YETENEKLER
İşgücü yeterliliği, kuruluş veya üretici sektör tarafından tanımlanan performans kriterlerine göre karmaşık bir talebe başarılı bir şekilde yanıt verme veya bir faaliyet veya görevi yerine getirme yeteneğidir.
usul-of-the-kotter-model-of-yönetim-of-değişim-in-8-adımlarıYeterlilikler bireyin bilgisini (Bilmek), tutumlarını (Varlığı Bilmek) ve yeteneklerini (Nasıl Bildiğini) kapsar.
Karmaşık durumlara yanıt vermek için kişisel kaynakları (bilgi, beceri, tutumlar) ve çevreyi (teknoloji, organizasyon, diğerleri) nasıl harekete geçireceğinizi öğrenin.
Nasıl olacağını bilmek veya açık başarı kriterlerine ve beklenen sonuçlara ulaşmak için faaliyetler yürütmek.
Know Know
- Sosyokültürel bilgi, yetenek ve yetenekleri (IE) eyleme uygulayın.
TAKIM HİZMETİ
Devlet Hizmetlerinin Kalite Yönetim Modeli
Herhangi bir kamu mükemmeliyetinin yönetiminin anahtarları olarak tanımlanan uygulamalar kümesi. Tasarımı Şili Yönetim Modeline dayanmaktadır
Devlet yönetiminin, kullanıcıların hizmetinde uygun şekilde uygulanmasını sağlamak için benzersizliğine uyarlanan mükemmellik.
Hizmet Mükemmeliyetinde Kavramlar ve Değer Zinciri
Peki kalite nedir?:
• CTC
• Justy Time
• Kaliteli çevreler
• İyileştirme için iyileştirme
• Mükemmellik Arayışı
Hizmet Mükemmeliyetinde Kavramlar ve Değer Zinciri
KAIZEN veya Sürekli İyileştirme Toplam Kalite olarak tanımlanmıştır, ancak bunun yerine KAIZEN, Toplam Kalite, Tam Zamanında ve Kalite Çevreleri gibi Japon uygulamalarını kapsayan bir şemsiyedir.
Hizmet Mükemmeliyetinde Kavramlar ve Değer Zinciri
KAIZEN bir çalışma biçimi değil, bir yaşam biçimi.
YÖNETİM VE YÖNETİM
İdarenin kendisi her zaman beş temel işlevi içerir:
• Planlama
• Organizasyon
• Koordinasyon
• Yön
• Kontrol
Bunun YÖNETİM olduğunu bilerek bir Yönetim Modeli nedir:
Kamu kuruluşları tarafından kullanılan yönetim modeli, özel alandaki yönetim modelinden farklıdır.
İkincisi ekonomik kazanımlar elde etmeye dayanırken, birincisi nüfusun sosyal refahı gibi diğer konuları gündeme getiriyor.
ENTEGRAL YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR
PLANLAMA: İzlenecek özel hareket tarzını belirleme, ona rehberlik etmesi gereken ilkeleri belirleme, yürütme işlemlerinin sırası ve uygulanması için gerekli zaman ve sayıların belirlenmesinden oluşur.
GENEL KONSEPTLER
ENTEGRAL YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR
PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ: Kurumun tüm üyelerinin performansı, bireysel verimliliği değerlendirmek ve onu arttırmak için neler yapılabileceğini görmek amacıyla değerlendirilir.
ORGANİZASYON HEDEFLERİ NELER GÖSTERİR?
Şirketin belirli bir zamanda ulaşması gereken ve çabaları ve kaynakları yönlendirmek için temel yönergeleri ve yönergeleri sağlayan sonuçları ve hedefleri belirtirler.
Kamu Politikaları nedir ve ne içindir?
Bunlar, bir hükümetin belirli bir anda vatandaşlar ve hükümetin kendisinin öncelik olarak gördüğü sorunları çözmek için yürüttüğü bir dizi amaç, karar ve eylemdir.
Bir kamu politikası, bir toplum sektöründe veya bir coğrafi alanda bir hükümet eylemi programını varsayar; Tek başına yapılmaz, ancak bir plan hazırlayarak, yani rasyonel öğeyi (düzen öğesi) tanıtarak bir programın geliştirilmesi yoluyla bir sorun yapılandırılır.
HEDEFLER NELERDİR?
Hedefler genel düzeyde kılavuz ilkelerken, sayıların zaman ve miktar olarak bir ilişkisini temsil ederler. Genel hedef bağlamda hem kısa hem de uzun vadeli hedefleri kapsamalıdır.
Hedefler birbiriyle ilişkilidir, genel hedefe ulaşmak için, yani hedeflere ulaşmak için, hedeflere ulaşmak gerekir.
KAPSAMLI YÖNETİM İLE İLGİLİ GENEL
KAVRAMLAR BÜTÇE NEDİR?
Organizasyon içindeki para akışına atıfta bulunarak faaliyetlerin rakamlar verildiği programlardır ve sermaye, maliyet ve gelir tahminini içerir. Bütçeler planlama sırasında önemli bir unsurdur, amaçları kuruluşun faaliyetlerini finansal açıdan kontrol ederken kaynakları kullanmanın ve tahsis etmenin en iyi yolunu belirlemektir.
ENTEGRAL YÖNETİM İLE İLGİLİ GENEL KAVRAMLAR
PROJE NEDİR?
Genellikle işyerinde belirli bir süre içinde yapılması gereken özel bir faaliyetler kümesidir.
ENTEGRAL YÖNETİM İLE İLGİLİ GENEL KAVRAMLAR BİR
SÜREÇ NEDİR?
Bir müşteriye teslim edilecek mal veya hizmetlerin ilerleme veya katma değer katkısına göre sıralanan bir dizi ardışık faaliyettir.
Örgütsel değişim öngörüsü ve yönetimi
müstakbel
Klasik Örgütsel Teori, evrimleşmiş olmasına rağmen, temel bir problemi gözlemler: iç örgütlenmeyi bölünmüş alanlarda görselleştirir ve çevre de bölünür, bu şekilde örgütler kendilerini geleneksel olarak hareket eden Organizasyon Yapısı (EO) - yani, hiyerarşik güç - ve İş Uygulaması (PT) - yani süreçleri, iç çalışma sistemlerini, üretken yaşamı yapmanın yolu. Şekilde resmediyoruz
Zihinsel Yapı (EM)
Örgütlerimizin dayandığı, örgütsel Zihinsel Yapıya (EM), yani dünyanın örgütsel vizyonuna daha fazla önem vererek görselleşmemeyi ihmal etmediği klasik örgütsel teoriler. Bu zayıflık problemdir, çünkü örgütün Zihinsel Yapısında, yani dünyanın örgütsel vizyonunda değişiklik elde etmezsek, bu konuda önemli değişiklikler üretemeyiz ve garanti edemeyiz.
Organizasyon Yapısı (EO) ve İş Uygulaması (PT), yani süreçlerde
Tüm organizasyonun çevresi ile etkileşim halinde görselleştirilmesine ve iç bileşenler veya alt sistemler arasındaki ilişkilerin kavramsallaştırılmasına izin vererek entegrasyon için bir temel sunan Sistem Yaklaşımı.
Nasıl değişmeye başladık?
1.Ekonomik Küreselleşme.
2. İstihbarat Devrimi
3. Bilgisayar ve Kültürel Küreselleşme.
ÜNİTE 2
ÖRGÜTSEL
Yeni dünya senaryolarında ve eğilimlerinde temel şey bilginin yenilenmesi, esneklik, know-how ve know-how, yöntemleri zamanında değiştirme yeteneği olacaktır.
Bu nedenle, öğrenme asla bitmez, kalıcı olarak yapılan ve bireylerin kendileri ve örgütleri tarafından, onlara dayatmaya gerek kalmadan bir zorunluluk olarak algılanacak olan hayati bir işlevdir.
Bu bağlamda, teorik bilginin yerini uygulamada gerçek yeterlilik alacaktır.
Bu, idari yaklaşımlarda, kavramlarda ve uygulamalarda derin değişiklikler yaratacaktır.
Örgütsel teorinin bu yeni yönergelerine dayanarak, Sosyal Bilgi Yönetimi aşağıdaki gibi bazı kavram ve teknikleri ifade eder:
- Örgütsel Bilgi,
- Örgütsel Öğrenme,
- Sosyal Olarak Dağıtılmış Bilgi ve-Yetkinlik Yönetimi
Mevcut organizasyonlar için ana rekabet avantajının
örgütsel bilgi olduğunu, ancak DEĞİŞİM NEDİR?
Bunu iyi açıklamak için, değişimin metaforu tarafından sunulan, konformasyonunun farklı yönlerini gruplayan bilgi seviyesine geçmemiz gerekir: 1. -Otopoie'nin bir tezahürü olarak, 2.-Karşılıklı nedensellik ağı olarak, ve, 3. - Diyalektik bir değişim süreci olarak. Bunlara stratejik öngörü niteliklerini eklersek, önemli kurumsal değişim yönetimi araçlarına sahip olabiliriz.
Fakat, DEĞİŞİKLİK NEDİR?
1. -Ototopoie tezahürü olarak,
2.-Karşılıklı nedensellik ağı olarak, ve,
3. - Diyalektik değişim süreci olarak.
Bunlara stratejik öngörü niteliklerini eklersek, önemli kurumsal değişim yönetimi araçlarına sahip olabiliriz.
Kesin anlamda otopoez, "sistemlerin kendilerini üretebilme yeteneğidir". Bu ifade, canlıların biyolojik bakış açısından doğar, ancak yakından gözlemlenirse, herhangi bir sistem ve dolayısıyla sosyal bir fenomen için geçerlidir.
MATURANA VE VARELA KALKINMA VE DEĞİŞİM
Beklenti, geleceğin gelişimini aşağıdaki bakışlarla görür:
I. Gelecek, tek bir gerçeklik olarak değil, çoklu bir gerçeklik olarak algılanır, çünkü insanın eylemi her zaman projeler ve arzularla somutlaştırılır ve bunlar eğilimlerin ve potansiyellerin gelişmesinin bir devamı olabilir.
KALKINMA VE DEĞİŞİM
Beklenti, geleceğin gelişimini aşağıdaki bakışlarla görür:
II. Atalet kararları, değişim kararları veya potansiyellerin ortaya çıkışı, aktörler projeleri hakkında, aktörler projeleri, arzuları ve korkuları hakkında sorgulanarak alınır.
KALKINMA VE DEĞİŞİM
Beklenti, geleceğin gelişimini aşağıdaki bakışlarla görür:
III. Kalkınma, bir topluluğun ekonomik, sosyal, kültürel, politik, bilimsel ve teknolojik refahı ile daha iyi bir yaşam kalitesi aramayı amaçlayan süreçtir, Ancak gelişim dinamik bir sistemdir ve yöneticisi insanın kendisidir ve bu geleceğin görüntülerini etkiler, çünkü insan sosyal gerçekliği farklı şekillerde geliştirmeye çalışmıştır.
KALKINMA VE DEĞİŞİM
Potansiyel müşteri geleceğin gelişimini şu bakışla görür:
IV. Kalkınma dinamik bir sistemdir çünkü unsurları (ekonomik, sosyal, kültürel, politik, bilimsel, teknolojik) etkileşim ilişkileri uygular.
Ancak bu anlayış statik değil dinamiktir, STRATEJİK KORUMA VE ÖRGÜT YÖNETİMİ
Üçüncü binyılın bir organizasyonu, içinde yer alan tüm aktörlerin yardımıyla beklenen süreçleri ana hatlarıyla belirtmelidir.
Sonuç olarak, bir yönetim aracı olarak stratejik öngörü, bir kuruluşun ya da bir kısmının olası evrimlerini belirli bir zaman diliminde, çevresi (içsel ve dışsal) ile olan etkileşimlerini dikkate alarak analiz eder. örgütün aktörlerinin iradesinin birleştiği toplu tatbikat yoluyla mümkün olan en iyi alternatif
DEĞİŞİM DEVAM ETMEK İÇİN PRATİK BİR METODOLOJİ GELİŞTİRME
8 adımda kotter değişim yönetimi modeli
Bir veya iki süreçte küçük bir değişiklik için veya tüm organizasyon sisteminde büyük bir değişiklik yapmak istiyorsanız, zorluğun büyüklüğü ile rahatsız ve korkutucu hissetmek normaldir.
Değişimin gerekli olduğunu biliyorsunuz, ancak bunun nasıl gerçekleşeceğini gerçekten bilmiyorsunuz.
Nereden başlamalı?
Kimler dahil olacak?
Adım 1: Aciliyet duygusu yaratın
Değişimin gerçekleşmesi için tüm şirketin bunu gerçekten istemesine yardımcı olur. Değişim ihtiyacı etrafında aciliyet duygusu geliştirin. Bu, harekete ulaşmak için ilk motivasyonu uyandırmanıza yardımcı olabilir.
Ne yapalım:
• Potansiyel tehditleri belirleyin ve gelecekte neler olabileceğini gösteren senaryolar geliştirin.
• Kullanılması ya da kullanılması gereken fırsatları inceleyin.
• Dürüst tartışmalara başlayın ve insanların düşünmesini ve konuşmasını sağlamak için ikna edici nedenler verin
• Müşterilerin argümanlarını güçlendirmeleri için destek alın.
İnsanları değişimin gerekli olduğuna ikna edin. Bu genellikle güçlü liderlik ve organizasyon içindeki kilit kişilerin görünür desteği anlamına gelir. Değişimi yönetmek yeterli değildir. Ayrıca liderlik etmek zorundasınız.
Şirket içinde değişim liderleri bulabilirsiniz. Değişime öncülük etmek için, iktidarları konumları, statüleri, deneyimleri ve siyasi önemleri de dahil olmak üzere çeşitli kaynaklardan gelen bir koalisyon ya da etkileyici bir ekip kurmalısınız.
2. Adım: Güçlü bir koalisyon oluşturun
Bir kez oluşturulduktan sonra, “koalisyonunuzun” bir ekip olarak çalışması ve sürekli değişim ihtiyacı etrafında aciliyeti ve ivmeyi inşa etmesi gerekir.
Ne yapalım:
* Organizasyonunuzun gerçek liderlerini belirleyin * Duygusal bir bağlılık isteyin
* Değişim
yaratmada ekip olarak çalışın * Ekip içindeki zayıf alanları tespit edin ve farklı departmanlardan ve şirketin farklı seviyelerinden iyi bir karışımınız olduğundan emin olun.
3. Adım: Değişim için bir vizyon oluşturun
Bir değişikliği düşünmeye başladığınızda, muhtemelen birçok harika fikir ve çözüm olacaktır. Bu kavramları, insanların kolayca anlayabileceği ve hatırlayabileceği bir genel bakışla ilişkilendirin. Net bir vizyon, herkesin neden bir şey yapmalarını istediğini anlamasını sağlayabilir. İnsanlar neyi başarmaya çalıştıklarını kendileri gördüklerinde, onlara verilen direktifler daha anlamlı olur.
Ne yapalım:
• Değişmesi gereken değerleri belirleyin
• Kuruluşun geleceği olarak “gördüklerinizi” yakalayan kısa bir özet
oluşturun • Bu vizyonu yürütmek için bir strateji oluşturun
• Koalisyonunuzun vizyonu 5 veya daha kısa sürede tanımlayabildiğinden emin olun
• Sık sık "vizyon ifadenizi" uygulayın.
4. Adım: Vizyonu iletin
Vizyonu oluşturduktan sonra ne yaptığınız başarısını belirleyecektir. Mesajınızın şirket içindeki günlük iletişimde güçlü yeterlilikler bulması muhtemeldir, bu nedenle sık sık ve güçlü bir şekilde iletişim kurmalı ve yaptığınız her şeye eklemelisiniz.
"Konuşmayı yürümek" de önemlidir. Yaptığınız şey söylediklerinizden çok daha önemli ve güvenilir. Başkalarından beklediğiniz davranış türünü gösterin
Ne yapalım:
• Değişim vizyonunuz hakkında sık sık konuşun
• İnsanların kaygı ve endişelerine açık ve dürüst bir şekilde cevap verin
• Eğitimden performans değerlendirmesine kadar vizyonunuzu tüm operasyonel yönleriyle uygulayın. Her şeyi vizyona bağlayın
• Örnek olun
Bu adımları takip ederseniz ve değişim sürecinde bu noktaya gelirseniz, bunun nedeni vizyondan bahsetmiş olmanız ve kuruluşun her seviyesinden ona abonelik oluşturmuş olmanızdır. Umarız, çalışanlarınız değişiklikle uğraşmak ve teşvik ettiğiniz faydaları elde etmek isteyecektir.
Ama değişime direnen var mı? Yolda olan süreçler veya yapılar var mı?
5. Adım: Engelleri kaldırın
Ne yapalım:
• Değişimin lideri olan ve birincil rolleri değişikliği yapacak olan yeni kişileri tanımlamak veya üstlenmek.
• Vizyonunuza uygun olduklarından emin olmak için organizasyon yapısına, pozisyonlarına ve ödül sistemlerine bakın.
• Değişim için çalışan insanları tanıyın ve ödüllendirin
• Değişime direnen kişileri belirleyin ve ihtiyaç duyduklarını görmelerine yardımcı olun
• Engelleri kaldırmak için adımlar atın (insan olsun veya olmasın)
6. Adım: Kısa vadeli kazançların garantilenmesi
Hiçbir şey başarıdan daha fazlasını motive etmez. Değişim sürecinde şirketinize zafer zevki katın. Kısa bir süre içinde (değişime bağlı olarak bir ay veya bir yıl olabilir), halkınız için somut sonuçlar elde etmeniz gerekecektir. Aksi takdirde, eleştirel ve olumsuz insanlar sürece zarar verebilir.
Ne yapalım:
• Değişimi eleştirenlerin yardımı olmadan uygulayabileceğiniz garantili başarı projeleri arayın
• Pahalı olan erken hedefleri seçmeyin. Her projenin yatırımını haklı göstermek istersiniz.
• Her bir projenin artılarını ve eksilerini dikkatle analiz edin. İlk hedefinizde başarılı olmazsanız, değişim inisiyatifinize tamamen zarar verebilir.
• Hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olan kişilerin çabalarını kabul edin.
7. Adım: Değişiklik üzerine inşa edin
Zafer çok erken ilan edildiğinden birçok değişim projesi başarısız oluyor. Gerçek değişim çok derinden gerçekleşir. Erken zaferler, uzun vadeli bir değişiklik yapmak için yapılması gerekenlerin sadece başlangıcıdır.
Her zafer neyin iyi gittiğini geliştirme ve nelerin geliştirilebileceğini belirleme fırsatı sunar. Yapılması gerekenler:
• Her zaferden sonra neyin iyi gittiğini ve nelerin iyileştirilmesi gerektiğini analiz edin
• Elde ettiğiniz momentuma dayanmak için daha fazla hedef belirleyin Sürekli iyileştirme fikri Kaizen hakkında bilgi edinin
• Daha fazla ajan ve değişim liderleri ekleyerek fikirleri taze tutun
Kotter 8 Adımda Değişim Yönetimi Modeli
Adım 8: Şirket Kültüründe Çapa Değişimi
Son olarak, herhangi bir değişikliğin işe yaraması için, kuruluşun özünün bir parçası olması gerekir. Şirket kültürü genellikle ne yapılacağını belirler, bu nedenle vizyonunuzun arkasındaki değerler günlük olarak gösterilmelidir.
Değişimin kuruluşunuzun her alanında görülmesini sağlamak için sürekli çaba gösterin. Bu, kurumun kültüründe değişime sağlam bir yer verilmesine yardımcı olacaktır.
8 adımda kotter değişim yönetimi modeli
Adım 8: Şirket kültüründe çapa değişimi
Ne yapalım:
• Fırsat ortaya çıktığında ilerleme hakkında konuşun. Değişim süreçleri hakkında başarı hikayeleri anlatın ve duyduğunuz diğer hikayeleri tekrarlayın.
• Her yeni işe alım ve eğitim verdiğinizde değişimin ideallerini ve değerlerini ekleyin
• Orijinal değişim koalisyonunuzun ana üyelerini kamuoyu ile onaylayın ve personelin geri kalanının - yeni ve eski - katkılarınızı hatırladığından emin olun.
• Kilit değişim liderlerini ayrılırken değiştirmek için planlar oluşturun. Bu, mirasınızın kaybolmamasını veya unutulmamasını sağlayacaktır.
8 adımda kotter değişim yönetimi modeli
Anahtar noktaları:
Bir kuruluşu başarıyla değiştirmek için çok çalışmalısınız. Dikkatlice iyi bir temel planladığınızda ve inşa ettiğinizde, değişimi uygulamak çok daha kolay olabilir ve başarı şansınız artabilir. Çok sabırsızsanız ve sonuçları çok erken bekliyorsanız, başarısız olma olasılığınız daha yüksektir.
Bir aciliyet duygusu yaratın, güçlü değişim liderleri kazanın, bir vizyon oluşturun ve etkili bir şekilde iletişim kurun, engelleri kaldırın, kısa vadeli başarılar oluşturun ve değişim üzerine inşa edin. Bunları yaparsanız, değişimi organizasyon kültürünüzün bir parçası haline getirmeye yardımcı olabilirsiniz.
8 ADIMDA KOTTER DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Değişim yönetimi
Örgütsel Personel
Değiştirmenin ilk adımı, bunu
şimdi okuyabilirsiniz Evet
- Gelecekte en başarılı olacak kuruluşlar, temel, kalıcı ve sistem genelinde değişiklikleri hızlı ve etkili bir şekilde benimseyebilecek kuruluşlar olacaktır. Değişim…
-The ülke
-Politicians
-Benim meslektaşları
-Benim arkadaşlar
-Benim Komşular
-Eşim
-Benim çocuk
-Professionals
Meli I değişir mi?
Bir soru: Biz insanlar kendi kaderimizin mimarları mıyız?
Evet
Hayır
"Pedro'nun atölyesi"
- Pedro'nun lastik tamir ettikleri bir atölyesi var, üç kişi onunla çalışıyor. Bir gün Pedro üç araç satın almaya karar verir, lastikleri onarmak için özel anahtarlar.
- Aylarca, işçiler müşterilere lastikleri onarmak için çok fazla fiziksel çaba sarf etmek zorunda kaldılar ve günümüzde anahtarların faydaları açıktı: daha hızlı servis, mekanikte daha az fiziksel çaba, birkaçını adlandırmak.
“Pedro'nun atölyesi”
-Ancak, üç anahtarın satın alınmasından sonra ilk ayın sonunda çok ilginç bir şey oldu.
-Ayın sonunda: ÜÇ ANAHTARIN HİÇBİRİ, YENİ BİR ZİHİNDE KULLANILAMAZ.
"PEDRO ÇALIŞTAYI"
-İlk başka bir takım tarafından yok edildi
-İkincisi büküldü ve artık kullanışlı değildi
-Üçüncü, tamirci bir müşterinin arabasından çıkarmayı unuttu, hiç geri dönmedi.
Mekanik cevapları
-Pedro, ben üç mekanik, 30 gün içinde böyle pahalı üç aracı kaybetmek ve mahvetmek nasıl mümkün olduğunu soruyorum.
-Mekaniğin yanıtı şöyleydi:
"Evet, hepsini berbat ettik ve kaybettik, bunların hepsi oldu ve belki de sadece tesadüfen değildi."
Değişim yönetimi
Kavramlar:
- Değişim işleri farklılaştırmayı amaçlıyor.
- Değişim müdahalesi planlı bir eylemdir ve bazı şeyleri değiştirme eğilimindedir.
- Katalizör görevi gören ve değişimi yönlendirme sorumluluğunu üstlenen kişi veya kişilere şunlar denir: değişim aracıları
.
-Günlük müşteri her zamankinden daha haklı ve slogan girişimde tatmin edici ya da yok olmaya indirgenmiş durumda.
-Globalizasyon, bilgi sistemleri ve konsolidasyonlar (stratejik ittifaklar, birleşme vb.) HER ŞEYİ - ŞEFEFLER ŞEFİNDEN SON ÇALIŞAN'a - kurumsal değişim skorunu dans ettirmeye zorladı.
- Teoriler sürekli gelişiyor.
-Kızları yiyen büyük şirketler değil, yavaş olanları yiyen hızlı şirketler.
Değişim Eğrisi
- "Değişim Eğrisi" modeli, Kübler-Ross'un (1971) çalışmalarında altı aşamadan oluşmaktadır:
- İnkar, Öfke, Depresyon, Korku, Müzakere ve Kabul.
- Daha sonra Jaffe ve. Scott, Dr. Kübler-Ross'un modelini dört aşamada örgütsel değişim sürecine uyarladı: İnkar, Direniş, Keşif ve Taahhüt ve "Değişim Eğrisi" modelini yarattı.
İYİLEŞTİRME DÖNGÜSÜ DEĞİŞİM EĞRİSİNİ DEVAM EDİYOR
- Amaç: Değişim eğrisi, insanlara, gruplara ve kuruluşlara değişim sürecini anlama, kabul etme ve yönetme konusunda rehberlik etmek için tasarlanmış bir araçtır.
- Esas olarak değişimin erken aşamalarında veya değişime karşı direnç önemli olduğunda kullanılır.
- İdeal kitle, kendilerini başlatmadıkları bir değişikliğe tabi kişilerdir.
En iyi hizmeti verebilmek için...
- En iyi personel
- En iyi ürün veya hizmetler
- İş sevgisi
- Müşteri sevgisi
- Hizmetinize bir şeyler ekleyin…
- Farklı ve benzersiz kılan “bir şey”.
Değişime doğru adımlar
- Otantik İnsanın Temel Haklar
: - Otantik insan, biri olma salt gerçeği ile, aşağıdaki haklara sahiptir
diğerleri ona hareket etmek istiyorum farklı bir şekilde hareket etmek için.
- İşleri kusurlu yapmak.
-Her zaman yanlış olmak.
-Kendi ve farklı şekilde düşünmek.
- Fikirlerinizi değiştirmek için.
Değişim ilkeleri
- 1. Değişim, izole bir olay değil sürekli bir süreçtir.
- 2. Değişimin yeterli bir şekilde yönetilebilmesi için deneyimlenmesi ve yönetilmesi gereken aşamalı bir davranış dizisi vardır.
- 3. İnkar, endişe, tiksinme ve direniş gibi görünüşte zararlı davranışlar, değişim sürecinin normal ve benimseyen unsurlarıdır.
Değişimin Olası Sonuçları
- Oryantasyon Bozukluğu -
Karışıklık
- Belirsizlik
- Stres
- Bozukluk
- Düzensizlik
Değişim eğrisi dört aşamadan oluşur:
-Genellikle sırayla meydana gelen İnkar, Direnç, Keşif ve Taahhüt. Bununla birlikte, düzenin değişmesi ve bir aksilik olsa bile, değişimin hızı da değişebilir ve nihai amaç Taahhüt aşamasına ulaşmaktır.
Değişim eğrisinin aşamaları
Olumsuzluk
- Bu aşama, insanlar ilk kez bir söylenti veya beklenmedik bir resmi açıklama sonucunda kuruluştaki bir değişim girişimi hakkında bilgi edindiklerinde ortaya çıkar.
- İnkar, değişime karşı, onu görmezden gelerek ya da geçmiş konfor ve güvenlik zamanlarını hatırlatarak bir savunma oluşturur.
- Değişim korkusu ortaya çıkmaz ve onu görmezden gelmenin nihayetinde ortadan kalkacağını düşünerek huzur ve rasyonellik davranışı ile maskelenir; aksine, ertelemek sadece durumu ağırlaştıracaktır.
İnkar Davranışları
- 1. Değişim konusundan mümkün olduğunca kaçının.
- 2. İnisiyatif almadan dikkatsizce bekleyin.
- 3. Hiçbir şey olmuyormuş gibi davran.
- 4. Yalnızca rutin işleri gerçekleştirin.
- 5. Çalışma alanınızın dışındaki merak ve keşifleri bastırın.
- 6. Küçük detaylara odaklanın ve seçici olun.
- 7. Zorluklar için dış ajanları ve diğer insanları suçlayın.
- 8. Değişim süreci ile ilgili sorgulama yöntemleri ve veriler.
Direnç
- İnkâr'dan uyandığında, uygunsuzluk ortaya çıkar, tiksinme ve geleceğin korkusu için savunmasızlık ortaya çıkar. Bu aşamanın karakteristik özelliği güç, statü, konfor, bölge, ilişkiler, antik çağ ve deneyim kaybı hissidir… kırılgan zemine adım atın!
- İnkar aşamasından farklı olarak, değişime karşı direniş tutumu burada kolayca tanınabilir, ancak pasif-agresif bir tavırla "perde arkasında" değişimle savaşırken tehlikeli bir durum ortaya çıkar.
DİRENÇ DAVRANIŞLARI
1. Neden ben?
2. Bana ne olacak?
3. Durumdaki öfke.
4. Alınan kararlar hakkında soru sorma.
5. Kalıcı olarak şikayet edin.
6. İmkansız olduğunu düşünmek.
7. Bunalmış ve bunalımlı hissetmek.
8. Yolu izlemeyi reddedin.
9. Kayıtsız ve pasif olun.
10. Engelli hissetmek.
11. “Bu işe yaramayacak; ne yaptıklarını bilmiyorlar ”
12. Adil değil!
DOLAYLI DİRENÇ DAVRANIŞLARI
1.Biz zaten denedik ve işe yaramadı.
2. biz çok meşgul.
3. Bu konuda çok dikkatli olmalıyız.
4. daha fazla bilgiye ihtiyacımız var.
5.Bir inisiyatif bekliyoruz.
6. tabii ki yapacağız.
DİRENÇ GRUBU DAVRANIŞLARI
1. Bir proje başlatmayın.
2. Yönergeleri bekleyin.
3. İnisiyatif kullanmayın.
4. Yeni fikirleri tartışın.
5. Yıkıcı eleştiri.
6. Örgütü karakterize etmek.
7. Geçmişteki başarısızlıklar hakkında konuşun.
8. Soru yönetimi becerileri.
9. İşyerinde düşük moral gösterin.
10. Hiçbir şey yapmama arzusu.
KEŞİF
- İnsanlar keşif aşamasına, değişimin gerekli ve önemli olduğunu kabul edip kabul ettiklerinde ve geçişte yardımcı olan kişisel girişimler yapmaya hazır olduklarında girerler.
- Elinden gelenin en iyisini yapmaya karar veriyorlar, yeni beceriler öğreniyorlar, keşifle teşvik ediliyorlar ve öğrenmeleri gereken her şeyden bunalıyorlar.
- Keşif, değişimi yeni bir tehdit olarak hissetme ile bir fırsat olarak görme arasında bir geçiştir.
- Bu aşamada, kanalize edilmesi ve odaklanması gereken çok fazla enerji açığa çıkar, insanlar kişisel tefekkürden çevre analizine geçer.
ARAMA DAVRANIŞLARI
-Enerji profili.
-Yeni oyunculuk ve düşünme yollarını araştır.
-Yeni olasılıkları öğrenmeye ve keşfetmeye çalışın.
- Sorunları çözmek istiyor.
-Mümkün bir gelecek hakkında bir vizyon oluşturun.
-Risk al ve yeni şeyler dene.
- Bol miktarda fikir üretin.
-İşbirliğine dayalı çalışmayı teşvik edin.
BAĞLILIK
- Bu aşamaya, deneyleri temel alan bir öğrenme sürecinden geçtikten ve yeni ortamda verimli çalışma becerisi kazandıktan sonra, insanlar değişikliği kabul etmeye ve yeni tutumlar benimsemeye karar verdiklerinde ulaşılır.
- Verimlilik artar, değişim yoluyla ustalık, rahatlama, başarı ve büyüme duygusu kazanılır, geçmişe dönme arzusu yoktur ve “statüko” gibi yeni biçimler kabul edilir.
- Başarıyı kutlamanın yolu, duygusuz kabullenmeden gurur ve coşku duygusuna kadar değişir… değişim artık normdur ve bir sonraki değişim girişimiyle yüzleşmek için kendinizi güçlenmiş hissedersiniz.
TAAHHÜT DAVRANIŞLARI
- Güven ve kontrol hissi.
- Değişim karşısında kendinizi rahat hissedersiniz.
-Yeni teknik beceriler hızla kazanılır.
- Değişim sürecinin farkında.
-Hedeflere ulaşmak için katılım.
-Etkili ve etkili çalışma.
- Sonuçların bir parçası gibi geliyor.
