılık ve öngörülebilirlik. Direnişin yokluğunda, örgütsel davranış rastgele kaotik olma özelliğine sahip olacaktır. Değişime karşı direnç aynı zamanda işlevsel bir çatışmanın kaynağı olabilir. Fakat sırayla, bir dezavantajı var ve bu da adaptasyonu ve ilerlemeyi engelliyor.
Çalışma ortamı
Meteorolojik anlamda, iklim, tanımlanmış bir coğrafi bölge içinde zaman içinde stabil olan ve bir dizi farklı element içeren özellikler kümesi olarak anlaşılmaktadır. Bu "yapan hava" ile değil, bir alan veya yerde "hakim zaman" ın özellikleri ile ilgilidir.
Bir örgütte hüküm süren iklim, belirli bir dönemde belirli bir düzenliliği koruyan bir dizi özelliği tanımlamak için meteorolojiden örgütlere taşınan mecazi bir kavramdır. Bu, kuruluşun kendisinin gelişimi ve olgunluğu sırasında onu oluşturan temel unsurların değiştirildiği ölçüde değişime açıktır. Çalışma ortamının en önemli etkilerinden biri, insan davranışını etkilemesi ve örgüt içindeki işlev bozukluklarının varlığını yansıtmasıdır.
Bir toplumdaki bireyler için yüksek bir yaşam kalitesi elde etme kaygısı, kaçınılmaz olarak, öznelerin mesleki kaygılarını ve kişisel çıkarlarını yönlendirebilecekleri işgücüne ait olmaktan zevk aldıkları uygun çalışma ortamlarının yaratılmasını içerir. her gün birey olarak büyür. Hayatımızın üçte birinden fazlasının işgücü kolektiflerinde harcandığı ve daha az önemli olmayan, bunun işlevini yerine getirdiğimiz göz önüne alınırsa, gözlerimizin ve çabalarımızın seviyelere ulaşmak için elverişli organizasyonel iklimler elde etmeye yönelik olması çok önemlidir. insanlarda tatmin edici yaşam süresi.
Bir örgütün iklimi, örgütsel tanıda en sık dile getirilen konulardan biridir.
Örgütsel veya çalışma ortamı teriminde farklı yazarlar tarafından verilen önemli çeşitli tanımlar vardır:
- Bir işçi varlığını diğerinden ayıran, kalıcı ve kolayca ölçülebilen örgütün nesnel özellikleri kümesidir. Bunlar yönetim tarzları, normlar ve fizyolojik çevre, amaç ve süreçlerdir. Her ne kadar bireysel algı ölçüsüne müdahale etse de, temel şey söz konusu özelliklerin endeksleridir ”. (Forehand ve Gilmer, 1965) Bireyin örgütün sahip olduğu, ikisi arasındaki etkileşimi yansıtan küresel algı kümesidir (kişisel ve psikolojik kurucu); önemli olan, bir öznenin başkalarını nasıl algıladığından bağımsız olarak çevresini nasıl algıladığıdır; dolayısıyla bireyin örgütten çok bir boyutu ”.(Nicolás Seisdedos) Brown ve Moberg (2003) iklimin, üyeleri tarafından algılanan iç örgütlenme ortamının bir dizi özelliğine atıfta bulunduğunu savunurken, Dessler (2003) ise… “fikir birliği olmadığı görüşündeler. Terimin anlamına gelince, tanımların yapı, politikalar, kurallar ve hatta algılanan özellikler gibi tamamen nesnel örgütsel faktörler etrafında döndüğü, bu durumda
Önceki tanımlarda ortak yönler olduğunu göz önünde bulundurarak, Nicolás Seisdedos'un örgütsel iklimin, bireylerin, bir dizi karşılıklı ilişki kümesinden yapılan değerlendirmelerden kaynaklanan fiziksel çalışma ortamına ilişkin algıları olduğuna dair tanımına katılıyorum. (daldırıldıkları ortamda) şirketten kaynaklandıklarını ve bu kişilerin davranışları üzerinde büyük etkiye sahip olduklarını
Örgüt iklimi, kuruluştaki bireylerin davranışlarını etkileyen iç çevresel değişkenleri anlamaya odaklanır, bu değişkenlere yaklaşımı bireylerin sahip oldukları algılarla olur.
Örgüt iklimi kavramında dikkate alınan değişkenler.
Örgütsel iklimin şekillendirici unsurları çeşitlidir, ancak herhangi bir organizasyonda, işçilerin hem nesnel hem de öznel yönleriyle ilgili algılarını bütünleştirdikleri için, değerlendirilmeleri için gerekli görülen bir dizi değişken veya rastlantısal boyut tanımlamak mümkündür.
- Fiziksel ortam değişkenleri: fiziksel alan, gürültü, iş, ısı, kirlilik, tesisat, makineler vb. İle ilgili olanlardır. Yapısal değişkenler: organizasyonun büyüklüğü, biçimsel yapı, yönetim tarzı vb. Sosyal çevrenin değişkenleri: iletişim, arkadaşlık, insanlar arasındaki veya departmanlar arasındaki çatışma ile ilgilidir Kişisel değişkenler: örgüt üyelerinin tutumları, becerileri, motivasyonları, beklentileri ile ilgili olanlardır. sonuçların verimlilik, devamsızlık, ciro, iş tatmini, gerginlik veya stres gibi davranışları ile ilgili olanlardır.
Örgütsel iklim yapısı.
Örgütsel iklimin yapısını anlamak için, çalışma iklimini inceleyen iki okul tarafından karşılıklı olarak münhasır olarak teklif edilenler dikkate alınmalıdır:
- Boyutsal yaklaşım: örgütsel iklimin, kuruluşun farklı alanlarına göre, her boyutun gelişimindeki değişkenlik nedeniyle - çeşitli algıları açıklayan "çok boyutlu" bir algı olduğu varsayılmaktadır. örgütsel iklimin, kurumun küresel makroklimatının varlığını ve ataletini açıklayan farklı özelliklerden oluşan toplam bir yapılandırmaya sahip olduğunu varsayar.
Çok boyutluluk, yakın bir birim oluştursa bile, örgüt ikliminin birden fazla yönden oluştuğu anlamına gelir; bunların hiçbiri, tüm kavramı, etkilerini ve sonuçlarını açıklayamaz veya çözemez.
Örgütsel iklimin bu çok boyutlu doğası, taksonomide açık bir bolluk olduğu için aralarındaki meydana gelen etkileşim nedeniyle değişkenlerin tanımlanması her zaman kolay olmadığı anlamına gelir. iklimin boyutlarının Bu, tüm bileşenleri arasındaki geri bildirim süreçleri nedeniyle bileşenlerinden sadece birinin çalışmasını veya araştırmasını azaltmayı uygun hale getirmez.
Çalışma ortamını yapılandıran çeşitli elemanlar veya boyutlar vardır.
Litwin ve Stringer'e (1971) göre bir örgütte, nesnel ve öznel yönlere ilişkin her iki algıyı da birleştirdikleri için temel kabul edilen birkaç rastlantısal boyut vardır.
Ne denirse adlandırılsın: boyutlar, değişkenler, ölçekler ve konuyla ilgili farklı akademisyenler tarafından ortaya konan şeyleri dikkate alarak, bu makalenin yazarı, çalışma ortamı ile ilgili bir araştırmada, aranan şeyin bu değişkenleri tanımlamak ve belirlemek olduğunu düşünmektedir. İnsanların içinde bulundukları işin kalitesi konusundaki algılarını olumsuz yönde etkileyebilecek hedefler. Bu değişkenler sırayla farklı organizasyon öğeleri aracılığıyla araştırılabilir veya doğrulanabilir.
Yazar, var olan tüm değişkenler arasında, çalışma ortamına ilişkin bu araştırmada dikkate alınması gereken boyutların, sahip oldukları önem ve kuruluş olarak bir sistem olarak uyguladıkları etki nedeniyle:
1- Sistemlerin yapısı ve etkileşimi: İşçilerin örgütün dayandığı yapı ve her birinin içinde bulunduğu yer hakkındaki algılarının araştırılması. Organizasyon yapısı, (Mintzberg, 1991) 'e göre, işin farklı görevlere ayrıldığı tüm yolların bir setidir (5 Mintzberg, 1991):
İşlemler çekirdeği. İşletme tarafından sağlanan üretim ve hizmetlerle ilgili temel temel çalışmaların üretildiği ve söz konusu süreci yürüten operatörlerden oluştuğu yerdir.
Stratejik Zirve. Organizasyonun misyonunu yerine getirmesini sağlayan kısmıdır ve bizim durumumuzda kurumsal amacının etkin ve etkili bir şekilde yerine getirilmesi için devlete yanıt verir. Görevleri denetim, çevre ile ilişkiler ve strateji geliştirme ile ilgilidir.
Orta hat (orta yönetim). Stratejik zirveyi operasyonel çekirdekle birleştiren yöneticilerden oluşur, bu orta hat yöneticileri zirveden operasyonel çekirdeğe giden bir komut zinciri oluşturur, ne kadar çok seviye varsa, bu orta yönetici zinciri o kadar büyük olacaktır organizasyon.
Technostructure. İşletmenin resmileştirilmesinden sorumlu analistlerden oluşur. Operasyonel iş akışının dışındalar.
Destek personeli. Kuruluşun, hizmetleri ile çalışma çekirdeğinin çalışma akışının sorunsuz çalışmasını sağlayan parçasıdır.
2- Yönetimin her düzeyde uygulanması. İnsanları örgütsel hedeflere ulaşmak için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya istekli olma rolü nedeniyle bu boyutun algılanması üzerinde çalışmak önemlidir. Değerlendirmeye tabi olan özellikler şunlardır: astların hedeflerine ulaşmak için motivasyonlarının geliştirilmesi, yönlendiren kişinin faaliyetinin teknik bilgisi ve ustalığı, aktivitenin gelişimi için iletişim özellikleri ve kişiler arası ilişkiler yöneticiler ve grupları, karar verme süreci ve katılımcılar arasında.
3- Bu boyut, örgüt içinde insanların yürüttüğü geniş faaliyet yelpazesini aşıyor, sözde 2 şekilde çalışıyor: kendisi ve aynı zamanda diğer parametrelerdeki davranışları da etkiliyor İki temel yolla ölçülecek:
a) Yaptıkları görevde tatmin edici ve motive olup olmadıklarını, ödül sisteminden, koşullardan ve çalışma ortamından beklentilerini ve memnuniyetlerini elde etme olasılıklarını sorgulamayı içeren doğrudan bir yolla.
b) İşçilerin örgütün sunduğu inançları ile ilgili gelecekteki beklentiler hakkındaki algıları hakkında bir dizi anahtar unsuru inceleyerek.
4. İş için iletişim ve kişiler arası ilişkiler. Bu boyutta işlevleri ve yönlülükleri, gruplar arası ilişkiler, gayri resmi ağlar ve sosyal destek incelenmektedir. İletişim, organizasyondaki insanların ve grupların çalışmalarını ortak hedeflere göre koordine etmek için bir kaynaktır, bu nedenle düzgün çalışmasını garanti eder veya engeller ve içindeki insan dinamiklerini belirler.
İletişim dikey veya yanal olarak akabilir. Dikey boyut azalan ve artan yönlere ayrılabilir. (Robbins 2005)
DESCENDING: Bir grup veya organizasyonun bir seviyesinden daha düşük bir seviyeye akar. Grup liderleri ve yöneticileri bunu hedefler tayin etmek, iş talimatları vermek, politika ve prosedürlerin astlarını bilgilendirmek, dikkat edilmesi gereken sorunları belirtmek ve performans hakkında geri bildirimde bulunmak için kullanırlar. Oral veya yüz yüze temasa gerek yoktur.
ASCENDANT: Organizasyonda daha yüksek bir seviyeye akar. Üstlere geri bildirimde bulunmak, hedeflere yönelik ilerlemeleri bildirmek ve mevcut sorunları bildirmek için kullanılır. Aşağıdan yukarıya iletişim, üst düzey yöneticilerin çalışanların işleri, iş arkadaşları ve genel olarak organizasyon hakkında nasıl düşündükleri konusunda güncel kalmalarını sağlar.
YAN Aynı iletişim grubunun üyeleri arasında, aynı seviyede, aynı düzeydeki yöneticiler arasında veya herhangi bir eşdeğer yatay düzeydeki personel arasında iletişim kurulur. Bu genellikle zaman kazanmak ve koordinasyonu kolaylaştırmak için gereklidir.
İletişim boyutları tüm sistemi etkilediğinden, bu boyut bir kuruluşun ikliminin teşhisinde göz ardı edilmemelidir. Kuruluşun yaşamının diğer alanlarında ortaya çıkan sorunların büyük bir kısmı, esas olarak iletişimdeki eksikliklerle belirlenir.
5- İmge ve aidiyet duygusu. Bu boyutta, işçilerin örgüt hakkında sahip oldukları imajla ilgili yönlere değinilmektedir, burada örgüt kültürünü tanımlamak için önce, şimdi ve sonra iç içe geçmektedir. Örgüt içindeki etkileşimlerinin bir sonucu olarak işlerin nasıl düşündüğünü ve yapıldığını, işçilerin aidiyet duygusunu ve çalışanların sadakatini algılayarak derinlemesine inceliyor, bu da mevcut istikrarın analiz edilmesine ve iş.
Uygun bir iklimi oluşturan unsurlar.
Nesnel olarak, ideal bir çalışma ortamı yoktur, bu nedenle elverişli, uygun, yeterli iklim gibi terimleri yönetmek daha uygundur.
Elverişli örgütsel iklim, hedeflerinin ve hedeflerinin gerçekleştirilmesi için başarının anahtarıdır, çünkü patronların ve işçilerin aynı dili konuştuğu işçilerin tutum ve davranışlarını şartlandırır, yardım ve işbirliği ilişkileri saygı ortamında kurulur., her üyede grupla duygusal özdeşleşme ortaya çıkar, haz duygusu, başarılar ve başarısızlıklar yaşanır, duygusal sıcaklık, neşe ve gurur vardır. Bu nedenle şirketlerin geri bildirim mekanizmalarına ve organizasyonel ikliminin periyodik ölçümüne sahip olmasının ne kadar önemli olduğu gösterilmiştir. Bu periyodik geri bildirim ve değerlendirme, kuruluşların iç halkları tarafından nasıl algılandığını bilmemizi sağlar: eğer felsefeleri herkes tarafından anlaşılır ve paylaşılırsa, hangi iletişim problemleriyle karşılaşırlar,patron - işçi kişilerarası ilişkiler nasıl çalışır.
İşçiler, kuruluşa haraç verdiklerini ve kuruluşa kişisel değer hissi verdiklerini hissettiklerinde, elverişli bir iklimin varlığını tecrübe ederler; Değerleri bireyler olarak kabul edildiğinden, örgütün ihtiyaçlarını ve sorunlarını gerçekten önemsediğini hissetmek istiyorlar. (Goncalves, 2000)
Örgüt iklimi hem örgütü hem de her bir konuyu etkilemektedir. Belirli bir iklimin varlığının bir örgütün üyeleri üzerinde yarattığı sonuçlar arasında şunlar vardır: zihinsel durumlar ve genel olarak duygusal ve motivasyonel süreçler, gerçekleştirdikleri belirli faaliyetlere ve bir bütün olarak gruba yönelik tutumları grup etkinliği ve üyeliğinden memnuniyet.
Organizasyonel iklim, şirketin iyi performansının önünde bir araç veya engel olabilir, onu oluşturanların davranışları üzerinde bir ayrım ve etki faktörü olabilir.
Ancak iklim ve örgütsel verimlilik arasında kelimenin tam anlamıyla gündelik bir ilişki olduğu iddia edilemez, çünkü iklim, konuların bireysel kişiliği tarafından filtrelenen kolektif bir olgudur. Sıradan bir etkiden daha fazlası, var olan, belirli davranışların ortaya çıkması için bir olasılık faktörüdür.
Çalışma ortamının iş tatmini üzerindeki etkisi ile ilgili olarak, hem iklim türüne hem de memnuniyet türüne bağlıdır, yani, bir etki ilişkisi olsa bile, bu ilişki doğrusal veya doğrudan kabul edilemez.
Örgütsel iklimin çalışma düzeyindeki davranışlar üzerindeki etkisi, bireyin görevindeki verimliliği veya performansı ile kendini gösterir. İklim ve performans arasındaki ilişkiler, iklim ve memnuniyet arasındaki ilişkilerle aynı doğrultuda, ancak daha yüksek bir kararlılıkla devam ediyor.
Likert tarafından yapılan araştırmalar, "… son derece üretken organizasyonların genellikle yüksek katılım iklimiyle karakterize edildiğini" göstermektedir (Likert 1961).
İyi bir organizasyonel iklim, çalışanların cirosunu ve devamsızlığını azaltabilir, kaza ve masraf sayısını azaltabilir, üretimi artırabilir.
İklimin, bireylerin özellikleri ile geliştirdikleri davranış arasında bir ikamet ettiği için nispeten istikrarlı bir duygusal faktör olduğunu düşünüyorum: şirketten gelen çok yüksek talepler, Bilgi çok azdır veya destek seviyesi çok düşüktür, işyerinde yüksek riskli davranışlara yol açabilir.
Sonuçlar
bir Örgütsel bir değişikliği başarılı bir şekilde başarmak için aşağıdakileri yapmak gerekir: aşamaların her birinde insanların tutumunu yönlendirmek, yönlendirmek ve yönlendirmek için mevcut durumu teşhis etmek. Durum teşhis edildikten sonra, değişiklik bu şekilde ancak azar azar gerçekleştirilmeli, hedefleri açık ve kesin bir şekilde önceden yapılmalıdır ve daima dahil oldukları farklı seviyelerde işçileri dahil etme ve onlara daha fazla katılım sağlama yollarını aramalıdır. bulabilirsiniz. Son olarak, değişikliğin nasıl ilerlediğini değerlendirmek için kontrol mekanizmaları oluşturulmalıdır. Demek ki,Değişim yönetimi gerçekleştirilmeli ve değişimin kendiliğinden gerçekleşmesine izin vermemeli ve daha sonra şirketin değiştirmekten başka bir yoldan gitmesi nedeniyle değişim acenteleri için neredeyse imkansız olduğunda bunu takip etmeye veya olumsuz sonuçları azaltmaya çalışmalıdır. arzu edilir.
iki.Birçoğu, değişime konu olacak işçilere eğitim ve iletişim gibi bu dirençleri azaltmak için kullanılan taktikler olabilir; değişimin “aşağıdan” gelmesi için bir yol olarak katılım, değişim sürecini kolaylaştırma ve destekleme ve nihayetinde değişimi müzakere etme. Diğer daha az popüler taktikler, biraz işbirliği aramak için manipülasyon ve zorlama, değişim empoze etmektir. İkincisi en iyisi değildir, ancak belirli zamanlarda uygulama, daha sonra katılım gibi başka bir tamamlayıcı yöntemle birleştirmek için kullanımını gerektirir. Dolayısıyla, değişiklik gerçekleşmeden önce düzgün bir şekilde planlanırsa,işçiler yeterince bilgilendirilir ve motive edilirse, değişimin gerekli nedenlerinin açıklanması, yalnızca üst düzeyden bir dayatma olarak görülmemeleri için, değişikliği teşvik eden niyetler ve kullanılacak yöntemler yeterince açıklığa kavuşturulmuşsa; Sorun ya da fırsatın varlığı gösteriliyorsa, değişimi yönlendirmede kilit kişileri birbirine bağlar ve ek olarak, gerekli destek kaynaklarını sağlayarak en iyi an bekleniyorsa, bu dirençler azaltılabilir, en aza indirilebilir veya ortadan kaldırılabilir.En iyi an, gerekli destek kaynaklarını sağlayarak beklenir, daha sonra bu dirençler azaltılabilir, en aza indirilebilir veya ortadan kaldırılabilir.En iyi an, gerekli destek kaynaklarını sağlayarak beklenir, daha sonra bu dirençler azaltılabilir, en aza indirilebilir veya ortadan kaldırılabilir.
3. İklimsel çalışmaların insani veya işlevsel süreçlerin yeniden yönlendirilmesi için önemi, örgütsel değişim sürecinin insan dinamikleri üzerindeki etkisini değerlendirmek için temsil ettiği pratik faydada yatar. İlk uygulamasından bu yana tam olarak katılımcı olmayan değişiklik. Bir örgütün mevcut ikliminin analizi ile, düzeltmek için getirilen değişikliğin sonuçları hakkında geri bildirim almak ve kriterlerine ve katılımlarına göre çalışanlar üzerindeki olumsuz etkilerini ortadan kaldırmak da mümkündür.
Dört.Çalışma ortamı üzerinde yapılan herhangi bir araştırmada veya çalışmada başarının anahtarı, görevi doğru zamanda başlatmak, araştırmaya başlama zamanının uygun ve kabul edilmiş olduğuna ikna olmak, gerekli sponsorluk (üst yönetimin hepsinin üstünde beyan ve ikna edici taahhüt), incelenen kuruluşta mevcut olan kültürel unsurları her zaman göz önünde bulundurun, organizasyon yapısını ve ilişkilerini göz ardı etmeyecek şekilde yeterli ve etkili bir iletişim planı oluşturun. ve tabi ki fenomenin tezahürleri üzerinde en kesin kriterleri elde etmek için hangi boyutların araştırılması gerektiğine çok açık olun. Başlangıç zamanı, sponsorluk, kültür, iletişim stratejisi,Yapı bir kuruluştan diğerine değişiklik gösterir; Bu unsurlardan bağımsız olarak, hangi kriterlerin, değişkenlerin veya boyutların ortaya çıkacağı konusunda kesin bir fikir birliği vardır.Bu doğrultuda, değerlendirme süreci konu, yaratıcılık ve sentez, onu oluşturan her şey hakkında derin bir bilgi gerektirir, bu nedenle İklim Örgütsel çalışma yaşam kalitesi sunmalıdır.
KAYNAKÇA
1. Alonso, Ma Margarita ve Hilda Saladrigas. Sosyal iletişimde araştırma yapmak - Havana: Ed. Pablo de La Torriente, 2002.
2. Betarlanffy.L.Von. "Genel sistem teorisindeki eğilimler" (1984: 37) Madrid. üçüncü baskı
3. Chiavenato, I, "Genel Yönetim Teorisine Giriş." (1989). Meksika. Mc. Graw - Meksika'nın Inter-Amerikan Tepesi.
4. Davis, Keith; John W. Newstrom. İşyerinde insan davranışı. On birinci baskı. McGraw-Hill Interamericana. Meksika, 2002.
5. Deal, TA ve Kennedy, A. "Kurum kültürü". Meksika. Ed-Amerikan Eğitim Fonu, 1985
6. Dessler, Gary. "Örgütlerde Yönetim". Ed. McGraw Hill, Meksika, 1993
7. Goncalves, A. (2000). "Örgüt ikliminin temelleri". Latin Amerika Kalite Derneği (SLC)
8. Hodgetts M, Richard ve Steven Altman. Örgütlerde davranış. - Meksika: Ed. Mc Graw Hill, 1981.
9. Katz.D ve Kanh.R Örgütlerde sosyal psikoloji Trillas, México (1978).
10. Keith, Davis Werther (1995: 7)
11. Levy, A "İkinci Derecede Planlanan Değişiklik: Tanım ve Kavramlar" Örgütsel Dinamik (1986), s. 4-20.
12. Likert R (1961: 48) İnsan örgütü.
13. Litwin, G. ve Stinger, H., "Örgüt İklimi", Simon & Schuster, NY, 1978
14. Litwin ve Stringer "İklim ve motivasyon" (1971: 69).
15. Maslow, A. Motivasyon ve Kişilik. Kutsal Günlerle. Bölüm I. Bölüm.
16 Mayıs, Elton. "Bir endüstriyel uygarlığın sosyal sorunları", Editions Nueva Visión, Buenos Aires, 1977.
17. Mintzberg H. Örgütlerin Yapılanması Editoryal Ariel SA İspanya. (1991: 26).
18. Moberg ve Brow W.D (1990). Organizasyon ve Yönetim Teorisi: kapsamlı yaklaşım. Meksika: Editoryal Limusa (Şubat 2005'te görüşülmüştür).
19. Pedroso Rosales. Msc. Rigoberto Makalesi “Çalışma Ortamı ve örgütsel başarıdaki önemi.
20. Robbins, Stephen. Örgütsel davranış. (2005). Altıncı baskı. Meksika. Prentice Salonu.
21. Shein. Şirketin stratejik yönünde. Yönetime motive edici bir yaklaşım (1996: 63).
22. Stoner, Yönetim.5. Baskı. Meksika.DFPrentice Salonu. Hispanoamaericana SA (1996).
23. Urrutia Torres, Lourdes ve ezeli Olmedo, Graciela, sosyal araştırma metodolojisi ve okumaların seçimi. Editoryal Felix V. Havana (2003: 179-218).
Orijinal dosyayı indirin
