Lider, liderlik ve değer yaratma

Giriş

Lider kelimesi herkes tarafından hepimizin olmak istediğimiz bir şey olarak görülüyor, kesinlikle çocukluktan beri bu unvanı getiren insanlar var ve onların çocukluktan itibaren arkadaş gruplarının "liderleri" olduklarını görüyoruz, sonra okulda ve uygulama yapmaya devam ediyorlar. işlerinde bu sıfat.

21. yüzyılımızda, şirketlerde lider kelimesi yeniden önem kazandı. Piyasalarda bulduğumuz bu kadar çok rekabet ve yenilik karşısında, astlarını yönetebilecek ve fark yaratabilecek insanlara ihtiyacınız var.

Küreselleşme, ürünlerimizi çeşitlendirmemize ve daha önce hayal bile edemeyeceğimiz sınırlara götürmemize izin verdiği için şüphesiz tüm ülkeler için çok önemli bir araç olmuştur, ancak teknoloji, yaratıcılık ve yenilik açısından güncel olmamızı gerektirmektedir ve bunun için bir hedeflere ulaşabilecek kişi.

Bu konudaki zihniyetimiz, gücü miras aldığınız veya liderliği elde etmek için oy verdiğiniz için lider olmakla ilgili değil. Lider olmak, sorumluluk üstlenmek ve şirketin gelişmesine yol açacak stratejileri düşünmek, çalışma ekibinin bu rekabet dünyasında önerilen sonuçlara ulaşmak ve ürünlerimizi veya hizmetlerimizi farklılaştırmak için hareket etmesini sağlamaktır.

21. yüzyılın lideri

Dijitalleşmiş ve küreselleşmiş bir geleceğe hazırlanma zorunluluğu, yeni ve farklı bir liderliğe, yenilikçi, tutkulu, sansasyonel bir ihtiyaca dikkat çekti. Bunlar, hayalleri ve benzersiz fikirleri olan ve gerçek bir rekabet avantajını temsil eden liderlerdir. Ortalama bir geleneksel lider önümüzdeki milenyuma kadar hayatta kalamayacak. Rekabetçi olmak istiyorsak, son tabuyu benimsemeli, duygu ve hayal gücünden inşa etmeliyiz.

21. yüzyılın dünya çapındaki şirketleri, sürekli gelişen yetenekli, tutkulu ve çeşitli bireylerden oluşan kolektifleri kullanacak. Bunların liderleri, özünde kolektif dehayı şekillendirecekler. Rekabet ortamı temelden değiştiğinden, stratejik yetenek yönetimi rekabet avantajı elde etmenin anahtarıdır. İş eşleştirmesini ve bireylerin organizasyonda çalışma şeklini yönetmek hızla temel bir liderlik ikilemi haline geliyor Liderlik, karşıt güçler arasındaki gerilimi yaratıcı bir şekilde kontrol altına alma görevi haline geldi. Bu zaten açıktır ve yeni milenyuma girerken, dualite, ikilem ve paradoks dolu bir dünyada liderlik etmenin ve yaşamanın sonuçları daha açık hale gelecektir.

Starr R. Levine'e göre, değere dayalı liderlik nitelikleri, liderlerin yeni milenyumda öğrenmelerine, uyum sağlamalarına ve olumlu yanıt vermelerine yardımcı olacaktır. Etkili iletişim yoluyla güven ilişkileri kuran samimi değerlerin motive ettiği noktalar. Lider, bu niteliklerin doğası gereği, insanları ve kuruluşları ileriye götürmeye, çalışanlarına öğretmeye ve yetkinliklerini artırmaya odaklanır. Bu bölümde Levine, 20. yüzyıldan 21. yüzyıla başarılı geçişin unsurlarını tanımlayan yedi ilkeyi sunar.

Değer yaratma

Yeni milenyumun yönetim manifestosu.

Çoğu şirketin yöneticisi birbirlerini rakip olarak görüyor ve aslında öyleler. Ama bir anlamda şirketler büyük karlar elde etmeye çalışıyor. Piyasa, fiyatları değişken maliyetler düzeyine düşüren güçleri serbest bırakır. Şirketler büyümeye, çeşitlenmeye, küreselleşmeye, büyük ve güçlü olmaya çalışıyor.

Piyasa güçleri onları parçalamak, daha önemsiz hale getirmek ve tüm güçlerini ellerinden almak için çalışır. Büyük ya da küçük herhangi bir şirketin nihai rakibi başka bir şirket değil, pazardır. Bir şirket, piyasayı yenebildiği zamandan daha fazla ayakta kalamaz veya gelişemez ve böyle olmadığında var olma hakkını kaybeder.

Bunların hepsi çok soyut veya teorik görünüyorsa, son zamanlarda aldığınız tüm tavsiyeleri unutmayın: Yöneticilerinize güçlü performansa dayalı teşvikler verin, işinize piyasa tabanlı transfer fiyatlandırması uygulayın. Tüm bu durumlarda, pazarın kurallarını kuruluşunuza aktararak daha çok pazara benzetme çabaları ile ilgilidir. Elbette sağlıklı alışkanlıklar edinmek istiyorsanız bunlardan bazılarını yapmalısınız.

Piyasayı taklit etmek o kadar kötüyse, bunu ısrarla yapmak neden tavsiye edilir? Şirketler neden rakiplerine bu kadar odaklanıyor? Hangi alternatifler var? Bu soruların yanıtlarının, birçok kişinin bu yönetim vizyonunu sürdürmesine neden olan bireyler ve kurumlar hakkındaki varsayımlarda yattığına inanıyoruz, yöneticiler kolektif olarak çok farklı bir yönetim felsefesini benimsiyorlar.

Hem bireyler hem de kurumlar hakkında alternatif bir varsayım dizisine dayanan bu felsefe, bize şirketin toplumdaki rolü, işverenler ile çalışanlar arasındaki ilişkiler ve yönetim ve yönetim işlevleri hakkında çok farklı inançlar vermektedir. meslek olarak talepleriniz. Her şeyden önce, birey, şirket ve toplum arasında çok farklı bir ahlaki sözleşmeyi varsayar.

Şirketler kendilerini, her birini diğerleriyle karşılaştıran bir dizi rekabetçi gücün ortasında buluyor. Böylelikle bir şirket, sadece doğrudan rakipleriyle değil, aynı zamanda tedarikçileriyle, müşterileriyle ve şirketin işine girmelerini engelleyen engelleri aşmakla tehdit eden diğer potansiyel rakipleriyle veya buluntularıyla rekabet içinde görülür. şirketin ürün veya hizmetlerinin yerine geçer, dolayısıyla

Yönetim, şirketin stratejik avantajlarını korumak ve bunlardan en iyi şekilde yararlanmak için şirketin tedarikçileri ve müşterileri üzerindeki gücünü teşvik etmek ve mevcut ve gelecekteki rakipleri uzak tutmanın yollarını bulmaktır.

Bu basit teorinin özü, bir şirketin ürünlerinde ve hizmetlerinde gömülü değeri en iyi şekilde yakalayabildiği zaman en çok başarılı olmasıdır. O halde amacınız, çevrenizdeki tüm değerleri en iyi şekilde nasıl yakalayacağınıza odaklanmaktır. Sorun, hem rakip müşteriler hem de tedarikçilerin aynı şeyi yapmak istemesidir. Gerçek, serbest rekabet varsa, şirketler kaynaklarının piyasa değerinin üzerinde kar elde edemezler.

Bu nedenle, stratejinin amacı böylesine açık ve serbest rekabeti önlemektir: pastanın en büyük parçasını hedeflerken başkalarının da aynısını yapmasını engellemek.

Toplum için şirketler arasında ne kadar fazla rekabet olursa o kadar iyidir. Ancak rekabet bir mülkiyet savaşı olduğu için, bireysel şirket için çıkarılacak ders açıktır: Kendisi için maksimum değeri korumak için rekabeti sınırlamak. Ancak rekabet bir mülkiyet savaşı olduğu için, bireysel şirket için çıkarılacak ders açıktır: Kendisi için maksimum değeri korumak için rekabeti sınırlamak.

Değer yaratıcıları olarak şirketler

Şirketin bu iki görüşü arasındaki karşıtlık, Norton ve 3M'nin yönetim yaklaşımlarını Westinghouse ve ABB'ninkilerle karşılaştırdığımızda ortaya çıkıyor. Norton ve Westinghouse yöneticileri Vivian, geleneksel stratejik teorinin sıfır toplamlı, köpeği yiyen dünyasında. Çekici bir ürün veya iş kolu yaratan bir şirket bulduklarında, onu satın aldılar. Belirli bir ürün için pazarın, alıcılarına ve tedarikçilerine şartlar dikte edemeyecek kadar rekabetçi olduğunu gördüklerinde, bu işleri sattılar. Onun yönetim tarzı temelde değerin sadece müşterilerinin ve tedarikçilerinin önünde değil, kendi çalışanlarının önünde tahsis edilmesine odaklanmıştı.

3M ve ABB'de bunun aksine, farklı bir yönetim felsefesi hakim oldu. Norton, giderek daha karmaşık stratejik kaynak tahsisi modelleri geliştirmeye çalışırken, 3m'nin tüm stratejisi, sürekli yenilik yoluyla değer yaratma mantığına dayanıyordu. Westinghouse'un çekici olarak bıraktığı aynı ekipman tedarik işi, kısmen, ürünlerinin işlevselliğini veya yeni pazarlara adaptasyonunu iyileştirmek için üretkenlik ve yeni teknolojilere yaptığı yatırımlar nedeniyle ABB tarafından yeniden canlandırıldı.

Bu şirketler arasındaki fark sadece 3M ve ABB'nin yenilik ve gelişime odaklanması değil, Norton ve Westinghouse ise hedeflerdeki bu farklılığın şirket hakkında çok farklı inançlardan kaynaklanmasıdır. Norton ve Westinghouse yöneticileri, şirketlerini pazar açısından düşünüyorlardı: iş satın alıp sattılar, yapabilecekleri iç pazarlar oluşturdular ve insanlara pazarın kurallarına göre davrandılar. Piyasa biçimli teşviklerle istediklerini elde ettiler. İnsanlar bir pazardaymış gibi davranmaya başladı.

Norton ve Westinghouse, şirketlerini pazar açısından düşünerek, her şeyin içinde bulunduğu bir pazar mantığının kurbanı olmaya kendilerini ikna ettiler.

Yapabilecekleri her şeyde daha etkili olmak için çabalamaktı. Stratejisi tamamen üretkenliği artırmaya ve maliyetleri düşürmeye odaklanmıştı. Davranışı kontrol etme yapıları, en küçük atık kaynaklarını ortadan kaldırmak için performansı izlemek için ayrıntılı sistemlerini geliştirirken özerkliği ödüllendirdi. Ancak bu, yenilikler üretemezdi ve çok açık olmasını istemedikleri için değil, sadece kendi içlerinde benimsedikleri piyasa mantığı sadece mevcut faaliyetlerin verimliliğini artırmaya hizmet ettiği için.

İnovasyonu ve yeni değeri değiştirmek isteyen şirketten, kaynakları en büyük anlık faydaları sağlamayan faaliyetlere tahsis etmek için genellikle belirli bir azaltma seviyesi üretmesi, yani bazı verimliliklerinden ödün vermesi istenir ve bu, Mevcut faaliyetlerden mümkün olan en yüksek üretkenliği elde etmeye çalışmak ile yeniliklere yatırım yapmak için kısa vadeli verimlilik fedakarlıklarını yapma isteği arasında köklü bir çatışma. Çığır açan yenilikler bile çoğu zaman hayatlarına mevcut alternatiflere göre dezavantajlı bir şekilde başlar ve ancak zamanla geçmiş potansiyellerine ulaşır. Sorun şu ki, insanlar tek başlarına ve yalnızca kendi çıkarları için hareket ettiklerinde, şirketin bir modern toplum kurumu olarak gerçek özünü kaybetmesidir.

Davranışın nispeten daha az engellendiği bir pazarda, insanlar bireysel kazanımları açıkça gördükleri tek başlarına ve tüm ekonomik alışverişleri yapmaya teşvik edilir. Piyasalar amaçsız ve kendi başlarına vizyonsuz olduklarından, kaynakları çok çeşitli alternatiflerden ayırarak ve ortaya çıktıkça bunları yeni alternatiflere sürekli olarak ayarlayıp yeniden tahsis ederek verimsizlikleri acımasızca bastırabilirler. Aslında bu, pazar gücünün özüdür. Ancak, insanlar piyasada faaliyet gösterirken, başarısı başkalarının eylemine bağlı olan işlemlerden kaçınma eğilimindedir, özellikle de diğerlerinin daha çekici alternatifleri varsa ve bunları takip etmeye teşvik ediliyorsa.

Şirketler ve toplum

20. yüzyılda şirketler, kolektif başarılarının hem nedeni hem de sonucu olan muazzam miktarda sosyal meşruiyet kazandılar. Diğer kurumların (siyasi partiler, kiliseler, cemaat, hatta aile birimi) genel bir düşüşün ortasında, işletme şirketleri, yalnızca bir kurum yaratmaları ve dağıtmaları nedeniyle değil, modern toplumdaki belki de en etkili kurumlar olarak ortaya çıktılar. Servetinin çoğu, ama aynı zamanda çoğu insana sosyal bir bağlam sağlaması ve bu nedenle, bireysel tatmin ve sosyal yardım kaynağı olarak hareket etmesi nedeniyle.

Ancak yüzyılın son on yılında, şirketler ve yöneticileri derin bir toplumsal kararsızlıktan muzdariptir. Karşılaştığımız yöneticilerin çoğu, ana rollerinin değer yaratmak olduğuna inanıyor ve şirketlerinin sosyal refahın yıkımının aracıları olduğunu düşünmekten çok uzak.

Onların hatası, şirketlerinin toplumda oynadıkları rolü açıkça ele alma ya da kendi meslekleri için bir ahlaki felsefe ifade etme konusundaki isteksizlikleridir. Ve bu ihmal eylemiyle, kendileri ve talimatları hakkında kamuoyunun görüşlerini şekillendiren normatif düzeni tanımlayan iktisatçılar, bilim adamları, politik gazeteciler vb. Bu algılar, birçok yöneticinin şirketlerini çok dar ve sürekli olarak düşünmesine neden olmuş, onları değerin mantıksal olarak tahsis edilmesinin bilinçsiz kurbanları haline getirmiş ve toplum için yeni değer yaratma yeteneklerini zayıflatmıştır.

Toplum için değer yaratmaya yönelik bu yeni ahlaki sözleşme, sadece yöneticiler için daha tatmin edici değil, aynı zamanda şirketlerini korumak ve genişletmek için daha etkili bir temeldir. Değer tahsisi stratejisindeki sorun, sonuçta kendi kendini yenilgiye uğratan bir duruş olmasıdır. Bu, gelgitin arkasında kalma stratejisine benziyor ve tıpkı dalga gibi, başkalarının bir şirketin savunmasını aşma yeteneği her zaman kontrol altında tutulamaz. Böyle bir strateji ile şirket kendini gittikçe daha köşeli buluyor, çünkü değere el koymak her seferinde daha fazla çaba gerektiriyor ve sonunda uygun bir değer kalmıyor. Bu tür şirketler kendilerini bir pazar olarak görerek pazara yenik düşerler.

İnsanlar için değerler yaratın

Uygun değere sahip ekonomik varlık olma kavramıyla yönetilen şirketlerin çalışanları ile ilişkiler de ödenek kurallarına dayanmaktadır. Personel, işçilerin haksız sömürülmesine katılanlar gibi, şirketin ekonomik hedeflerine ulaşmak için değer elde edebileceği bir kaynak haline gelir. Ancak istihdam alanında yasal altyapısı olan ve en azından bazı dış işgücü piyasası biçimlerine sahip ülkelerde, bu genellikle daha iyi huylu bir şeye dönüşür. Bu sözleşme ile şirket, çalışanlarına verilen görevleri özenle yerine getirme ve yönetim tarafından belirlenen strateji, kural ve yönetmeliklere uyma istekleri karşılığında işi garanti eder.

Geleneksel iş sözleşmesi

İş güvenliği teklifini insanları sömüren biri olarak düşünmek sağduyuya aykırıdır, çünkü bu anlaşma bu şekilde ortaya çıkmamış, çoğu çalışan ve işveren bu ilişki hakkında böyle düşünmemiştir. Ancak cömert görünse de, sadakati güvence altına alma ilişkisi tarihsel olarak şirketlerin çalışanlarından mümkün olan en yüksek değeri elde etmesine izin verdi.

İnsanlar, makineler gibi bir mülkiyet nesnesi haline getirilemez. Ancak makinelerde olduğu gibi, insanlar işlerinde ve faaliyetlerinde uzmanlaştıklarında şirket için maksimum değeri elde ederler. Daha spesifik olduğunda, çalışanın benzersiz müşteri, teknolojiler, ekipman vb. İçin bilgi ve eğitimi. Şirketin yaptığı her şeyde daha üretken ve verimli olacaktır.

İş güvenliği olmadığında, çalışanlar zamanlarını ve enerjilerini şirket için çok yararlı olabilecek, ancak bunun dışında çok sınırlı bir değere sahip olabilecek özel bilgi ve eğitim almaya yatırmaktan çekinirler. Uzun vadeli ortaklık güvenliği olmadığında şirketler, çalışanların kendileri için önemli olan belirli becerilerde uzmanlaşmasına yardımcı olmak için kaynak ayırma teşviğinden yoksundur.

İş güvenliği, bu tür yatırımlar yapmak için uygun bir temel sağlar. Şirket, verimlilik ve üretkenlik anlamında bu uzmanlıktan doğrudan yararlanmaktadır. Ancak dolaylı olarak da çalışan, şirketin benzersiz faaliyetlerinde ne kadar uzmanlaşırsa, başka bir potansiyel işveren için o kadar az çekici olacaktır. Bu sadece çalışanları daha az hareketli hale getirmekle kalmaz, aynı zamanda piyasa değerini düşürür ve şirketin size daha az ödeme yapmasına ve sizden sadakat talep etmesine olanak tanır.

Ancak istismarcı olsun ya da olmasın, bu sözleşme uygulanabilir bir ilişkiyi tanımlar. Çalışanlar, işverenin işinin gerektirdiği bilgi ve özel becerileri geliştirerek şirketin verimliliğini artırırken eğitimlerini ve hareketliliklerini azaltır.

Şirket ömür boyu istihdamı garanti altına alma riskini alırken, çalışanlar sadakat ve itaat sözü vererek yöneticilerin stratejiler oluşturmasına ve bunları verimli bir şekilde uygulamasına olanak tanır.

Şirket ve çalışan arasındaki geleneksel ilişki, çalışan motivasyonu ve davranışı üzerindeki etkiyle daha yakından ilgili başka bir soruna sahiptir. İstihdam için itaat mübadelesi yapan sözleşmeler, yeni rekabet ortamının talep ettiği, performans için dağıtılmış sorumluluk atanmasına aykırı bir bağımlılık ortamı yaratır; aynı şekilde, eski psikolojik sözleşmede zımnen yer alan lordlar ve hizmetçiler kanunu da bunu yapmaz. Zaten birçok insanı, özellikle de değişen sosyal bağlamdaki gençleri kabul ediyorlar. Gençler, altın bir kafeste yaşama hakkı karşılığında yaratıcılıklarını, inisiyatiflerini ve özerkliklerini unutmaya istekli değiller.

Yeni ahlaki kavram

Yeni yönetim felsefesi, bu gerilimi gidermek için personel ile farklı bir ahlaki sözleşme üzerine kurulmalıdır. Bu sözleşmede, çalışanların her biri, ait oldukları şirket için "sınıfının en iyisi" olarak performans gösterme sorumluluğunu üstlenir ve bu performansın ortasında sürdürülebilmesi için gerekli olan sürekli bir öğrenme sürecinden geçmeyi taahhüt eder. sürekli değişim. Buna karşılık şirket, iş güvenliğine bağımlılığı değil, her bireyin en uygun gördüğü şekilde çalışma özgürlüğünü sağlamayı taahhüt eder.

Bu yeni ahlaki sözleşme, şirketlerin eski insan kaynakları politikalarında işten çıkarmaları haklı çıkarmak için yapılan bir bükülmeden daha fazlasıdır, personeli değeri el konulabilen bir kurumsal varlık olarak görmekten, yönetim felsefesinde köklü bir değişikliği temsil etmektedir. bunu bir sorumluluk ve değer katacak bir kaynak olarak düşünün. Onun benimsenmesi, babacılığın ve hatta ömür boyu iş sözleşmelerinin altında yatan küstahlığın reddedilmesi anlamına gelir. Yalnızca pazarın istihdamı garanti edebileceğini ve pazar performansının üst yönetimin her şeye gücü yeten bilgeliğinden değil, çalışanların inisiyatifinden, yaratıcılığından ve yeteneklerinden kaynaklandığını kabul ederek.

Gerçekleştirme sorumluluğu daha da rahatsız edici talepler getirir. Hattın sonunda çalışanlar, artık üst yönetimin tatsız ama gerekli kararlar vermesini bekleyemezler… Varlıkları azaltma konusunda inisiyatif almaları, aniden yükseldiğinde neyi düşürecekleri ve ne alacakları onlardır. Aynı işin daha az kişiyle yapılabileceğini gördüklerinde üretkenliği artırma veya personeli azaltma kararı. Rasyonalizasyon, şirket çapında bir üst yönetim programı tarafından kararlaştırılan on yılda bir işten çıkarmalarla devam edemez, bunun yerine sürekli iyileştirme sürecinin bir parçası olarak ve sonunda olan çalışanlar tarafından yürütülen düzenli bir faaliyettir. çizgi.Şirketler, bu sert beklentileri kabul etmenin pazarı taklit etmekten tamamen farklı olduğunu varsaymak için mücadele etmelidir. Bu eylemler, hem şirketin üretkenliğini hem de verimliliğini artırmak için bireylerin istihdam edilebilirliğini korumaya ve geliştirmeye yönelik olmalıdır.

Yeni ahlaki sözleşme, sorumluluk atamasının tersine çevrilmesi.

9. Sonuçlar

Yönetim konusu hakkında daha fazla araştırma yaptıkça, bunu bir dizi faaliyete uygulayabileceğimizi görebiliriz.

Çalıştığımız departman da dahil olmak üzere, kendimizi ne tür bir işe adadığımız veya kuruluşumuzun coğrafi konumu ne olursa olsun, nasıl liderlik edeceğimizi bilmek gerekir.

Bunu mümkün olan en iyi şekilde yapabilmeliyiz, daha yüksek hedefler önermek, işletmelerin ve ürünlerinin evrimine razı olmamak, dünya giderek değişiyor ve rekabette bir adım önde gitmek gerekiyor.

Lider olmak için fiziksel özelliklere değil birçok özelliğe ihtiyacınız var, çok fazla kapasiteye ve gelişme arzusuna sahip olmanız gerekir. Daha önce halklar liderlerinin lider olarak doğduklarına, kanlarında bulunduğuna inanıyorlardı, bugün bir lider olmanın kendine zorluklarla yüzleşebileceğini gösterdiğini biliyoruz. Küresel stratejiler ve önerilerde bulunabilmek için açık fikirli olmalısınız

totalizer'lar.

İyi bir lider, astlarına nasıl tazminat vereceğini bilir ve hedeflerine ve stratejilerine ulaşmak için kendine sahip olmanın yeterli olmadığını, bir ekip olarak çalışması gerektiğini, ekibini adama, böylece birlikte gelişip şirketlerini sınırların ötesine taşıyabileceklerini bilir. umutlar.

Bir liderin otoriteyi kabul ettiğini, çünkü şirketin en zor anlarında ilerleyebileceğini, stratejiler sunabileceğini ve çalışma ekibini nasıl destekleyeceğini ve koordine edeceğini bildiğini, rekabet ettikleri küreselleşen dünyanın farkında olduğunu ve bildiğini söyleyerek sonuca varabiliriz. ürünlerinizi ve hizmetlerinizi rekabette öne çıkarın.